II.3.b. La budgétisation des approvisionnements par quantités ...
Achats. 800 000. Marge sur coût variable. 194 000. 19.4%. Intéressement +
charges ..... pour une entreprise de diversifier ses sources d'approvisionnement.
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ROYAUME DU MAROC
JANVIER 2005
Document élaboré par :
ADEL Mohammed El Amine Sala Ljadida DRNOI
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SOMMAIRE
TitrePageSommaire2Objectif opérationnel de premier niveau du module3Objectif opérationnel de second niveau du module6Présentation du module7Résumé théorique8Introduction9I. La construction des budgets10I.1. La procédure budgétaire10I.1.1. Définition du budget10I.1.2. Les étapes de La procédure budgétaire10I.1.3. Larticulation des budgets10I.2. Le budget des ventes11I.2.1. La prévision des ventes11I.2.1.1. Lajustement linéaire11I.2.1.2. Les variations saisonnières13I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers13I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prévision des ventes16I.2. Confection du budget des ventes17II. Le budget dapprovisionnement20II.1. Les éléments du budget dapprovisionnement20II.2.Confection du budget21II.2.a. Gestion des stocks21II.2.a.1. Gestion des stocks21II.2.a.2. Méthode de gestion des stocks23II.3. Budget des approvisionnements25II.3.a. La budgétisation des approvisionnements26II.3.b. La budgétisation des approvisionnements par quantités constantes26II.3.c. La budgétisation des approvisionnements par périodes constantes27II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement28II.5. Confection du budget des approvisionnements29II.5.a. Remarques préliminaires29III. Le budget de production31III.1. Le budget des matières premières31III.2. Le budget de la main duvre33III.2.a. Le coût de la main duvre33III.2.b. Le budget de la main duvre34III.3. Le budget des autres charges34IV. Le budget dinvestissement36IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)36IV.2. Le taux interne de rentabilité37IV.3. Lindice de profitabilité38IV.4. Le délai de récupération du capital38IV.5. Le choix de financement de linvestissement39IV.5.a. Lautofinancement39IV.5.b. Le financement par fonds propres40IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH40IV.5.d. Le financement par leasing ou crédit-bail42Exercice dapplication42V. Le budget de trésorerie44V.1. lélaboration du budget de trésorerie44V.1.a. lélaboration du budget des encaissements44V.1.b. le budget des charges45V.1.c. Le budget de la TVA46V.1.d. Le budget des achats : Matières premières46V.1.e. le budget des services fonctionnels46VI. Les documents de synthèse prévisionnels50Résumé Pratique53Budget des ventes54Budget dapprovisionnement55Modèle dévaluation59Proposition dexamen de fin de module61Les références bibliographiques64 MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE
Durée : 95h
65% : théorique
30%: pratique
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit :
Gérer les budgets
Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent :
CONDITIONS DEVALUATION
A partir des études de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation nécessaire
A laide de : plan comptable, calculatrice, états de synthèse, ordinateur, tableur, logiciel de comptabilité.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect de la démarche de calcul des coûts
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques courantes et des règles établies par lentreprise
Exactitude des calculs
Application appropriée des techniques de communication écrite et verbale
Vérification appropriée du travail
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
PRECISION SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU
Elaborer le budget de vente
Elaborer les budgets de charges
Etablir le budget dinvestissement
Etablir le budget de trésorerie
Présenter les états de synthèses prévisionnels
CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
Pratique des méthodes de prévision des ventes :
Des moyennes mobiles
De lajustement
Lissage exponentiel
Coefficients saisonniers
Présentation du budget général de vente selon les ventilations suivantes :
Chronologique
Géographique
Par produit
Par canal de distribution
Elaboration des sous budgets suivants :
Charges dexploitation ;
Charges directes de commercialisation ;
Charges de production ;
Approvisionnements.
Calcul des cash flows prévisionnels en cas de financement par :
Fonds propres ;
Emprunt ;
Leasing ;
Fonds propres /emprunt.
Présentation de plan de financement prévisionnel.
Elaboration des budgets partiels suivants :
Des encaissements ;
De TVA ;
Des décaissements.
Centralisation dans le budget global de trésorerie :
Calcul de la trésorerie cumulée ;
Analyse des écarts.
Utilisation dun tableur
Présentation du :
Bilan ;
CPC.
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant délaborer le budget de vente (A) :
Définir le budget ;
Expliquer les objectifs délaboration des budgets ;
Expliquer le schéma délaboration des budgets ;
Insister sur limportance du budget de vente ;
Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les prévisions des ventes.
Avant détablir le budget dinvestissement(C) :
Connaître les types dinvestissement ;
Pratiquer les méthodes de choix des investissements :
Valeur actuelle nette ;
Le taux interne de rendement ;
Le délai de récupération ;
Lindice de profitabilité.
présenter le tableau damortissement demprunt ;
Avant détablir le budget de trésorerie (D) :
Définir le budget de trésorerie ;
Saisir lutilité dun budget de trésorerie ;
Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ;
PRESENTATION DU MODULE
Le module de gestion budgétaire a pour objectif de développer chez le stagiaire les compétences nécessaires pour la réalisation de lune des tâches importantes du gestionnaire, à savoir gérer un budget.
Ainsi, les situations dapprentissage sarticulent, successivement, autour des thèmes suivants :
Elaborer le budget de vente ;
Elaborer les budgets de charges ;
Etablir le budget dinvestissement;
Etablir le budget de trésorerie ;
Présenter les états de synthèse prévisionnels.
Le volume horaire du module est composé de 96 heures de formation réparties en 65 heures de dapprentissages théoriques et 30 de travaux pratiques.
INTRODUCTION
Gérer ( une entreprise) cest prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Prévoir, cest à la fois évaluer lavenir et le préparer, prévoir cest déjà agir
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, cest faire de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes.
En économie dentreprise, une prévision est appelée « budget ».
Les budgets de lentreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations. Dans lentreprise un budget est une prévision, alors que dans ladministration il est plutôt une allocation (une autorisation) de dépenses.
Quest ce que la gestion budgétaire ?
Cest une technique de gestion qui consiste à partir dune prévision objective des conditions internes et externes dexploitation, de fixer à lentreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour latteindre.
Que faut-il entendre par :
les conditions internes et externes dexploitation
Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques, les possibilités dapprovisionnement en matières premières.
Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les capacités productives de lentreprise, etc.
Lobjectif
Lobjectif cest le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre daffaires de X%, par exemple. Mais lobjectif doit être échéancé : accroître notre chiffre daffaires de X% dici un an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion dobjectif but et moyens forment un couple inséparable.
La période
Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une période dun an. Cette prévision à un an sinscrit évidemment dans une prévision à plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique, la stratégie de lentreprise.
Le rapprochement
Chaque mois lentreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels. De cette comparaison résultera (ou non) une déviation quon appelle un écart.
Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en évidence les causes mais aussi les responsables de cet écart et de prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que lanalyse des écarts qui en résulte, constituent ce quon appelle le contrôle budgétaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
La phase délaboration des budgets ;
Et, la phase du contrôle budgétaire.
LA CONSTRUCTION DES BUDGETS :
La procédure budgétaire :
Définition du budget :
Le représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé en valeur et/ou en quantité.
Les étapes de la procédure budgétaire :
la procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;
Elaboration dun budget provisoire par ces responsables ;
Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
Elaboration des budgets définitifs ;
Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.
Larticulation des budgets :
On distingue quatre catégories de budgets :
Les budgets dexploitation : ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et budget des frais de commercialisation), le budget de production et le budget des approvisionnements.
Le budget des investissements : il recense les engagements à court terme qui découlent des projets dinvestissement de lentreprise.
Le budget des frais généraux (charges de structure) : il regroupe les charges liées à ladministration générale de lentreprise.
Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en terme dencaissements et de décaissement, et permet le suivi régulier de la situation de trésorerie de lentreprise. Lélaboration des documents de synthèse prévisionnelle constitue la dernière étape de la construction budgétaire.
Le budget des ventes :
Lobjectif est de chiffrer en volume lactivité prévisionnelle des services commerciaux afin destimer :
Les ressources potentielles tirées de la vente ;
Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services vendus par lentreprise.
Des outils mathématiques et statistiques permettent à lentreprise de prévoir lévolution de ses ventes à court terme.
La prévision des ventes :
Des outils mathématiques et statistiques permettent à lentreprise de prévoir lévolution de ses ventes à court terme. Ces techniques consistent à extrapoler les évolutions futures à partir de lobservation des phénomènes passés.
Lajustement linéaire :
Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres daffaires annuels (en milliers de dirhams), réalisés par lentreprise Previtec de N à N(4
AnnéesNN(1N(2N(3N(4CA23 00028 00031 00037 00040 000
Représentons sur un graphique lévolution du chiffre daffaires au cours de la période écoulée :
EMBED Excel.Chart.8 \s
Nous constatons que lévolution présente une certaine régularité dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogène ayant approximativement la forme dune droite.
Lajustement linéaire consiste à déterminer cette droite significative de la tendance des ventes sur la période dobservation et son équation. Léquation de cette droite est de la forme y = ax (b.
Réaliser un ajustement linéaire consiste à trouver les paramètres (a et b) de cette équation.
Pour cela, on peut utiliser différentes techniques. Dans tous les cas, on peut interpréter ainsi les éléments de léquation :
y = valeur du phénomène étudié (CA) ;
x = période retenue pour lobservation du phénomène (les années) ;
a = coefficient directeur de la droite qui mesure laccroissement moyen du phénomène (dans lexemple, accroissement annuel moyen des ventes).
b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation.
Léquation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la droite soit minimale.
La somme des distances est minimale pour :
EMBED Equation.3 ; EMBED Equation.3
Avec EMBED Equation.3 et EMBED Equation.3
Application : lentreprise (Preivitec)
Nous pouvons dresser le tableau suivant :
Annéesxi yi XiYiXiYiX²N123 000-2-8 80017 6004N+1228 000-13 8003 8001N+2331 0000-80000N+3437 00015 2005 2001N+4540 00028 20016 4004TOTAL15159 0000043 00010
EMBED Equation.3 ; EMBED Equation.3
dans notre exemple :
EMBED Equation.3 ; EMBED Equation.3
calculons a et b :
EMBED Equation.3 ; EMBED Equation.3
Equation de la droite dajustement
y= 4300+18 900
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait être de :
y=(4300(6)+18 900= 44 700
Le chiffre daffaires prévisionnel peut donc être estimé à 44 700 000 DH pour N+5.
Critique de la méthode :
Léquation nindique quune tendance moyenne qui pose comme hypothèse que lévolution passée se reproduira à lidentique. Dautre part, cette méthode nest applicable que si le phénomène est réellement linéaire.
Les variations saisonnières :
Les coefficients saisonniers :
Considérons les chiffres daffaires mensuel de lentreprise Manurin pour les deux années passées :
Jan.Fév.Mar.Avr.MaiJuinJuil.AoûtSept.Oct.Nov.Déc.N202221183028253224326280N+1232522203228263528407592Le report des données sur un graphique, permet de remarquer que lactivité est soumise à des variations saisonnières : EMBED Excel.Chart.8 \s
Forte activité en mai, août et décembre ;
Activité réduite en janvier, avril et juillet.
Compte tenu de lamplitude des fluctuations observées, la prévision ne peut être réalisée à partir de la seule tendance générale dégagée en utilisant un ajustement linéaire. Il importe alors dintégrer dans les prévisions des ventes les variations saisonnières grâce au calcul des coefficients saisonniers.
Ils indiquent la quote-part de niveau dactivité de la période considérée par rapport à un niveau dactivité de référence.
En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part de chaque période (mois ou trimestre) au total de lannée.
Deux modalités de calcul sont utilisées :
Calcul des rapports au total de lannée : coefficients saisonniers simple;
Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers moyens.
coefficients saisonniers simple :
CS = Total période ( Total général
Dans lexemple :
Année NAnnée N+1Total périodeCoefficients saisonniersCoefficients saisonniers en %Jan.202343*0,0512**5,12Fév.2225470,05605,60Mar.2122430,05125,12Avr.1820380,04524,52Mai3032620,07387,38Juin2828560,06676,67Juil.2526510,06076,07Août3235670,07987,98Sept.2428520,06196,19Oct.3240720,08578,57Nov.62751370,163116,31Dec.80921720,204820,48Total3944468401100* Total période : janvier : 43=20+23
** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total général= 43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre daffaires général
Remarque :
On prend la précaution de calculer les coefficients sur le total des périodes (ici les deux années). En effet, si on ne retient quune année, il est possible que les événements exceptionnels (lancement dun produit par exemple) soient intervenus dans lannée considérée et que les coefficients ainsi calculés soient peu représentatifs de lactivité habituelle de lentreprise.
Les coefficients saisonniers moyens :
Année NAnnée N+1Période moyenneCoefficients saisonniers moyensJan.202321,50,6143Fév.222523,50,6714Mar.212221,50,6143Avr.1820190,5429Mai3032310,8857Juin2828280,8000Juil.252625,50,7286Août323533,50,9571Sept.2428260,7429Oct.3240361,0286Nov.627568,51,9571Dec.8092862,4571Total3944463512
Moyenne générale mensuelle = chiffre daffaires total / nombre de mois
= 840/(2*12) = 35
Moyenne période : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5
Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614
Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprimé en pourcentage est égal au coefficient saisonnier moyen divisé par 12. Ainsi, par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%.
Interprétation : les coefficients les plus élevés sont constatés pour les périodes de plus fortes activité. Lactivité de décembre représente, à elle seule, plus de 20% du chiffre daffaires annuel première méthode) ou encore le chiffre daffaires de décembre représente 2.46 fois le chiffre daffaires mensuel moyen réalisé (deuxième méthode).
On vérifie également quau mois davril, lactivité est la plus réduite : les coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois là (4.52% de lactivité totale selon la méthode 1.
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers nont pas la même valeur, lors de leur utilisation, on obtient des résultats identiques.
Coefficients saisonniers et prévisions des ventes
A partir dune prévision annuelle, on peut déterminer les chiffres daffaires par périodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients saisonniers.
Supposons dans notre exemple que lentreprise retienne pour lannée N+2 une prévision de chiffre daffaires de 500 000 DH.
Calculons selon lune et lautre méthode énoncée ci-dessus les prévisions de chiffre daffaires mensuelles :
Périodes
Méthode Coefficients saisonniers simples
Méthode Coefficients saisonniers moyens
Coefficients saisonniers en %Chiffre daffaires
(en 1000 DH)Coefficients saisonniers moyensChiffre daffaires
(en 1000 DH)Jan.5,1225,60,614325,60Fév.5,6280,671427,98Mar.5,1225,60,614325,60Avr.4,5222,60,542922,62Mai7,3836,90,885736,90Juin6,6733,350,833,33Juil.6,0730,350,728630,36Août7,9839,90,957139,88Sept.6,1930,950,742930,95Oct.8,5742,851,028642,86Nov.16,3181,551,957181,55Dec.20,48102,42,4571102,38Total10050012500,00
CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60
CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58
On vérifie que le total du chiffre daffaires est égal à 500 000 DH
On remarque que les prévisions de chiffres daffaires sont légèrement différentes selon quon utilise lune ou lautre méthode. Ces écarts sont dus aux arrondis retenus dans les calculs.
Confection du budget des ventes
La prévision des ventes peut être faite en faisant appel aux différentes méthodes de prévision étudiées, méthodes dextrapolation qui prolonge lévolution du passé dans le future (futur proche), et suppose la stabilité économique, dautres incidences auront pour effet la diminution de la demande ou des prix non pas été prise en considération dans les différentes méthodes le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets si les ventes ont été ventilées comme suit :
ventilation chronologique :
ventilation géographique
ventilation par produit
ventilations par canal de distribution
Exemple de confection de budget des ventes
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier trimestre sont :
produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh lunité
produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh lunité
Ses ventes sont ventilées comme suit :
Produit janvierfévriermarsA15%15%70%B60%20%20%MoisQuantitéP.U prévisionnelMontantTVA 20%CA prévisionnelJanvier45 000431 935 000387 0002 322 000Février45 000431 935 000387 0002 322 000Mars210 000439 030 0001 860 0010 836 000Total300 00012 900 0002 580 00015 480 000Budget des ventes (H.T)
Produit A
Produit B
MoisQuantitéP.U prévisionnelMontantTVA 20%CA prévisionnelJanvier90 000857 650 0001 530 0009 180 000Février30 000852 550 000510 0003 060 000Mars30 000852 550 000510 0003 060 000Total150 00012 750 0002 550 00015 300 000Exercice
Ventilation géographique
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux régions.
La région du nord et la région du sud. Le prix prévisionnel est identique dans les 2 régions.
Sur le nordSur le sudtotalQCAQCAQCA1 er trimestre80016 000100020 000180036 0002éme trimestre70014 000120024 000190038 0003éme trimestre100020 000140028 000240048 0004éme trimestre90018 000100020 000190038 000Total3400460092 0008000160 000
Les ventes de lannée suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prévisions)
nordSud1 er trimestre600 Kg800 Kg2éme trimestre400 Kg900 Kg3éme trimestre800 Kg1100 Kg4éme trimestre800 Kg1000 Kg Le prix de vente est 20 DH (H.T)
Budget des ventes prévisionnelles (N + 1)
(Et programme des ventes)
Sur le nordSur le sudtotalQCAQCAQCA1 er trimestre60012 00080016 000140028 0002éme trimestre4008 00090018 000130026 0003éme trimestre80016 000110022 000190038 0004éme trimestre80016 000100020 000180036 000Total260052 000380076 0006400130 000 Exercice : reprendre les mêmes données et ajouter la TVA 20%.
Le budget dapprovisionnement
Le budget dapprovisionnement permet de sassurer que les matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes, pour quelle ne soit pas perturbée depuis quelques temps, deux conceptions semblent sopposer.
La méthode classique soutient que le délai dapprovisionnement- fournisseurs, le temps de transport, les goulots détranglements dans une chaîne de fabrication, la production de pièces intermédiaires, le rythme différent des fabrications et des ventes. Obligent à la constitution des stocks.
La méthode dite « juste à temps » soutient quun stock nest pas nécessaire puisquil est source de financement.
Les éléments du budget des approvisionnements
- le budget des achats de matières premières est établi daprès le budget de production :
- les quantités sont issues des nomenclatures techniques,
- le prix dachat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des fournisseurs :
- le budget dapprovisionnement doit tenir compte des :
- coûts du transport
- coût de fonctionnement des services achats
- autres charges dapprovisionnement
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est indispensable pour une meilleure prévision des commandes dachat.
Confection du budget
Gestion des stocks :
1- Gestion de stock
Il est bon de rappeler que dabord le rôle de la fonction approvisionnement est de fournir les matières premières et composantes en quantités suffisantes au moment voulu et au coût le plus bas possible.
Aussi, faut il se rappeler que constituer un stock entraîne des coûts dont la minimisation doit être un objectif important de la fonction approvisionnement.
Principaux coûts engendrés par les stocks
Coûtes liés à la commande :
Passer une commande crée des charges
Frais courrier, télex,
.
Suivi des commandes particulières (contrôles chez les fournisseurs).
Frais de réception des commandes (vérification, contrôle qualité, création et circulation des documents aux intéressés).
Lensemble de ces charges forme le coût dobtention des commandes.
Coûtes liées à la possession du stock
Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le loger et le financer
Ces deux obligations génèrent des charges :
Loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage, suivi administratif,
Le coût financier : qui est constitué par le coût des ressources nécessaires au financement du BFR généré par lexistence du stock.
Le coût dopportunité gain dont lentreprise se prive en affectant des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le marché financier.
Lensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui sexprime comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.
Coûts liés à linsuffisance des stocks :
Il sagit de lensemble des frais résultants du manque de disponibilité dun article, exemple coûts des pénalités prévues dans les contrats dapprovisionnement).
La majeure partie de ces coûts correspond à un coût dopportunité dont lévaluation dépend en partie des conséquences de cette pénurie : ventes différées, ventes perdues avec ou sans perte de clientèle, arrêt de production.
Lensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock, en lui ajoutant le coût dachat des articles, on obtient le coût du stock.
2-Méthode de gestion des stocks :
Une bonne gestion de stock passe tout dabord par la connaissance et le maîtrise de :
Cadence dapprovisionnement ;
Délais de livraisons des fournisseurs ;
Niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks.
Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock qui sappuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modèle de « WILSON ».
Définition
Avant dentraimer létude du modèle de gestion de stock « WILSON », il est bon de rappeler quelques définitions.
Stock actif (SA)
Cest la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée.
Stocks de sécurité (SS)
Le SS est un volant de stock qui a deux buts :
Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ;
Faire face à un allongement du délai de livraison
Stock de réapprovisionnement (SR)
Le SR est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut bien entendu le stock de sécurité.
b) Modèle de WILSON
Les objectifs du modèle de WILSON sont de minimiser le coût global (coût de gestion) pour chaque article acheté, et de trouver le nombre optimum dapprovisionnement dans une année (a quantité économique).
Cela suppose : la régularité des ventes ou des consommations et lunicité des tarifs fournisseurs.
Formation du modèle :
Soient :
Consommation annuelle en quantité
F = coût obtention dune commande
T= taux de possession de stock par an
P= coût dun article stocké
N= nombre de commande N = C/Q
Q= quantité économique
Le coût dobtention des commandes (noté K1)
K1 = f x N et comme N/C/ Q
K1 = f X C/Q
Le coût de possession de stock (K2)
Supposons que le stock moyen EMBED Equation.3 + EMBED Equation.3
K2 + Q /2 x P x t
Le coût de gestion sécrit alors
K = K1 + K2
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt)
Solution du modèle
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur de Q. notée Q* est égal à :
Q * = EMBED Equation.3
Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement optimale N * est égale à :
N * = EMBED Equation.3
Coût de passation =coût de possession.
Exemple dapplication
Soient pour un article :
P= coût unitaire dachat : 12 Dhs
C = quantité à réapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs
F= coût dune commande : 150 Dhs
T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs
Calcul de la quantité économique de commande
La dépense totale annuelle dapprovisionnement cest à dire le coût de gestion global sécrit :
D = (C x P) + EMBED Equation.3 EMBED Equation.3 x p xt
D = (1600 x 12) + EMBED Equation.3 + EMBED Equation.3 x 12 x 0,25
Dou la quantité économique Q * = EMBED Equation.3
P x t
Q * = EMBED Equation.3 =400
Il faudra donc commander 400 articles
Calcul du nombre annuel de commandes
Calcul du nombre annuel
N EMBED Equation.3 EMBED Equation.3
Donc : la période de réapprovisionnement séparant deux commandes sera égale à : EMBED Equation.3 mois = 3 mois
Budget des approvisionnements
Il est rappelé que les modèles de gestion de stock permettent selon les cas de déterminer les paramètres nécessaires à la gestion des stocks :
la cadence dapprovisionnement
le niveau de déclenchement de la commande
le niveau de stock de sécurité
A partir de là, il est possible de budgétiser les approvisionnements.
La budgétisation des approvisionnements :
Cette budgétisation fait apparaître dans le temps léchelonnement des prévisions en termes de
commandes (enregistrements)
livraisons
consommation
niveau de stock
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :
en quantité : le budget offre dans ce cas là au service approvisionnements, la possibilité de contrôler son suivi (cest à dire du budget).
En valeur : les quantités budgétisées sont valorisées par un coût unitaire standard. Cette valorisation est dune grande utilité dans le mesure où elle permet délaborer le budget global, le budget de trésorerie ainsi que les états de synthèse prévisionnels.
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les informations qui lui sont nécessaires pour bâtir ses prévisions. Ces informations lui parviennent sous forme de budget élaborée par les services commerciaux et / ou services de production.
Il lui appartient donc dharmoniser entre ces informations et les outils de gestion de stock (module évoqué ci dessus) afin lélaborer ses prévisions de stock.
La budgétisation par quantités constantes
principe
Cette méthode consiste à lancer des commandes à quantité fixe selon la formule de WILSON) selon des périodes variables.
b- périodicités
Ces périodicités dépendent du niveau de réapprovisionnement égal au stock augmenté de la consommation moyenne pendant le délai de réapprovisionnement.
c- calcul de la périodicité
N = niveau de réapprovisionnement
N = S + stock + (d x m)
S = stock de sécurité
D = délai dapprovisionnement exprimé en mois.
M= moyenne des sorties mensuelles
EMBED Equation.3 quand le disponible atteint le niveau de réapprovisionnement, on lance la commande.
Avantage de la méthode :
permet de réduire le stock
méthode de calcul simple
Inconvénients
le mode de renouvellement basé sur le stock de sécurité peut se révéler dangereux dans la mesure où lentreprise ne maîtrise pas le délai de livraison.
Nécessite un contrôle fréquent du disponible
Ne décèle pas automatiquement le ralentissement des sorties.
La budgétisation par périodes constantes
Cette méthode soppose totalement à la première dans le sens où les quantités commandées sont variables et les périodes fixes.
principes
Quantités commandées variables
Périodicités fixes
b- la quantité commandée doit égale aux
La quantité commandée doit augmenter le stock disponible afin qil satisfasse les sorties de la prochaine période tout en préservant le stock de sécurité ;
La quantité commandée doit égale aux sorties pendant le délai dapprovisionnement et pendant le laps de temps séparant deux commandes (t) augmentées du stock de sécurité et diminuées du stock disponible (D)
Q= quantité commandé
D = délai dapprovisionnement
T = laps de temps entre deux commandes
M= moyenne des sorties mensuelles
D= stock disponibles
Q= (d+ t) x ( m d)
Avantage de la méthode
Dispense le suivi de stock en permanence et réduit le travail administratif ,
Décèle plus facilement les variations de sorties
Facilite le regroupement des commandes.
Inconvénients de la méthode
Immobilise des stocks et par conséquent des capitaux plus importants :
Le fais de ne pas réviser souvent le stock risque de créer des ruptures de stock plus fréquentes.
Le programme et le budget dapprovisionnement
Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsquils en auront besoin, il convient détablir le programme des approvisionnements ainsi que le budget correspondant.
Pour passer du programme de production au programme des approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au niveau des matières et de prévoir le stock de départ.
Stock initial
Stock initial
La construction du programme dapprovisionnement, à partir des prévisions de consommations de matières résultat du programme de production est alors purement mécanique.
Confection du budget des approvisionnements
Remarques préliminaires
1- concernant la valorisation des programmes :
Cette valorisation qui se fait au coût dachat préétabli, ne donne lieu à aucune difficulté cest la raison pour laquelle nous raisonnerons pour simplifier lexposé, uniquement sur des quantités programmées.
2- concernant la décomposition du budget des achats :
a- le point de départ du raisonnement en la matière est le niveau d es consommations.
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de déterminer les quantités à recevoir (livraisons) et les stock en résultant,
c- enfin compte tenu des délais dapprovisionnement, il convient de déterminer les dates de commandes.
3- concernant les différents types de réapprovisionnement en fonction des caractéristiques des consommations :
a- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont également réguliers du point de vue quantitatif et du point de vue chronologique.
b- lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer néanmoins les quantités à commander et den déduire le nombre idéal de commandes à effectuer durant la période ainsi que le délai séparant deux livraisons, qui sont les plus souvent pratiquées :
Livraisons de quantités égales effectuées à des dates espacées de façon irrégulières ;
Livraisons de quantité inégales effectuées à des dates espacées de façon régulières.
Exercice :
Une entreprise « X » consomme de façon régulière en une année (360 jours), 360 lors de matières premières. Le réapprovisionnement seffectuer à intervalles de temps égaux, le coût de passation dune commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unité de temps (jour) est de 0,1 Dhs.
Quel est le nombre de lots à commander pour que le coût total de lapprovisionnement annuel soit minimum ?
Solution
Coût minimum de lapprovisionnement (annuel).
C = EMBED Equation.3 = EMBED Equation.3
Le nombre de commandes à effectuer dans l année est de : EMBED Equation.3
Le délai séparant deux commandes est de : EMBED Equation.3 jours (3 mois).
Le budget de production :
La première étape dans létablissement dun plan de production est de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main duvre directe et le budget des frais généraux de production sont tous dérivés du budget de production.
Lensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intègrent les niveaux des stocks actuel et prévu et les prévisions des ventes au budget des matières premières. Les budgets mensuels des matières premières reflètent le calendrier des ventes et le délai entre la commande et la réception de ces matières premières.
Dans un souci de simplifier lélaboration du budget de production on va le répartir en trois sous budget.
budget de matière première
budget de main-duvre directe
budget des frais généraux de production
Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise).
Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette production (afin déviter le goulots détranglement) et donc la quantité de matières à consommer et leffectifs des salariés et le nombre dheures de travail.
Le budget des matières premières
Exemple
Prenons le cas dune entreprise qui produit 2 produit A et B, les prévisions des ventes pour lannée N + 1 sont :
Pour le produit A
trimestre1234Total / anVentes prévisionnelles 20002100220021008400Objectif de stock final3002003002501050Prévision de stock initial 4005005004001800Production prévisionnelle 19001800200019507650Pour le produit B
trimestre1234Total / anVentes prévisionnelles 150017001800160066000Objectif de stock final2003003002001000Prévision de stock initial 2003003003001100Production prévisionnelle 15001700180015006500 Connaissance les quantités à produire et labsorption de matières premières pas produite et le prix dachat par unité de matière première in détermine le budget de matière première.
Reprenons lexemple précédent
Si on considère que la fabrication dune unité de produit A nécessaire 1 Kg de matière première à 15 dh et quune unité de B nécessaire 0.5 Kg à 35 dh le Kg, il ressort.
TrimestresProduction AQuantité de MP en KgPrix UTotal1190011528500218001152700032000115300004195011529250Total7650115114750
TrimestresProduction BQuantité de MP en KgPrix UTotal115000,53526250217000,53529750318000,53531500416000,53528000Total66000,535115500
Le budget de la main duvre :
La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des ressources humaine doit déterminer :
laugmentation des salaires suivant chaque contrat (primes dancienneté, taux de salaire etc.
les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).
Les démissions
Les retraités etc.
Pour plier à ces problème on se base sur les anciens salaires et on tenant compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation à la retraite).
Le coût de la main duvre par unité fabriqué
Le stagiaire a déjà étudié les différentes charges analytiques, et prévisionnelles, il est capable de déterminer le coût par unité duvre fabriqué.
Reprenons lexemple précédent
Considérons que
le coût de lheure de production par unité est de 55 dh
une unité de A nécessaire 1 h
une unité de B nécessite 1h et 30 mm
Le budget de la main duvre
Le budget de main duvre se présente comme suit :
H de productionCoût par Hcoût par HU produitesCoût totalA155557650420 750B1.505582.506500536 250total957 000
Le budget des autres charges
Dans le coût de production on distingue entre :
charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matières premières et la main duvre directe.
Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui nécessitent généralement des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations
Energie électricité, charbon, fuel etc
.
Petit outillage
Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc préalablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges variables.
Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production
Reprenons lexemple précédent et considérons que les charges variable sont comme suit :
-frais généraux de production sélèvent à 30 dh par unité produite.
Budget de production du produit A
ProductionTrimestresTotal1234Charges directes
-matières premières
- mains duvre directes
28500
104500
27000
99000
30000
110000
29250
107250
114750
420750Charges indirectes
-frais généraux de production
-entretien
57000
54000
60000
58500
229500Coût de production 1900000180000200000195000765000
Budget de production du produit B
ProductionTrimestresTotal1234Charges directes
-matières premières
- mains duvre directes
26250
123750
29750
140250
31500
148500
28000
132000
115500
544500Charges indirectes
-frais généraux de production
-entretien
45000
51000
54000
48000
198000Coût de production 195000221000234000208000858000 Budget de production global
TrimestresTotal1234Produit A190000180000200000195000765000Produit B1950000221000234000208000858000total3850004010004340004030001623000
Le budget dinvestissement :
Le budget dinvestissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des éléments du budget a un rôle précis dans lélaboration dune planification et dun contrôle efficace des activités opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget dinvestissement son les plus importants.
La décision dinvestissement est dune importance capitale dans le mesure où
elle engage lavenir de lentreprise
elle a des effets difficilement réversibles
elle véhicule le progrès techniques et la productivité de lentreprise
Lentreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissement réalisable sont contraint par lenveloppe budgétaire disponible imposant à lentreprise des choix dinvestissement et des sélections des différents projet et les moyens de leurs financement.
La théorie économique classique retient quatre méthode dappréciation de la rentabilité dun investissement :
la valeur actuelle nette (VAN)
le taux interne de rentabilité (TIR)
le délai de récupération du capital investi
lindice de profitabilité (IP)
La valeur actuelle nette (VAN)
Cette méthode consiste à rapprocher la dépense dinvestissement engagée aux cash flow dégagés pendant la durée de vie du projet il ya lieu dactualisé les cash flow avec le même taux dactualisation de linvestissement.
VAN = Cash flow *- dépense initiale
Le cash flow signifie les flux de trésorerie le cash flow serait alors
Cash flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements (dépenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an le taux dactualisation est de 15% calculer la VAN
Les recettes étant constantes il suffit de multiplier par le coefficient EMBED Equation.3 EMBED Equation.3
VAN = 50 000 x EMBED Equation.3 - 150 000 = 17 608
Utilisez les tables financières
La valeur actuelle nette étant positive, linvestissement est rentable sil y a lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps
Exemple :
12345Cash flow40 00070 00070 00050 00060 000Cash flow actualisé 36 697123137177190161 986233379
VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
Le taux interne de rentabilité
Le TIR est le taux qui réalise légalité entre linvestissement et les cash flow annuels actualisés autrement dit cest le taux qui correspond à une VAN nulle.
Reprenons lexemple précédent :
= EMBED Equation.3 = EMBED Equation.3 rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
Par simple lecture de la table financière on détermine le taux i = 20%
Si le taux nest pas tablé on le détermine par interpolation
lindice de profitabilité
Lorsque le décideur dinvestissement est confronté au choix de plusieurs projet qui ne donne pas lavantage de lun par rapport à lautre il est très utile de déterminer lindice de profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui à une indice le plus élevé.
Lindice de profitabilité permet dexprimer la VAN par rapport à la dépense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux.
EMBED Equation.3
Le délai de récupération du capital investi
Cest le délai au bout du quel les cash flow dégagés permettent de récupérer le capital investi autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.
Exemple
le coût de linvestissement 150 000
cash flow 50 000
projet B
le coût de linvestissement 350 000
cash flow 75 000
le projet à retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
délai de récupération = 3 ans
projet B
325 000= 75 000 +coût de linvestissement 350 000
cash flow 75 000
le projet à retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
délai de récupération = 3 ans
projet B
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12
Délai de récupération = 4ans e t 4 mois
Le choix porte sur le projet « A »
Le choix de financement de linvestissement
Après une étude du différent projet dinvestissement linvestisseur se confrontera au choix du moyen de financement
financement par ses fonds propres (autofinancement)
financement par emprunt
financement par leasing
Lautofinancement
Dune manière générale, la détermination des futures ressources propres à lentreprise sera fondé sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements les moyens de financement doivent être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure basé lautofinancement net : le résultat non distribué augmenté des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage dacquérir une machine pour 1000 dh. Les marges espérées avant amortissements et charges financières sont de 593 dh, et 594 pour les trois premières années.
Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement :
-soit par des fonds propres
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds propres
Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants.
Financement par des fonds propres
Cash flow prévisionnels
élémentsCash flow123Marges
-dotations dexploitation aux amortissements593
333593
333593
333= Résultat dexploitation260260260- Impôt sur les résultats130130130= Résultats nets130130130+ Dotations dexploitation aux amortissements333333333= Cash flow463643643Calculons le TIR
1000 = 463 x EMBED Equation.3
1000/463 = EMBED Equation.3 = 2,16
La table financier(table 4) donne i= 18,50%
Donc le TIR = 18,50%
Les dirigeant de lentreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent 18,50% pendant 3ans.
Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh
Le tableau de lamortissement de lemprunt.
annéeCapital restant dûintérêtsremboursementAnnuité 160060200260240040200240320020200220120600720
Cash flow prévisionnels
élémentsCash flow123Marges
-dotations dexploitation aux amortissement
charges financières 593
333
60593
333
40594
333
20= Résultat dexploitation200- Impôt sur les résultat70= Résultats nets130+ Dotations dexploitation aux amortissements
- Remboursement de lemprunt 333
200333
200334
200= Cash flow263273290 Le taux interne de rentabilité des capitaux propres investis
400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3
Les cash flow nétant pas constant, on doit cherché le taux (i) par itération on prend les différents taux pour déterminer le taux le plus proche
Cash flow1,46%1,42%1,4625%1,46527%1.46275%263
273
290180.13
128.07
93.18179.89
127.72
92.80179.82
127.63
92.70179.80
127.60
92.67179.79
127.59
92.65totaux401.38400.41400.15400.07400.03
Le taux interne de rentabilité financière des 400 dh investi par lentreprise est de 46.275%.
Le taux de rentabilité du deuxième mode de financement 46.275% étant le plus élevé donne lavantage à lemprunt de 600et de compléter par les fonds propres 400.
Financement par leasing ou crédit- bail
Le crédit bail, comme son nom lindique sapparente à la fois à une opération de financement et à une opération de location.
Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés de crédit bail se chargent à cet égard de lachat des équipements à leur place dans le but de les louer.
Cette technique présente lavantage déviter à un promoteur de consacrer une part très importante de ses capitaux en investissement déquipement, en lui permettant, de renforcer les moyens de développement de lentreprise.
Exercice dapplication
La société procède à létude du financement dun investissement
valeur du matériel 600 000 dh HT
la marge de structures hors frais dinvestissement (hors charges financières et hors amortissement) 1 200 000dh
progression de lEBE de 10% par an
Les dirigeants de la société envisagent un investissement par crédit bail dune durée de cinq ans dont ses caractéristiques sont les suivantes :
loyer HT de la 1ere année 42.32%
loyer HT de la 2eme année 32.36%
loyer HT de la 1ere année 24.20%
loyer HT de la 1ere année 16.80%
loyer HT de la 1ere année 11.96%
loyer HT de la 1ere année 42.32%
La valeur résiduelle 2% de la valeur daccusation amortissable en un an les loyers sont payables au terme de chaque année.
Solution
Lévolution de lEBE est présente dans le tableau suivant :
123456300 000330 000363 300400 000440 000484 000 Le loyer du matériel
123456253 920194 160145 200100 80071 760-
Calcul des flux nets de trésorerie :
123456EBE300 000330 000363 000400 000440 000484 000Crédit bail253 920164 160145 200100 80071 760Amortissement12 000Résultat46 080135 840217 800299 200368 240472 000Impot/ résultat23 04067 920108 900149 600184 120236 000MAB23 04067 920108 900149 600184 120248 000Valeur de rachat12 000Flux nets23 04067 920108 900149 600172 120248 000600 000= EMBED Equation.3
Ceci correspondant à un taux de 11.7%
Le taux interne de rentabilité financière de 600 000 investi par lentreprise en mode de crédit bail est de 11.7% .
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est lun des éléments le plus important des budgets déjà étudies. En létablissant les dirigeant de lentreprise ont un outil qui leur permet de faire face à des situations dexcédent ou de besoin de liquidité afin dêtre en mesure de remédier à une situation dexcès par un placement rentable à court terme ou dans le cas échéant permet de prévoir à lavance les moyens de financement nécessaires au temps opportun et au moindre coût le budget de trésorerie est le dernier maillon du processeurs budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les produits en terme monétaires (encaissement et décaissement) le budget de trésorerie répond à deux impératifs.
-sassurer dun équilibre mensuel entre encaissement et décaissement.
- connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels quils figureront dans le bilan prévisionnel.
Lélaboration du budget de trésorerie
Avant lélaboration du budget général de trésorerie, il est préférable délaborer des sous budget de trésorerie ; budget des encaissement budget de la TVA et budget des décaissements.
Lélaboration du budget des encaissements :
il sagit des recettes de lentreprise échelonne dans le temps, quelle soient des ventes, des autres produits dexploitation, financière ou non courrant que lentreprise envisage dencaisser le budget des encaissement comprend deux volet :
TVA collectée
La partie base du tableau tient compte du décalage dencaissement introduites par les modes de règlement en plus des créances figurant au bilan de lannée précédente.
Exemple :
Soit le budget des ventes du première semestre de lannée N
moisjanfévmarsavrilmaijuinTotalQuantité200500250750250350PU200200200200200200Ca (HT)40000100000500001500005000070000460000Tva 20%8000200001000030000100001400092000CA (TTC)4800012000060000180006000084000552000Les règlements des clients :
Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours.
Le budget des encaissement se présente comme suit :
moisjanfévmarsavrilmaijuinTotalVentes (HT)40 000100 00050 000150 00050 00070 000460 000TVA collectée8 00020 00010 00030 00010 00014 00092 000C.A (TTC)48 000120 000120 000180 00060 00084 000552 000Créance (bilan)46 000Encaissement comptant24 00060 00030 00090 00030 00042 000Encaissement à 30 j24 00060 00030 00090 00030 00042 000Encaissement du mois70 00084 00090 000120 000120 00072 00042 000
Le budget des charges
Il regroupe toutes les charges de lentreprise : achats des marchandises, des matières premières les charges du personnel, les charges financières et les autres charges dans le souci de simplifier lélaboration du budget de décaissement, le budget doit être réaliser après avoir élaborer le budget de la TVA.
Le budget de la TVA
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en vigueur.
TVA due = TVA facturées- TVA récup sur les immob- TVA récup sur les charges- crédit de TVA
Du mois M du mois M du mois M du mois M-1
Exemple :
Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant :
janfévmarsavrilmaijuinTotalCharge directes
Consommation de matières40 00032 00044 00048 00020 00024 0002087 000Main duvre directes4 0003 0004 2004 4003 0003 00021 600Charges sociales2 0001 5002 1002 2001 5001 50010 800Charges indirectesEntretien1 0005001 0002 0005002005 200Assurances3 00030003 0003 0003 0003 00018 000Charges divers1 0001 0001 0001 0001 0001 0006 000Amortissement3 0003 0003 0003 0003 0003 00018 000Total / mois 54 00044 00058 30063 60032 00035 700287 600
Le budget des achats : Matières premières
janfévmarsavrilmaijuinTotal semestreStock debut22380123802038026380283808380+ livraison3000040000500005000030000200000- consommation40003200044000480002000024000208000= stock fin12380203802638028380838014380Le budget des services fonctionnels
janfévmarsavrilmaijuinTotal semestreSalaires15000150001500015000150001500090000Charges sociales7500750007500750007500750045000Charges de gestion2000300010002000200080093000Total / mois2450025500230002450024500233000144300
Renseignement divers
-règlement des fournisseurs
les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, les autres fournisseurs sont réglés au comptant.
-TVA
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, lentreprises est soumise au régime dencaissement et elle est payable le 25 du mois.
les autres charges
les primes dassurance sont payable en mois de mars en totalité et sélèvent à 36000 dh
les salaires sont payés fin de mois
les charges sociales sont payées le mois suivant
le compte fournisseur présent un SC d e24000 au bilan de N-1
le compte CBSS présente un SC de 9500
le compte caisse présente un SD de 11440
Solution
Il faut au préalable déterminer les décaissements puisque la TVA à récupérer est décalé dun mois de la TVA facturée.
Budget des décaissements des achats de MP.
janfévmarsavrilmaijuinbilanAchats de MP3000040000500005000030000TVA 20%6000800010000100006000Achats TTC3600048000600006000036000Règlement Bilan24000Achat36000480006000036000TVA Récup 400060008000100006000
Budget des décaissements des charges
janfévmarsAVRILmaijuinbilanLes autres charges30000350025003000350020000TVA 20%6000700500600700400TTC3600042003000360042002400Règlement 360042003000360042002400TVA à récupérer 600700500600700400Les autres charges : il sagit de lentretien, des charges diverses et charges de gestion
Budget de la TVA
janfévmarsAVRILmaijuinbilanTVA facturée120001400015000200002000012000TVA Récupérable4600670085001060010700Crédit de TVA000000TVA Due12000940083001150094001300TVA à payer12000940083001150094001300 Budget des décaissements :
Elément janfévmarsAVRILmaijuinbilanBilan (n-1)24000Achat de MP3600048000600006000036000Autres charges360042003000360042002400Rémunération personnel1900018000192001940018000180000Charges sociales95000950090009600970090009000Assurances36000TVA due120009400830011500940007900total56100797001246001009001034003880052900
Le budget de trésorerie
janfévmarsAVRILmaijuinbilanSolde de trésorerie début de mois114402734031640- 2960170403364066840Les encaissements 7200084000900001200001200007200042000Les décaissements 56100797001246001009001034006880046300Soldes 2734031640-2960170403364066840
Le budget de trésorerie étant il ressort que :
Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de 2960 qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par lexcédent du mois davril.
Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le paiement de lavenant sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de mars de « + 15040 » et à un solde du mois davril de « + 16 140 ».
Les documents de synthèse prévisionnels
Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences.
assurer léquilibre comptable de lannée afin de permettre un suivi des écarts.
Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen terme.
Il sagit de dresser :
le compte de résultat prévisionnel (CPC)
le bilan prévisionnel à la fin de lexercice budgétaire
Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :
le bilan de lexercice précédent
le budget des ventes
le budget de approvisionnement
le budget de trésorerie
les informations relatives à : lamortissement
Exemple : daprès le contrôle de gestion des entreprises marocaines de Mr Laaribi Dresser la situation prévisionnelle du premier trimestre de la société X.
Bilan de la société A au 1er Janvier N
actifPassifFond commercial12 000Capital50 000Stock de marchandises15 000Banque32 000total50 000total50 000
Renseignements
les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant)
les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec lois de retard
le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) charger constates davance
les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois).
Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 du mois qui suit le trimestre).
Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant)
Le stock final 18 000 dh
Ne pas tenir compte de la TVA
Solution
Budget des encaissements
moisbilanjanviersFévriermarsVentes40 00040 00040 000total40 00040 00040 000Budget des décaissements
moisbilanjanviersFévriermarsAchats2 0 00040 000Publicité5 0005 0005 000Location6 0006 0003 000Charges de personnel6 0006 0006 0005 400Total12 00011 00037 000Budget de trésorerie
moisjanviersFévriermarsSoldes début de mois23 00051 00080 000Les encaissements40 00040 00040 000Les décaissements12 00011 00037 000Total51 00080 00083 000
Le CPC prévisionnel
chargesmontantproduitsmontantAchats revendus de marchandises57 000Ventes de marchandises120 000Locations et charges locatives9 000Publicité15 000Charges de personnels18 000Charges de sociales5 400Résultat dexploitation 15 600120 000 Le bilan prévisionnel au 31 mars N
actifPassifFond commercial12 000capital50 000 Stock de marchandises18 000Résultat15 600Charges constatées davance 3 000Fournisseurs45 000Banque83 000Organismes sociaux 5 400totaltotal116 000
Budget des ventes
Lentreprise FADIL souhaite étudier lévolution de ses ventes au cours des 6 dernières années. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre daffaires de N-5 à N
AnnéeN-5N-4 N-3N-2N-1NCA61 50075 00087 900105 300136 800160 500
Chiffre daffaires mensuels de N-2 à N
N-2N-1 NJan.12 50018 00019 825Fév.1300016 70023 980Mar.12 50015 10016 015Avr.10 80013 45016 010Mai6 9808 25011 610Juin4 9205 8609 350Juil.3 7004 8504 870Août2 8003 8903 375Sept.10 70012 60010 250Oct.11 40014 90013 960Nov.13 00016 30017 670Dec.3 0006 90013 585Total105 300136 800160 500
Travail à faire :
Au moyen dun ajustement linéaire par la méthode des moindre carrés, déterminez le chiffre daffaires prévisionnel annuel pour lannée N+1.
Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les résultats. En déduire les chiffres daffaires mensuels pour lannée N+1.
Exercice :
Lentreprise A fabrique de chocolat le service commercial de lentreprise An sur la base dune étude de marché, sest fixé les objectifs suivants :
-ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat à 80,00 dh le kg.
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat à 85,00 dh le kg.
- ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2ème semestre ( N + 1) : 1300 tonnes.
T.A.F
Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams)
Solutions de lexercice
Budget des ventes (en milliers de DHs)
NN+ 11er semestre 2éme semestre 1er semestre 2éme semestre Quantités prévus 1.150.00 kg1.000.000 kg1.350.00 kg1.300.000 kgChiffres daffaires prévues 92.00085.000108.000110.500Lapprovisionnement
Exercice
Reprenons le cas précédent mais dans lequel la consommation toujours égale à 360 lots de matières premières par an est irrégulière et répartie ainsi (en lots durant lannée N).
Janvier40Mai20Septembre30Février30Juin20Octobre40Mars20Juillet15Novembre50avril20août15décembre60 Par ailleurs
Le stock initial sélève à 80 lots
Le délai dapprovisionnement (des achats) détaillé mensuellement dans chacune des deux éventualités suivantes :
1ère éventualité : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune, effectuées à des dates espaces de façon irrégulières en supposant.
Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois précédent celui durant lequel le stock minimum serait atteint
que le dit stock minimum correspondant à un mois de consommation future.
2éme éventualité : quatre livraisons annuelles effectuées le première jour de chaque trimestre et de niveau égal aux consommations prévus pour le dit trimestre.
Solution du thème « B »
Mois par numéro12
(N-1)123456789101112Stock initial fin D (N-1)80Consummation (courant de mois)403020202020151530405060Stocks (fins de mois)40108060402058050105080Livraisons (fins de mois)90909090Stocks (fins de mois rectifiés du fait des livraisons de fins de mois précédents13010011095140190140
Il convient de remarquer :
que fin février, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux des stocks (soulignés) seraient tels, quil savère nécessaire de prévoir une livraison à la fin des mois précédents, ce qui nécessite une « rectification » des stocks.
Quà la fin de la période annuelle, le stock est égal à ce quil était au début.
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numéro12
(N-1)123456789101112Commandes 909090Livraisons (fin de mois)90909090Consummations courant de mois)403020202020151530405060Stocks (fins de mois)80130100806040110958014019014080
On peut présenter la solution de la manière suivante, aussi :
Mois par numéroStock initialconsommationStock final (théoriqueachatsStock final (réel)Date de commandesDate de livraison180 (début janvier)4040> 309013012 (N-1)Fin janvier230108042060 >6052040 >4062020 >90110Fin (4) avrilFin juin7155894050>90140Fin (7) juilletFin septembre105010140128080b- deuxième éventualité
dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la présentation dun tableau préparatoire analogue à celui présenté- ci dessus nest pas nécessaire.
Mois par numéro12
(N-1)123456789101112Commandes 6060150Livraisons (fin de mois)906060150Consummations courant de mois)40302020202015530405060Stocks (fins de mois)8013010080120100801251108019014080
On peut présenter le budget dapprovisionnement, aussi de la manière suivante
Mois par numéroStock initialconsommationStock final (théoriqueachatsStock final (réel)Date de commandesDate de livraison180 (début janvier)4040> 3090130Fin 12 (N-1)
30/12 (n-1)1-1-N230108042060 >6030/2N1-4-N52040 >4062020 >901107155894050>90140105010140128080Remarques :
dans la première éventualité, la capacité de stockage des magasins est mieux utilisés puisque la livraison a lieu (au dernier moment), mais lorganisation des services administratifs risque dêtre difficile dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectuées à des dates espaces régulièrement ;
dans la deuxième éventualité, au contraire, si les commandes, passées à dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il les nécessaire d prévoir des aires de stockage plus importantes.
Du point de vue économique, la meilleure des deux solutions est celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.
Modèle dévaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques années en période dexpansion. Fin (N-1) les dirigeants désireux de mettre en place un contrôle du développement de la société vous demande détablir un budget de prévisions de trésorerie chiffrées pour chacun des deux semestres de lannée à venir (N).
Divers renseignements vous sont fournis par les services compétents
Bilan fin (N-1) en KDH
actifpassifImmobilisations nettes250 000Capital180 000Stocks Emprunt (2)100 000Sucre 273 000 Kg à 9,002 457Fournisseurs(1)20 000Cacao 91 000 Kg à 3,5003 185Chocolat 170 000 kg à 51,008670Clients (1)30 688disponible5 000300 000300000règlement prévu pour le 1er semestre N
dont 35 000 KDH à léchéance du 2eme semestre N
En suivant les indications données, établir les différents budgets prévisionnels pour lannée (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prévisions des ventes
Le service commercial, sur la base dune étude de marché, sest fixé les objectifs suivants :
ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat à DH 80,00 le kg
ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes à DH 85,00 le kg
ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes
ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes
B- prévisions de production
Le service des stocks vous communique les éléments suivants : compte tenu des délais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre doit représenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant.
C- prévisions dapprovisionnement
- Processus de fabrication communiqué par le service de production.
Pour la fabrication dune tonne de chocolat, il faut
800 kg de sucre
400 kg de caco
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% des besoins du semestre suivant
prix dachat prévisionnel en (N)
sucre : DH 10.00 le kilo
cacao : DH 30.00 le kilo
d- prévisions de production
Conditions de production
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre dheures de main duvre directe est de 20.
Le coût prévisionnel de lheur de main uvre directe est de 85,00 DH pour le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre.
Les charges indirectes de production se décomposent ainsi pour un semestre
Charges variables 1800 KDH pour une activité normale » de 22 000 h de main duvre directe.
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH damortissement).
Les charges variables évoluent corrélativement au nombre dheures de main duvre directe.
E- prévisions de trésorerie
Compte tenu des dives éléments contenus dans les autres budgets, il sagit de déterminer les prévisions de recettes et de dépenses pour les deux semestres à venir.
Renseignements complémentaires.
Les charges dadministration générale et de distribution sont sensiblement fixes
Et sélèvent à 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH damortissements). Elles sont engagées et payées dans le semestre.
Pour ce qui concerne les conditions de règlement, elles sont les suivantes
Ventes : 40% payées comptant
60% payées au cours du semestre suivant
Achats : 30% payées comptant
70% au cours du semestre suivant
Toutes les charges de production sont engagés et payées dans le semestre en caisse début de semestre 5000 KDH
PROPOSITION DEXAMEN FIN MODULE
Le bilan au 31/12/N de la société « CMPA » après répartition se présente ainsi :
BILAN AU 31/12/N
ACTIF
Brut
Amort
NetPassifActif immobilisé
Actif circulant
Stocks et en-cours :
- Matières 1ères
- Produits finis
Créances dexploitation :
Créances clients
Disponibilités204 100
000
38 000 000
42 390 000
30 000 000
10 000 000120 000
000
84 100
000
38 000
000
42 390
000
30 000
000
10 000 000Capitaux propres
Capital et réserves
Dettes
Dettes financières (1)
Dettes dexploitation
- Dettes fournisseurs(2)
- Dettes fiscales (3)
Dettes diverses :
- Dettes fiscales (4)
- Autres (5)
122 990
000
21 000
000
36 000
000
10 000
000
4 500 000
1 000 000315 490
000120 000
000195 490
000195 490
000
(1) dont solde créditeur bancaire 21 000 000 dh
(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février
(3) T.V.A à décaisser
(4) IS à payer pour liquidation
(5) Dividende à payer en juin
PREVISIONS DES VENTES
MoisLes PrévisionsVentesAchats en KgJanvier190 000212 000Février108 000307 000Mars216 000254 500Avril158 000263 000Mai158 000186 500Juin70 000194 000
MoisPrévision des charges de productionMain-duvre directeCharges fixes (6)Charges variablesJanvier20 620 0002 454 5005 117 000Février18 440 0002 454 5004 454 000Mars22 800 0002 454 5005 660 000Avril21 420 0002 454 5005 317 000Mai21 420 0002 454 5005 317 000Juin17 280 0002 454 5004 288 000
(6) amortissements exclus
Amortissement pour le semestre à venir :
nouvel équipement 17 000 000 dh
ancien équipement 24 000 000 dh
Frais de ventes
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre daffaires à raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par mois. Ces charges sont réglées le mois même.
Les prévisions dinvestissements
Lacquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable en avril) est envisagées(T.V.A 20%).
Pour financer cet investissement, lentreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois de mars de lannée N+1 pour un montant de 40 million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement.
Les fournisseurs dimmobilisation sont réglés à 30jours.
Les conditions de ventes
Prix de vente dun article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20%
Les clients paient 50% comptant et 50% par effet acceptés à 30 jours.
Les conditions dachats
Prix dachat du kilo de matière premières : 100 dh le kilo
Le taux de T.V.A est de 20%
Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours
Les conditions des charges de production
Le personnel est payé le mois même.
Les charges de production sont décaissées le mois même ou elles sont engagées.
Autres renseignements
Impôt sur les bénéfices : taux de 35%
1er Acompte 9 000 000 dh
2ème Acompte 11 300 000 dh
Liquidation 4 500 000 dh
Dividendes
Lentreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le décaissement sera de 1 000 000 dh
Ajustement de la trésorerie
Le taux descompte est de 13% la banque prélève las agios le mois même où les effets sont escomptés.
Les stocks
Stock final de matière première : 30 000 000 dh
Stock final de produits fins : 32 520 000 dh
Pour simplifier on supposera quil ny a pas de T.V.A sur les charges de production ni sur les charges de distribution.
Travail a faire :
Etablir les budgets suivants :
ventes, charges de ventes.
De production et charges de production
Dapprovisionnement et charges dapprovisionnement
Des investissements, des charges de structure
De trésorerie
LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Gestion et management de la force de venteC.HAMON * P.LEZIN* A.TOULLECDUNODComptabilité analytique dexploitationA. RAPIN ET J POLYDUNODGestion financière de lentrepriseGEORGES DEPALLENSSIREYComptabilité analytiqueMOHAMED BERRADASochpess-UniversitéFinance dentreprise T1RACHID BELKAHIA
HASSAN OUDADGaëtan Morin éditeurCours gestion dentrepriseMHAMED BEN ABDELJALIPOLYCOPIEStatistique descriptivesMARHOM IDRISSIStatistique descriptivesJ FOURASTI
JF LASLIERDUNODBudget des approvisionnementsELMOSTAFA DADOUNEFOAD LIVET 58Le contrôle des entreprises marocaineMOHAMED LAARABIImprimerie EL JADIDA
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MODULE N°20 : LA GESTION BUDGETAIRE
SECTEUR : TERTIAIRE
SPECIALITE : GESTION DES ENTREPRISES
NIVEAU : TECHNICIEN SUPERIEUR
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
EMBED PBrush
Coût de gestion du stock
Coût du stock
Coût de possession des stocks
Coût dobtention des commandes
Coût de pénurie
Coût dachat des articles stockés
Programme des approvisionnements
Consommations de matières
Programme de production
OFPPT
