Td corrigé rapport - Portfolio de Fabrice Peutot pdf

rapport - Portfolio de Fabrice Peutot

?la santé, l'alimentation, les biotechnologies .... suivants: les spécialités médicales, l'anesthésie-réanimation, la biologie médicale, ... fondamentales qui seront ensuite utilisées au sein des travaux dirigés (TD). ... Enfin, le TEF est le test de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris et prend la forme d'un QCM, d'une ...




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Fabrice PEUTOT
N° Etudiant : 5040705







Directeur
d’établissement
culturel et linguistique
français à l’étranger






Rapport d’analyse et
rapport de mission








Rapport de stage professionnel - Université Lumière Lyon 2 - Année 2004-2005
2ème année de Master de Didactique du FLES : Interventions et expertise
Sommaire

Préambule p. 2
Chapitre 1 - Contexte Général
Construction de projet de stage long p. 3
Fiche de mission p. 4
Le contexte actuel de la ville de Bangalore p. 6
Chapitre 2  - Rapport d’analyse
Principaux objectifs depuis 2003 p. 9
Chiffres 2005 : commentaires et suggestions personnelles p. 11
Membres du comité p. 11
Participants p. 11
Conditions salariales p. 11
Offre de cours p. 12
Composition de l’équipe et organigramme p. 14
Activité culturelle p. 17
Finances de l’Alliance p. 18
La cellule de traduction et d’interprétariat p. 20
Orientation linguistique et éducative depuis 2003 p. 21
Projet phonétique p. 22
Projet expérimental p. 22
Projet nouveaux publics p. 23
Enjeux principaux pour 2005 p. 25
Chapitre 3  - Rapport de mission
Découverte des responsabilités du Directeur
d’établissement culturel et linguistique français à l’étranger p. 27
Gestion des affaires courantes p. 28
Cours de préparation à l’université française p. 30
Enseignement p. 30
Communication p. 32
Formation continue des enseignants p. 34
Formation mise en place p. 35
Les cours en entreprises :
vers une perspective co-actionnelle p. 36
Nécessité du développement de l’offre de cours p. 36
La formation des enseignants :
vers une perspective co-actionnelle p. 37
Projet phonétique : propositions de travail p. 39
Autres missions p. 42
Conclusion  - Quelle image de la France ? p. 44
Annexes  p. 46
Préambule


Je tiens à remercier le personnel de l’Alliance Française de Bangalore qui a joué le jeu et m’a considéré tout au long du stage comme Directeur stagiaire me permettant ainsi d’être en situation de gestionnaire et de chef d’établissement culturel et linguistique français à l’étranger. Certes ma position de stagiaire ne m’a pas conduit à vivre complètement la pression inhérente aux fonctions d’un directeur. J’ai cependant très concrètement perçu et analysé cette réalité puisque j’ai eu accès à toutes les données essentielles à une prise de conscience du métier, que le Directeur de l’Alliance m’a fait part de son analyse sur les différents dossiers traités en ma présence, que j’ai pu partager avec lui mes propres positions et enfin parce que j’ai été en responsabilité sur les missions qu’il m’a confiées pendant son absence. Aussi, je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Eric Rousseau, Inspecteur de l’Education Nationale en France et Directeur actuel de l’Alliance Française de Bangalore, d’avoir accepté ce tutorat qui est inhabituel dans la profession : l’introduction en fonctions se fait généralement de manière officielle et administrative mais il est rare qu’un temps de formation soit organisé avant une prise de fonctions.

Fabrice Peutot,
Bangalore, le 27 août 2005
Chapitre 1

Contexte Général


1. Construction de projet de stage long

Professeur des Ecoles de l’Education Nationale en France, j’ai exercé dans différentes classes ordinaires puis en classe spécialisée (classe d’A.I.S. c’est-à-dire d’Adaptation et d’Intégration Scolaire) travaillant à réconcilier des élèves avec l’école. Puis je me suis intéressé à l’enseignement du français aux étrangers en France. J’ai donc enseigné trois années en classe d’initiation (ou CLIN, structure accueillant les Elèves Nouvellement Arrivés en France dits ENAF dans le 1er degré). Par le passé, je me suis aussi fortement engagé dans l’éducation populaire, animateur et directeur de centres de vacances, puis formateur d’animateurs. En tant qu’acteur associatif, j’ai aussi découvert les réalités d’administrateur et de gestionnaire d’une organisation, j’ai appris à concevoir, programmer et réaliser des événements éducatifs et/ou culturels. Cette année, un de mes stages courts a consisté à monter et réaliser un cours de FLE pour des réfugiés et un cours d’alphabétisation pour des retraités maghrébins dans un foyer de résidents, confortant ainsi mon expérience dans la formation et l’enseignement aux adultes étrangers. Mon deuxième stage court au Centre Michel Delay à Lyon m’a donné la possibilité de participer à la formation d’enseignants accueillant des ENAF dans leurs classes.

Dans le cadre de ce Master, j’ai voulu donner une double perspective à ma formation répondant ainsi à mon désir d’évolution professionnelle :
d’une part évoluer au sein de l’Education Nationale, de l’enseignement aux enfants à la formation des enseignants (conseiller pédagogique, formateur ou chargé de mission),
et d’autre part me donner les capacités et la qualification pour des métiers de la coopération éducative et culturelle, de la diffusion du français (je postule pour les métiers de directeur et de directeur-adjoint d’Alliances Françaises, et pour les métiers d’Attaché de coopération pour le français dans le cadre des transparences organisées par le Ministère des Affaires Etrangères).

Aussi j’ai souhaité pour mon stage long une activité qui me prépare aux futures fonctions que je projette d’exercer. J’ai donc présenté des candidatures spontanées de demande de stage de directeur et d’attaché auprès d’organismes de diffusion du français à l’étranger : Instituts, CCF, SCAC, AF. Etant donné mon service d’enseignement en France jusqu’à fin juin, ma période de stage était restreinte aux 2 mois d’été. J’avais ciblé au départ le pourtour du bassin méditerranéen car je suis aussi intéressé par des pays arabophones. Cela n’a pas abouti étant donné que beaucoup d’établissements ferment en août.

Je me suis ensuite tourné vers l’Asie qui est aussi un secteur géographique et linguistique qui m’intéresse. L’Alliance Française de Bangalore en Inde a répondu positivement à ma demande après une période de discussion et d’échanges de renseignements. Désirant me donner la possibilité d’appréhender au plus près la réalité de la position d’un directeur d’Alliance Française, étant donné la confidentialité de certains dossiers traités notamment parce que l’Alliance de Bangalore possède des missions consulaires du fait qu’elle est la seule représentation de la diplomatie française de l’état du Karnataka, le directeur a souhaité obtenir des références me concernant, qui ont été données par mon inspecteur et supérieur hiérarchique à l’Education Nationale en France. J’ai dû signer, en arrivant, un engagement à respecter la plus entière confidentialité sur les informations mises à ma disposition et à faire preuve de la prudence et de la discrétion nécessaires à un cadre en situation de responsabilité.

Lors de mes échanges de courrier avec le directeur, nous avions convenu de différents éléments sur lesquels je pourrais plus particulièrement travailler en lien avec l’actualité et les besoins de l’Alliance, afin de donner aussi un contenu à mon analyse et mon expertise du fonctionnement de l’Alliance, notamment :
contribuer à la formation des professeurs de l’Alliance,
et préparer des étudiants indiens au départ à l’université en France.

D’un point de vue matériel, le directeur m’avait annoncé avant tout engagement que l’Alliance ne m’indemniserait pas mais qu’elle s’engageait à me fournir un logement pour la durée de mon stage. Le directeur n’a pas répondu favorablement à ma demande de prise en charge du billet d’avion qui représente effectivement une somme considérable au regard du budget d’une Alliance Française en Inde.

2. Fiche de mission

A mon arrivée, nous avons rédigé ensemble une fiche de mission. C’est une pratique courante à l’Education Nationale où les cadres reçoivent de leur supérieur une lettre de mission qui leur permet d’ajuster/réajuster leur pratique en fonction de nouveaux objectifs. Ce fonctionnement responsabilise et implique les individus dans les tâches qu’ils ont à accomplir, en fixant des objectifs à réaliser selon un principe d’obligation de moyens ou de résultats selon la fonction.

Le directeur de l’Alliance Française de Bangalore, par ailleurs Inspecteur de l’Education Nationale en France, a choisi d’utiliser cet outil de manière contractuelle avec le personnel. Il propose à l’agent sa mission qui émet son avis, des objections, apporte des ajouts. Il s’agit donc d’un accord, d’un engagement et les deux parties signent le document signifiant ainsi leur accord mutuel. Ces fiches de mission s’ajoutent aux descriptifs des postes (« Duties and Responsibilities ») de chaque agent de l’Alliance. Convaincu, je me suis volontiers prêté à cette pratique.

Ma fiche de mission (cf. annexe 1) définit mon implication et mon engagement envers l’Alliance, et, reprend et actualise les éléments que nous avions définis par avance pour la durée de mon stage. Je les énumère ci-dessous :
respect de confidentialité au regard de certaines informations mises à ma disposition,
prudence et discrétion dans le cadre des relations avec le personnel,
accès aux dossiers du directeur et à toute information utile à ma compréhension du fonctionnement de l’Alliance et à ma compréhension des responsabilités de Directeur d’Alliance Française à l’étranger,
contribution à la formation des professeurs dans le domaine interculturel et de culture française,
visibilité de la France Contemporaine à la médiathèque,
suivi du montage de la tournée Thierry Grégoire en Inde,
communication du programme de préparation à l’université française pour étudiants indiens,
adaptation de l’offre de cours aux potentialités de Bangalore,
préparation spécifique des étudiants au départ en France,
conception de cours de français,
réflexion sur les outils d’auto-apprentissage, de remédiation,
suivi du courrier et des messages pendant l’absence du directeur (5 semaines) et contact avec le directeur,
remplacement officieux du directeur sous la responsabilité officielle de l’adjointe de direction.

Oralement nous avons convenu qu’effectivement c’était un programme un peu chargé mais que c’était la réalité d’un responsable de structure que d’avoir à gérer en simultanéité une multitude de dossiers. Aussi nous sommes restés sur cette proposition exhaustive, étant donné que je souhaite mobiliser tout le temps qui m’est imparti pour faire le tour du fonctionnement d’une Alliance, appréhender les responsabilités d’un directeur d’AF et saisir la complexité d’une telle structure et notamment ses enjeux politiques.

3. Le contexte actuel de la ville de Bangalore
Analyse de Monsieur Eric Rousseau, Directeur de l’Alliance Française de Bangalore.

« Avec désormais huit millions et demi d’habitants, Bangalore a gagné en une année, selon les études réalisées par le cabinet d’urbanisme français SCE CREOCEAN, environ 185 000 habitants. Tous les quartiers de la ville sont en chantier. Une demi-douzaine de centres commerciaux, « malls » à l’américaine ont été construits ou sont actuellement en construction. Les plus importants d’entre eux (« Forum » à Koramangala par exemple), sont équipés de galeries marchandes, de lieux d’animation, d’espaces de restauration de « multi-cuisine », de salles de cinéma multiplexe et de librairies semblables aux grandes chaînes internationales franchisées. »

« La ville a confirmé sa décision de s’équiper d’un deuxième aéroport international. « Air France » ouvre une ligne Paris-Bangalore à l’automne 2005, ce qui est excellent pour l’Alliance qui devrait gagner un mécène (partenariat en cours d’élaboration). Cet aéroport sera situé dans une couronne en développement intense, à une trentaine de kilomètres au nord de la ville, sur une large ceinture où se situent désormais l’essentiel des implantations de nouvelles activités économiques. Les autorités locales réfléchissent aussi à la construction d’un métro. »

« Les hôtels de Bangalore sont chroniquement pleins pour les nombreuses manifestations de la ville : congrès IT (Information Technologies), salon aérien etc. peu enclins à consentir des réductions, en raison de leur fréquentation, certains ont doublé leurs prix en un an. »

« L’offre culturelle augmente également. De nouvelles galeries d’art (« Time and Space », « Hatworks », « Masters » par exemple) visant en particulier les nouveaux publics « yuppies » indiens, naissent. D’autres entreprennent une rénovation importante (« Sumukha »). Au moins trois nouveaux théâtres poussent actuellement : deux d’entre eux, dont l’impressionnant « Rangashankara », sont situés aux portes de la ville dans la couronne de très fort développement à plus d’une heure de route de l’Alliance. D’autres partenaires potentiels de l’Alliance (des concurrents, aussi…) apparaissent : « cafés branchés » (« Opus »), restaurants à thème (« Taika »), boites de nuit (« Zero Gravity »), parfois avec un parfum international, à mi-chemin entre le commerce, le divertissement et la culture. La plupart de ces établissements disposent de moyens financiers importants et jouent résolument la carte de la « modernité », du luxe, visant la jeunesse aisée et les nouveaux citadins liés à l’informatique et aux centres d’appels. L’Alliance doit pouvoir se maintenir dans cette compétition. »

« A un rythme soutenu, des Français et francophones, plutôt jeunes, viennent remplacer les expatriés qui partent. De nouvelles entreprises arrivent ou se développent fortement (« Airbus », ou « SG Software » par exemple). Certains arrivent à Bangalore avec des projets qui pourraient offrir une complémentarité à ceux de l’Alliance française : chaîne de boulangerie-pâtisserie à la française, brasserie, boutique de produits de la Méditerranée, restaurant à la française etc. Beaucoup d’entre eux cependant se heurtent à des difficultés inattendues, au manque de qualité de certains services ou infrastructures, à la complexité ou « l’opacité » des procédures administratives... »

« Le signe plus visible de l’accélération de cette évolution, qui bouleverse en particulier les habitudes des usagers de l’Alliance française, public de nos spectacles ou usagers de nos cours, est l’accroissement considérable, en un an, du nombre des véhicules (+10 % pour les quatre roues et +20% pour les deux roues). Les embouteillages, quasi permanents six jours sur sept, denses même en pleine journée, augmentent désormais considérablement le temps de transport nécessaire pour aller d’un lieu à un autre de Bangalore. « La ville des jardins », jadis attrayante pour sa qualité de vie, s’encombre et se pollue : il faut souvent deux heures, dans des conditions difficiles, sur des routes inadaptées, du centre-nord (où se trouve l’Alliance) au Sud (Electronic City par exemple) ou d’Est (l’importante zone informatique de Whitefield) en Ouest (le quartier très éduqué de Malleshwaram). »

« Pour se rendre à un spectacle ou à un cours de français, en particulier sur la tranche horaire du début de soirée, de 18H00 à 22H00, on doit compter le double du temps qui était nécessaire en 2003. Pour éviter ce désagrément, certains commencent donc à y renoncer. Prenant acte, l’Alliance doit se confronter à ces difficultés. »

« Les entreprises françaises (presque cinquante aujourd’hui), internationales (Hewlett-packard ou Bosch par exemple) et indiennes (Infosys, Wipro et de nombreuses autres moins connues) ont continué leur développement exponentiel en termes d’activités et de recettes. Ceci, malgré les craintes, réelles ou simulées, de certains dirigeants : « Les salaires à Bangalore augmentent trop vite (sic) » « Les infrastructures - eau, électricité, voies de communication – ne suivent pas l’évolution de nos besoins. » etc. Ces entreprises ont souvent renforcé, par ailleurs, leurs activités entre l’Inde et l’Europe, ou envisagent de le faire, dans le domaine aéronautique par exemple (Airbus), ou dans le domaine bancaire. »

« Afin d’accompagner ce mouvement vers l’international, certaines entreprises ont répondu à l’offre de cours de l’Alliance, diversifiée de façon importante depuis peu : cours délocalisés au sein même des entreprises, cours « sur mesure », séminaires de préparation interculturelle, cours de Français des Affaires, fascicule mis à la disposition des professeurs pour l’information d’employés partants en France. Signe inquiétant, d’autres entreprises, parmi les plus importantes, ont fait un choix différent qui nous préoccupe. Avec des moyens financiers privés (incomparables à ceux d’une association sans but lucratif), offrant des salaires supérieurs au marché, elles tentent d’implanter, au sein de leurs services de ressources humaines et de formation (Centre de « transformation des talents » chez Wipro »), des centres de langue équipés en technologies de pointe. Et elles embauchent parfois pour cela certains des meilleurs étudiants et professeurs de l’Alliance, attirés par des salaires attractifs (plus du double), ou même des experts directement recrutés de l’étranger (en français, et autres langues). »

Pour un complément d’informations concernant Bangalore, lire l’article Les Indiens jouent la carte de la matière grise de D. Bari paru dans L’Humanité le 5 juin 2004 (cf. annexe 2).
Pour un complément d’informations sur l’Inde, lire l’article L’Inde une nouvelle Chine ? de R. De Rochebrune paru dans Jeune Afrique le 26 décembre 2004 (cf. annexe 3).

Chapitre 2

Rapport d’analyse


1. Principaux objectifs depuis 2003

Ma découverte du fonctionnement de l’Alliance Française de Bangalore est passé par une lecture approfondie des rapports et dossiers du directeur depuis 2003 qui est la date de son entrée en fonction. Pour des raisons évidentes de temps, je me suis limité à cette période, ce qui m’a permis d’ailleurs de prendre conscience de ce que peut concrètement réaliser un directeur pendant la durée minimale de son mandat (2 ans, la durée maximale étant de 4 ans). La prise de fonction est un moment d’intense observation (rédaction d’un état des lieux) mais en même temps il faut être opérationnel et être en mesure de prendre des décisions importantes rapidement car les affaires courantes envahissent le quotidien. Le directeur d’une Alliance Française en tant que secrétaire exécutif de l’association doit rendre des comptes à ses membres (lors des réunions du conseil d’administration nommé comité et des assemblées générales, et chaque fois que cela relève d’une décision collégiale), et à ses tutelles françaises, l’Alliance Française de Paris via la Direction Générale de l’Alliance Française (DGAF) quand elle existe au niveau local, et l’Ambassade de France locale (nombreux contacts, projets et rapports réguliers). Ce pourquoi les documents écrits sont nombreux.

La synthèse que je présente ci-dessous se base sur :
les nombreuses lectures des différents rapports, outils de gestion, descriptifs de fonctionnement, dossiers du directeur… (cf. liste en annexe 4), j’ai pu avoir accès à toutes les données mêmes les plus confidentielles,
mes observations au quotidien (dans les locaux, dans les classes, dans les différents services, sur les différents chantiers),
et mes entretiens et moments de travail avec différents responsables de service.

J’ai consigné des données dans des tableaux (cf. annexes 5 et 6) dans le but de mettre en évidence l’évolution des objectifs du directeur sur la période de 2003 à 2005. Je précise les intentions c’est-à-dire ce qui était prévu de faire (objectifs et besoins) et les réalisations c’est-à-dire ce qui a été fait (bilan). Les indicateurs de ligne sont les rubriques traditionnellement utilisées en management d’Alliance Française comme cela est demandé par la DGAF en Inde.

Souhaitant pointer les éléments récurrents dans les présentations des objectifs de l’Alliance, j’ai procédé à une recherche par mots clefs. Les mots formation, développer, partenariat et rénovation sont fréquemment employés, avec très forte occurrence pour le mot formation. De mon côté, j’utiliserais volontiers des verbes d’action qui me semblent traduire assez justement le besoin et le désir de l’Alliance Française de Bangalore depuis 3 ans.

MODERNISER
- la charte du personnel, les statuts, les locaux, le matériel, l’image de l’Alliance, les pratiques administratives, la cellule de traduction

AGIR/REAGIR
- nombreux projets pilotes sur différents dossiers, stagiaires de différents domaines (marketing, sciences politiques, FLE), diversité culturelle, auto-financement des projets sans attente de subventions

DEVELOPPER
- la médiathèque, un centre de ressources d’auto-apprentissage, l’offre de cours, les supports de communication, la vitrine et la lisibilité de l’Alliance sur la ville, les investissements, les TIC, projets de cafétéria, de librairie française

S’ADAPTER/ADAPTER
- nouveaux partenariats, implantation dans les zones technologiques de la ville, enquête marketing, amélioration des locaux

Les objectifs de l’Alliance suivent effectivement la ligne directrice qui vient d’être présentée, montrant une permanence dans le temps. Cependant, leur définition est le fruit de réajustements fréquents : leur formulation évolue en se précisant. Certains objectifs sont abandonnés, réorientés ou reportés à la lumière des événements. Le projet de librairie plusieurs fois mentionné n’obtient pas actuellement la faveur du comité à la différence de celui du développement de la cafétéria qui a été accepté. Les membres sont pour leur majorité des personnes notables, plutôt âgées, plus soucieuses d’un petit privilège et de l’honorabilité que leur conférerait leur état de membre de l’Alliance que motrices d’idées nouvelles. La patience et la force de persuasion du directeur sont nécessaires pour développer et moderniser le centre. La force de propositions de l’Alliance de Bangalore tient plus au dynamisme du directeur et de son équipe qu’aux objectifs et convictions des membres (peu) actifs. Lors de l’Assemblée Générale Annuelle, le 9 juillet 2005, le directeur de l’Alliance concluait ainsi : « Many more cultural and educational institutions are either budding or improving in the city. AFB has, for these very reasons, spent every day in 2004-2005 to adjust to the new situation and be prepared for the challenge. In doing this, it does need the support of each of its Members and Friends to flourish. We need Doers. We need Door openers… and, I must say, we could also make do with Donors ! » Cela me semble un bon équilibre à atteindre dans le collège des membres : des personnes qui agissent, en plus des membres du Comité, des personnes qui par leur respectabilité et leur position sociale ou professionnelle permettent à l’Alliance Française d’avoir une place reconnue dans l’espace public et de faciliter certaines démarches, et des financeurs. Je soutiens complètement l’option actuelle du directeur qui recherche de nouveaux membres parmi les anciens élèves de l’Alliance pour rajeunir et gonfler les rangs des actifs (« more Doers »).

2. Chiffres 2005 : commentaires et suggestions

Dans ce chapitre je me propose de faire une lecture de quelques chiffres de l’Alliance en y apportant une analyse personnelle. J’ai d’ailleurs construit l’organigramme des emplois et la trame hiérarchique tel que j’ai pu l’observer.

Membres de l’Alliance Participants
  EMBED Excel.Chart.8 \s   EMBED Excel.Chart.8 \s 
Conditions salariales
Augmentation des salaires de 10% en 2004, de 15% prévue en 2005
Bonus « de fidélité » attribué pour la 1ère fois en 2004 pour les professeurs
Bonus attribué au personnel administratif : 1 mois de salaire
Nombre de jours de congés pour le personnel : 10 jours fériés + 28 jours de « earned leave » + 14 jours de « casual leave ».

Comme nous l’avons précisé, le besoin de rajeunir les membres, particulièrement le Comité, et de solliciter davantage sa participation se fait sentir. La direction d’un centre linguistique et culturel a besoin des appuis et des idées des membres ce qui manque un peu à l’Alliance de Bangalore. Cette situation est cependant plus confortable que celle d’un directeur avec un Comité trop présent. Le directeur de Bangalore arrive à tenir la ligne qu’il s’est fixé, augmentant progressivement les salaires et développant les avantages salariaux type protection sociale, fond d’aide mutuel. Le Comité affichait jusqu’à présent des réticences à cette dynamique mais les perspectives pourraient peut-être évoluer étant donné l’arrivée d’un nouveau président. Lors d’un entretien avec ce dernier, j’ai pu mesurer son amour du français, de la littérature, et sa volonté de faire avancer l’Alliance, pour une meilleure qualité rendue aux usagers. Le nombre de membres, de participants aux activités culturelles et de partenariats peut effectivement croître, contrairement au nombre d’étudiants car les contingences matérielles ne le permettraient pas. Il faut veiller aussi à renouveler et augmenter l’équipe des enseignants : la révision des salaires devrait y contribuer.

Offre de cours
22 cours intra-muros (sessions de 80h, Forum 1-2-3, préparation du Diplôme de langue et du Diplôme supérieur de l’AF de Paris)
centre d’examen (AF, TEF, DELF-DALF, CPT)
5 cours extra-muros en entreprise (Wipro, SNECMA, SG Software, Philips, Infosys)
2 antennes extérieures (Koramangala et Basavangudi)
4 cours créés en 2004 : préparation à l’université française, traduction (CPT), affaires (DFA1) et interculturel
pyramide des cours : 837 au niveau 1A / 12 au diplôme supérieur 10 au Certificat Pratique de Traducteur / 10 au cours de préparation à l’Université
taux de réussite aux examens : environ 90%
prix des cours : environ 24 Rs=0,5¬ de l heure (augmentation de 3 Rs en 2004)

L offre de cours de l Alliance est plutôt diversifiée, elle s élargit vers des besoins et des demandes nouvelles, il faut poursuivre dans cette voie. L’Alliance a notamment été pilote de l’élaboration et de la mise en place d’un cours pour étudiants indiens se préparant à l’université française (cf. plus loin). Pour pallier à la difficulté grandissante pour se rendre à l’Alliance aux heures de cours, il est effectivement nécessaire de rechercher des antennes supplémentaires de celles existantes. Les cours ont lieu le matin et le soir étant donné que le public visé est en grande majorité composé d’actifs et d’étudiants. Les distances entre les différents lieux d’activités (universités et entreprises) et l’Alliance sont importantes. Il n’est pas possible de déplacer les horaires. On pourrait bien attendre le métro qui est en projet : un chauffeur de rickshaw m’a affirmé qu’il serait construit d’ici 5 ans mais un manager d’entreprise m’a certifié qu’en terme de projet public 5 ans signifient 15 ans ! Le développement d’une offre de cours d’un autre type mi-présentiel / mi-distance peut-elle être une solution intéressante ?

La pyramide des cours interroge : trop d’étudiants arrêtent les cours après les premiers niveaux. L’offre de cours se cantonne donc dans ces niveaux. Conséquence, ce n’est pas très motivant pour les professeurs et la diffusion du français se limite à du saupoudrage. Il faudrait étudier les raisons. L’enquête marketing effectuée en mars 2005 (voir plus loin) pointe la qualité de l’enseignement, la reconnaissance internationale des diplômes, l’image de marque de l’Alliance, et l’ambiance du lieu. C’est peut-être du côté de la fidélisation des étudiants qu’il faut chercher. D’un côté ils disent vouloir être plus associés aux autres activités de l’Alliance et d’un autre côté le public de l’activité culturelle n’est justement pas celui qui suit des cours. Dans leurs fiches de mission 2005, les responsables médiathèque, culture et pédagogie ont été invités à travailler davantage ensemble pour harmoniser leurs actions. Il s’agit effectivement de faire en sorte par la mise en place d’activités communes de créer une vie d’établissement et un afflux des étudiants vers d’autres activités de l’Alliance. Les professeurs doivent être partie prenante de cette dynamique. Cette piste est à conforter mais je pense que le temps est le problème principal des étudiants. Bien évidemment il n’y pas une seule réponse à apporter, c’est la conjonction d’actions poursuivant le même but qui permettra de résoudre le problème. Même remarque que précédemment : pourquoi pas développer une offre plus souple comme un mélange présentiel / distance pour apporter une réponse aux étudiants motivés en manque de temps.

Pour continuer à bénéficier d’une image de marque, l’Alliance de Bangalore doit montrer la plus grande rigueur et la plus grande précision dans les intitulés de ses cours comme dans leurs contenus. Le cours intitulé cours interculturel est un nom abusif pour une formation d’une journée consistant en une sensibilisation à la France, son histoire, sa géographie, sa gastronomie, son art de la table, ses comportements typiques (pour une analyse complète voir mon mémoire interculturel, Le management interculturel, et plus loin formation continue des professeurs). Cette formation ne vise que des connaissances de faits culturels français ce qui est bien peu pour un tel intitulé. La quantité d’informations données me semble trop importante, je reste perplexe quant à leur assimilation. Par ailleurs un des supports utilisés « How to do business in France » présente une vision absolutiste du monde de l’entreprise et des relations en son sein, basé sur un type d’entreprise qui n’est pas le modèle dans lequel travaillent les employés d’entreprises IT (culture d’entreprise informatique américaine). J’ai lancé un travail d’amélioration de l’offre avec la coordinatrice des cours pour éviter qu’une telle approche ne nuise à long terme à l’image de l’Alliance et aille à l’encontre des objectifs de présentation de la diversité culturelle française.

Les chiffres ci-dessus font état d’un taux de réussite de 90%. Malheureusement, concours de circonstance, les taux de réussite du Diplôme supérieur et du Certificat pratique de traduction du cru 2005 sont mauvais et surprennent les professeurs qui n’auraient pas du tout fait ce pronostic. Cette tendance dure depuis 2004 et une réflexion est nécessaire. Des réajustements avaient été faits par les professeurs, la coordinatrice et le directeur pour cibler exactement l’examen après les échecs de 2004. Ces épreuves sont globalement centrées sur la compétence linguistique (structure de la langue) et les candidats ont le niveau requis de l’avis des professeurs. Aussi l’AF s’est tournée du côté de la correction envisageant la possibilité d’un problème de barème. Pour ma part, j’ai conseillé de constituer un dossier à ce sujet consignant les différentes remarques et constatations, et surtout les réflexions sur ces épreuves qui selon moi auraient peut-être besoin d’être dépoussiérées à la lumière des travaux du Conseil de l’Europe. Puis, il convient de communiquer toutes les réflexions à la DGAF. Juste avant la fin de mon stage, les copies ont été reçues et il semblerait que ce soit un problème méthodologique. Les étudiants ne maîtriseraient pas assez les types d’écrits demandés à l’examen.

Composition de l’équipe et organigramme















Le directeur est le seul expatrié français pour l’Alliance. Mais dans les locaux on trouve aussi deux autres expatriés hébergés par l’Alliance : l’Attaché commercial et l’Attaché scientifique pour le sud de l’Inde. L’Attaché commercial rechigne à travailler avec l’Alliance ; un programme en partenariat nommé « Cercle des entreprises françaises » va cependant voir le jour grâce à toute la persuasion du directeur fort de son réseau d’expatriés français sur Bangalore, expatriés qui sont justement les entrepreneurs français. Avec l’attaché scientifique, une collaboration se met petit à petit en marche via EduFrance, et aussi avec le programme annuel French Science Today (conférences d’universitaires français en Inde) et une exposition sur les fractals. Ces initiatives me semblent pertinentes dans la mesure où elles permettent d’apporter une image de la France plus contemporaine et moins stéréotypée.

Seul aux commandes de l’Alliance, le directeur souhaite pouvoir déléguer davantage. Il ne possède pas de véritable secrétariat de direction, ni de véritable collaborateur direct type directeur-adjoint. A sa prise de fonctions, il a demandé un V.I. (volontaire international, statut moins cher qu’un expatrié). De V.I. Culturel il a évolué en V.I. Assistant de direction et devrait finir par évoluer en V.I. Pédagogique d’ici 2006. Devant recruter un coordinateur culturel en 2004, il a créé un poste double, mi-temps coordination culturelle, mi-temps assistant de direction, ce qui est bien précisé dans la fiche du poste et la fiche de mission. C’est cette personne qui assure la responsabilité de la direction pendant les vacances du directeur. Son activité s’est vue surchargée subitement ce qui lui a valu des moments de pression importante.

De manière générale, selon le modèle français, la position de cadre dans une institution implique une flexibilité plus grande et un dépassement des horaires. Dans le contexte franco-indien de l’Alliance, deux fonctionnements différents sont observables : des cadres se limitant strictement à leurs horaires et des cadres dépassant très largement. Le travail d’une personne ne mesure pas non plus à la seule quantité du travail effectué : de nombreux paramètres entrent en ligne de compte comme l’efficacité, la rapidité d’exécution des taches confiées, la capacité de partage et de délégation, la prise d’initiative, la qualité du travail. Par ailleurs, les tâches de chacun ne sont pas forcément quantifiables de manière à les comparer. Avec le directeur, j’ai analysé le cas de certains employés, analyse que je ne transmets pas dans ce rapport étant donné leur confidentialité. Nous avons tenté de répondre à des questions telle que « L’employé x a-t-il suffisamment de travail ? Travaille-t-il assez vite ? Sait-il déléguer ? Est-il suffisamment organisé ? etc. » Mon travail a consisté à évaluer le travail effectué au regard de la fiche de poste et de mission de chacun.

Le poste de coordinateur des cours me semble pour le coup présenter une charge de travail trop importante si l’on souhaite qu’il puisse se consacrer à une tâche de type réflexion didactique, suivi des recherches en cours etc., toute cette partie qui incombe selon moi au directeur et à l’expert pédagogique du centre c’est-à-dire le coordinateur des cours à l’AFB. Bien évidemment les professeurs participent à cette actualisation des savoirs mais c’est le rôle du responsable de secteur pédagogique que de maintenir un haut niveau de connaissances et de pratiques, et de prendre du recul sur celles-ci, ce qui exige du temps pour la réflexion. A l’occasion du départ à la retraite de l’agent d’accueil, l’emploi d’une personne recrutée sur des besoins spécifiques (accueil, informatique, secrétariat) et l’informatisation du secrétariat pédagogique (base de données gérant les inscriptions, les paiements, etc.) devraient permettre de réduire la charge de travail du coordinateur des cours.

Le caractère restreint d’une équipe comme c’est le cas à Bangalore amène le directeur à une grande prudence dans sa gestion du personnel. En effet, une petite équipe a un équilibre beaucoup fragile. Par conséquent, tous les réajustements, aussi nécessaires soient-ils (remaniements, remises en cause personnelles, remontrances, rappels à l’ordre, augmentation de charge de travail etc.) ne peuvent se faire en même temps de risque de menacer l’équilibre fragile de l’équipe. Cette régulation prend du temps, demande au directeur de traiter au cas par cas et implique d’être pragmatique c’est-à-dire d’adopter parfois une position moyenne et réaliste même si intellectuellement la position peut être plus tranchée et ambitieuse.

Mes observations m’amènent à un organigramme (voir plus haut) où la coordinatrice culturelle et la chef comptable constituent deux collaborateurs particuliers autour du directeur : la coordinatrice culturelle de par sa fonction d’assistante de direction et la chef comptable de par la spécificité de l’activité financière, notamment la connaissance qu’elle a de la réalité du financement de l’AF. Dans sa gestion d’équipe, le directeur laisse la place aux initiatives et les sollicitent. Il souhaite pouvoir compter sur ses cadres et pouvoir leur déléguer une part décisionnel dans leur champ de compétences. Cependant, certaines personnes s’excluent volontairement par leur position trop arrêtée sur un modèle hiérarchisé verticalement (dans lequel le directeur doit proposer et décider, et les collaborateurs ne sont que des exécutants). Les choix conscients ou inconscients d’une conception du travail, des relations à l’autorité, des relations entre collègues tiennent à la personnalité des individus, leur culture personnelle, parfois à la différence d’âge et bien sûr à de nombreux facteurs culturellement marqués (système des castes en Inde par exemple). Les conséquences peuvent parfois être assez importantes comme par exemple l’impossibilité de deux personnes de travailler ensemble qui induira sur un plan institutionnel un hermétisme entre les secteurs d’activité dont ils sont responsables.

Malgré les difficultés de quelques personnes à évoluer dans le fonctionnement souhaité par le directeur (transversalité des secteurs d’activités), je pense qu’il faut continuer à faire des appels réguliers à des initiatives collégiales lors des réunions d’équipe, ce qui est complémentaire avec la mise en place des fiches de mission qui contractualise les gens. L’aide à l’initiative se fait aussi de manière informelle en suivant individuellement le travail de chacun et en valorisant les projets en collaboration.

Pour pallier ces manques, une évolution intéressante consisterait à instituer une équipe de direction à trois : le directeur et les coordonnateurs des activités langue et culture. Cela passe par une redéfinition des postes qui peut stratégiquement se faire lors du départ d’un des agents (qui devrait avoir lieu en 2006). Le directeur pourrait ainsi impliquer officiellement ces collaborateurs directs dans l organe décisionnel et déléguer davantage encore.

Activité culturelle
Nombres d activités culturelles en 2004 : 105 (94 en 2003)
Budget culturel : 18 lakhs soit 36 000¬ (7 lakhs en 2003)

L activité culturelle est la plus grande réussite de l’Alliance Française de Bangalore avec une activité tous les 3 jours en moyenne. Les nouvelles propositions arrivent quotidiennement et c’est un vrai casse-tête pour arriver à caser tous les événements. Les programmes français sont la plupart du temps gratuits de manière à attirer un maximum de personnes parfois réticentes à un spectacle en français (pour la musique, ça va mais dès qu’il s’agit de théâtre, de poésie, c’est plus difficile d’attirer les non francophones). La programmation par l’intermédiaire de l’Ambassade et du service culturel ne représente que 10% de l’activité. Il s’agit la plupart du temps de groupes musicaux français dont la venue très coûteuse est subventionnée par l’Ambassade et qui font une tournée dans toutes les Alliances du pays. L’essentiel de l’activité est d’un autre ordre : il s’agit de productions locales, nationales ou internationales, totalement indiennes, parfois franco-indiennes mais qui ont un caractère bien moins franco-français. Le domaine artistique est très varié : peinture, sculpture, musique, théâtre, danse, cinéma, science, gastronomie, poésie… Les locaux de l’AF offrent une capacité intéressante : une salle de danse, un auditorium, un atrium, une galerie d’exposition, deux terrasses et un jardin très vert. Ils sont loués à des prestataires extérieurs qui les utilisent pour leurs activités (danse, yoga, karaté etc.). En outre l’Alliance s’associe à des événements dans la ville, entre autres le plus grand festival local « Bangalore Habba ». Pour la fête de la musique 2005, trois scènes ont été installées pour une fréquentation dépassant 1000 personnes. L’Alliance de Bangalore est à la fois organisatrice d’activité culturelle, co-partenaire d’événements dans d’autres lieux et hébergeuse d’activités extérieures. Elle joue pleinement son rôle de diffusion de la diversité des cultures françaises (avec aussi du Molière joué en kannada la langue locale), de découvreuse de talents (étudiants indiens boursiers en France aux beaux-arts), de coopération culturelle et de garante de la diversité et de la pluralité. Le budget de l’activité est complètement équilibré principalement grâce au mécénat.

Ce foisonnement doit attirer la vigilance du directeur et de la coordinatrice culturelle sur la programmation. Il convient en effet de ne pas laisser se produire n’importe quoi, l’exigence de qualité doit être de rigueur, or, avec une activité aussi importante il convient d’être vigilant. Le directeur a toujours refusé une quelconque programmation le dimanche pour préserver son personnel, je trouve cette mesure engagée très pertinente si l’on souhaite conserver une équipe disponible et motivée pour gérer tous les événements et accueillir convenablement les artistes. Une augmentation d’activité ne serait pas judicieuse sans embauche préalable ou remaniement. Aussi l’Alliance est engagée dans un pari de la qualité qu’il convient de contrôler.

Finances de l’Alliance
Budget : Recettes : 178 156 ¬ en 2004
Budget : Dépenses : 162 113 ¬ en 2004
Budget : Excédent : 16 043 ¬ (report de travaux de rénovation)
6,17% de subvention du département (11 000 ¬ )
Réserve en jours de fonctionnement : 45 jours (au moins) en Fixed Deposits d un montant de 1 750 000 Rs

L’Alliance a toujours besoin de fonds et elle n’attend pas que les aides de l’état français arrivent pour agir (ce qui est judicieux vu la période de restriction budgétaire). Elle s’est autofinancée à 93,83% en 2004 : les cours sont sa principale ressource. La subvention du département (le M.A.E.) couvre les tournées des groupes français qui ont un coût exorbitant pour les prix locaux. Trois demandes successives au FICRE (Fonds d’intervention pour centres de ressources sur la France contemporaine) n’ont pas découragé le directeur à commencer la transformation de la bibliothèque en centre de ressources. Une subvention a enfin été accordée et permettra d’achever le projet. La rénovation de l’auditorium s’est elle fait sur fonds propres. La « chance » de l’Alliance de Bangalore c’est d’être propriétaire de ses locaux. Les Alliances Françaises dans le monde qui louent leurs locaux sont actuellement en grande difficulté vu l’inflation immobilière. L’état français pousse les centres culturels vers l’autofinancement, comptant sur les fonds locaux pour financer la politique culturelle de la France. Heureusement que d’un autre côté certains projets de coopération naissent pour financer localement des projets. Par exemple, la coopération décentralisée, de région à région (de Rhônes-Alpes vers le Karnataka) amènera un peu d’argent et permettra peut-être l’émergence de projets franco-indiens. Le président de la région Rhône-Alpes Jean-Jacques Queyranne se rend à Bangalore à l’automne à ce sujet. Autre exemple, les fonds de coopération franco-allemande qui proposent de financer les meilleurs projets envoyés.

Le rôle d’un directeur de centre culturel avant d’être pédagogue et/ou artiste est d’être manager, comptable, commercial, gestionnaire… La recherche de fonds va prendre une part de plus en plus grande dans le temps de travail d’un directeur. Tisser des relations, entretenir les partenariats, concevoir des projets qui pourraient intéresser des mécènes… A titre d’exemple, le directeur de l’Alliance de Bangalore pour monter un festival de cinéma a choisi de proposer une thématique sur la beauté et a ainsi démarché l’institut de beauté français Decléor installé dans la ville. De façon générale, il faut chercher à associer des partenaires potentiellement intéressés par une problématique particulière (thématique, cause à défendre, domaine) en faisant miroiter en retour de financement une publicité ou l’accès à un réseau de connaissances. La presque cinquantaine d’entreprises françaises installées dans la région sont un filon de mécénat intéressant mais ambivalent. Les entreprises succursales c’est-à-dire qui sont implantés pour le marché local sont susceptibles d’être intéressées. Par contre, les entreprises qui ont délocalisées leur site de production, faisant fabriquer moins cher des produits pour le marché européen, elles, n’ont pas du tout envie de se montrer, aussi les partenariats sont quasi impossibles. Ce rôle du directeur va bien évidemment de pair avec le démarchage de nouveaux sites, de nouveaux contrats de cours extra-muros, avec le développement de la visibilité de l’Alliance dans l’espace culturel et pédagogique de la ville. Aussi il faut toujours être à l’affût des nouveaux lieux qui poussent comme des champignons dans cette « silicon valley » de l’Inde. Le Forum (voir plus haut) en est un exemple. C’est par excellence un lieu où l’Alliance doit se montrer : une piste consisterait à associer le nom de l’Alliance à l’organisation d’une exposition d’un artiste local. On peut aussi envisager un stand de découverte de terroirs français, une présentation d’EduFrance sur les études en France etc.

En terme purement gestionnaire, le rôle du directeur consiste à effectuer la gestion financière de l’établissement avec le trésorier et le comptable sous le contrôle du conseil d’administration. Je ne rentrerai pas dans les détails. Le principe de base est celui d’une gestion d’association à but non lucratif comme en France avec les spécificités locales concernant les enregistrements, acquittements de taxes, bilans etc. Le directeur effectue chaque année le compte de résultat (recettes/dépenses) qu’il met en perspective avec le budget prévisionnel N et les résultats N-1. Le bilan financier actif/passif est un autre outil comptable qui permet de mesurer le patrimoine de l’association. Par mon expérience de trésorier d’association, j’ai pu effectivement mesurer les avantages d’un tel outil mais aussi sa complexité. Il pourrait être intéressant de le mettre en place ce qui n’est pas le cas à l’AFB à ma connaissance.

3. La cellule de traduction et d’interprétariat

Dès le début de mon stage, la cellule de traduction a éveillé mon attention tellement son fonctionnement est particulier au sein de l’Alliance. La traduction en tant que telle est une activité commerciale, incompatible avec l’objet « non profit » des associations type AF. Il faut donc lever cette ambiguïté en liant l’activité aux objectifs et aux besoins de l’Alliance. Ce qu’a réussi à faire le directeur actuel malgré les objections affirmées du personnel concerné.

Le responsable de la cellule de traduction et d’interprétariat est un ancien étudiant de l’Alliance devenu professeur puis traducteur et interprète depuis plus de vingt ans. Il a un contrat particulier puisqu’il ne reçoit pas de salaire fixe : il est rémunéré sur son volume d’activité à hauteur des deux tiers des sommes perçues. La cellule de traduction est comme hébergée en contre partie de la provision du tiers des recettes. L’Alliance met à sa disposition des locaux, et elle profite de la réputation de l’Alliance ce qui justifie tout à fait la part reversée à l’Alliance.

En traduction, il faut être capable de répondre dans des délais très courts aux sollicitations du marché local devenu très concurrentiel. Beaucoup de traducteurs travaillent en free-lance ou dans des agences qui proposent selon les indications du traducteur des prix plus bas que l’Alliance. Certains professeurs de l’Alliance mais surtout d’anciens étudiants proposent leurs services avec des tarifs parfois moins chers, travaillant à domicile sans avoir à reverser de part à qui que ce soit. Cependant ils ne bénéficient pas de l’aura et du réseau de l’Alliance.

L’objectif pour l’Alliance n’est pas temps de rester compétitif mais plus de présenter une situation réfléchie et justifiée de cette activité. La traduction dans une école de langues peut servir à maintenir un haut niveau de qualité de français de ses professeurs notamment parce que les opportunités de s’exercer sont rares. Cela peut être aussi un formidable outil de formation des professeurs. C’est par ailleurs un besoin administratif pour la traduction des documents officiels. L’interprétariat est nécessaire aussi dans l’activité de l’Alliance avec les personnes non anglicistes. L’activité de traduction et d’interprétariat est défendable, la cellule telle qu’elle fonctionnait l’était beaucoup moins. Aussi le directeur a souhaité impliquer les professeurs dans l’activité. Le traducteur doit donc partager le volume de traduction : 25% à distribuer, 75% pour lui. L’activité étant source de rémunération non négligeable, l’évolution n’a été acceptée que parce qu’elle a été imposée.

On pourrait imaginer d’aller encore plus loin en considérant la traduction comme une activité de l’Alliance et pas dans l’Alliance, que le responsable de la cellule ne soit plus seulement traducteur, comptable et gestionnaire d’un volume de traduction mais qu’il évolue vers un poste d’encadrant d’une équipe de traducteurs. Aussi il ne serait plus rémunéré au volume mais comme les autres membres permanents de l’équipe. Le responsable de la cellule rejette complètement ma proposition qui lui semble financièrement impossible. Pour ma part, il s’agit d’un choix politique et donc budgétaire.

Si j’ai autant développé ce cas, c’est pour montrer combien la gestion du personnel peut-être un exercice délicat notamment dans un établissement où le personnel voit parfois défiler les directeurs successifs avec des politiques parfois divergentes avec des engagements « bombes à retardement ». Dans le cas présent, la situation actuelle où le directeur est arrivé petit à petit à imposer le nouveau fonctionnement ne convient pas du tout au traducteur mais est une vraie nécessité pour l’Alliance.


4. Orientation linguistique et éducative depuis 2003

A l’automne 2003, le responsable du BCLE (Bureau de Coopération Linguistique et Educative) en Inde proposait d’orienter le travail selon trois axes particuliers en regard de la conjoncture et en fonction de l’activité pédagogique existante. :
Animation d’un stage de formation continue sur les techniques de correction phonétique et réalisation d’un matériel didactique réutilisable dans les classes
Montage d’un cours expérimental pour des étudiants se préparant pour un départ en université en France
Exploration de la problématique du français pour les nouveaux publics repérés et à repérer sur Bangalore

Ces trois chantiers de travail ont été mis en marche et en sont à des degrés d’avancement différents comme j’ai pu m’en rendre compte directement ou au travers de la lecture de différents rapports d’activités.

Projet phonétique
Ce projet est celui qui est le moins avancé. Le stage de formation continue a été mis en place avec l’ensemble de l’équipe pédagogique. Le directeur de l’Alliance en a assuré la coordination. Puis certains stagiaires français de l’Alliance ont assuré quelques cours dans les classes ponctuellement ou de manière suivie en utilisant les outils traditionnels type Au plaisir des sons mais aucun matériel spécifique aux besoins de l’Alliance de Bangalore n’a été réalisé. De leur côté, les professeurs indiens (et la coordinatrice des cours, indienne elle aussi) ne se sentent pas d’être spontanément porteurs de ce genre d’enseignement.

Le projet de manuel ne se met pas en place car les réflexions ne convergent pas vers cette seule solution. Plusieurs pistes sont à élaborer. Nous présenterons plus loin les propositions que nous avons soumises à la coordinatrice. Cette dernière par ailleurs s’interroge sur une telle importance accordée à la phonétique et à juste titre : elle n’a pas observé de différence avec les étudiants qui ont suivi un enseignement particulier (160h avec le matériel Au plaisir des sons) et ceux qui n’en ont pas suivi.

Projet expérimental
Ce cours est une initiative conjointe des Alliances de Bangalore et de Pune, du bureau EduFrance et de l’Ambassade de France à Delhi. Ce n’est plus un projet pilote puisqu’il en est à sa deuxième réalisation, qu’une troisième session démarre en septembre 2005, que les autres Alliances d’Inde ont assisté à une présentation du programme et qu’elles sont invitées à le mettre en place. Le gouvernement français accorde des bourses d’études à des étrangers et les Alliances Françaises jouent un rôle important dans la préparation des étudiants au départ. L’originalité du projet réside dans le choix de proposer un cours de français pour débutants. Il s’agit d’un programme complet en quatre niveaux comportant un enseignement du français général, un enseignement du français spécifique propre à chaque étudiant, un enseignement des tâches universitaires françaises et une préparation à la vie d’expatrié en France.

La première année, le cours a fonctionné avec un groupe conséquent attiré par l’engagement de l’Ambassade de donner quatre bourses d’études. La seconde année, sans cette « carotte », malgré une communication acharnée de la responsable du bureau EduFrance de Bangalore, « du porte à porte » dit-elle, le cours s’est terminé fin août 2005 avec cinq étudiants dont trois seulement partent en septembre 2005 et parmi eux deux suivront un enseignement en anglais. Tout ceci est loin de satisfaire l’Alliance, notamment d’un point de vue rentabilité du cours.

Nous reviendrons sur ce cours étant donné que dans nos missions de stagiaire nous avions à travailler à ce sujet en collaboration avec la coordinatrice des cours et la responsable du bureau EduFrance.

Projet nouveaux publics
Face à l’évolution exponentielle de Bangalore et de ses nouveaux enjeux, l’Alliance Française se devait de réagir en conséquence. A la lecture des différents rapports et dossiers de la direction, voilà un florilège des termes fréquemment usités : développer, enrichir, rénover, créer, former, étudier, améliorer, élargir, renouveler, dynamiser, moderniser, investir… Tout ceci témoigne d’une réelle prise de conscience de la nécessité d’une dynamique d’expansion et d’adaptation au marché et aux situations qui s’est confirmé dans le dynamisme de l’équipe, dans les actions entreprises et dans les propos du directeur.

Ce dernier m’a permis de prendre conscience de ces enjeux par les lectures qu’il m’a proposées mais surtout par les rencontres auxquelles j’ai pu participer (avec des partenaires potentiels, entrepreneurs, institutions culturelles, sponsors etc.). La visite de quelques lieux de Bangalore où l’Alliance doit réfléchir à la place qu’elle peut avoir ont été d’un grand intérêt pour moi car elles m’ont permis d’appréhender une facette inconnu des fonctions d’un responsable de centre culturel : le développement des partenariats, la communication, l’implantation dans un marché et dans un territoire.

Mon implication s’est limitée à une participation et à un partage de réflexions avec le directeur dans un premier temps. Puis, pendant l’absence du directeur, j’ai pu occasionnellement « vendre » l’Alliance auprès de différents visiteurs et poser les premiers jalons d’un partenariat avec certains d’entre eux (par exemple le nouveau Directeur Général de Lafarges Roofing installé à Bangalore depuis début juillet 2005).

La demande de cours des étudiants de l’Alliance de Bangalore évolue. Aussi il faut s’adapter pour y répondre. Il s’agit, et cela n’enlève rien à la noblesse de l’activité d’enseignement, bien au contraire, de répondre à un besoin particulier, de s’adapter en vue de se développer, et donc de proposer aux étudiants d’apprendre une langue, non pas uniquement (comme cela l’a longtemps été dans les AF) par plaisir, pour sa beauté ou pour son prestige, mais à des fins utilitaires. C’est la demande explicite formulée par les « étudiants clients » de l’Alliance qui souhaitent apprendre le français pour des raisons professionnelles ou pour envisager des études universitaires en France. L’Alliance Française doit peut-être développer une image de la France spécifique répondant à ces demandes, nous y reviendrons au chapitre consacré à nos missions. Le programme de cours de préparation à l’université française va dans ce sens ; et c’est une position officielle de la France puisque l’initiative en est de l’Ambassade.

Cette analyse concerne l’activité pédagogique et non l’activité culturelle. En effet, les participants aux événements culturels de l’Alliance ne viennent pas poussés par des besoins utilitaires mais pour un intérêt culturel. Ce ne sont d’ailleurs pas les mêmes personnes ; un des objectifs actuels de l’Alliance est d’attirer ses étudiants vers l’activité culturelle. Car bien souvent les étudiants qui viennent en classe vont fréquenter la cafétéria, la médiathèque pour certains, mais ne participent pas aux activités culturelles dont certaines leur sont accessibles au sortir de la salle de classe (spectacles, club vidéo) et qui répondent à leur demande comme on peut le voir dans les résultats de l’enquête marketing présentée plus bas.

Pour analyser finement les rouages de la structure dans laquelle il travaille, le directeur a réalisé en septembre 2004 une chaîne de valeurs. La chaîne de valeurs est un outil pour évaluer le fonctionnement d’une organisation. Traduit de l’anglais « value Chain », terme usité en mercatique, la chaîne de valeurs décrit la séquence de toutes les actions permettant de servir le client en bout de chaîne. A partir de cet outil, le directeur a pointé en novembre 2004 les valeurs sur lesquelles l’Alliance devait travailler :
Valeurs fournies à l’usager :
Accueil : localisation et orientation
Information : actualités européennes, information aux francophones
Diffusion d’événements culturels : nouvelles idées
Ouverture : relations avec les universités françaises
Convivialité : boutique française (?), librairie (?)

Compétences clefs de l’institution :
Equipe pédagogique : attirer les professeurs, conseiller, tutorer, rémunérer
Etudiants : orienter, suivi tout au long du parcours, conseil oral, conseil écrit
Salles de classes : réparer, repeindre
Domaine culturel : identifier et motiver les mécènes et partenaires

Pour approfondir l’adaptation de l’offre de cours de l’Alliance aux nouveaux publics, le directeur a bénéficié des services d’une stagiaire « marketing » de l’Ambassade de France de Delhi pour réaliser une enquête auprès des différents étudiants de l’Alliance. L’exploitation des questionnaires a abouti à une analyse quantitative et qualitative assez représentative. La démarche mise en place sur Bangalore a fait l’objet d’une communication orale et écrite auprès des différentes Alliances d’Inde qui ont été invitées à la mettre en œuvre. Poursuivant un même but, l’harmonisation et la mutualisation au sein du réseau indien, le programme de cours de préparation à l’université française a été diffusé, un guide de formation de l’accueil a été conçu et un projet d’uniformisation des certifications est en cours. Nous proposons en annexe 7 les éléments les plus importants de l’analyse effectuée auprès des étudiants de l’Alliance de Bangalore dans laquelle on peut voir que l’adaptation aux nouveaux publics est donc bien lancée. L’Alliance a défini des objectifs opérationnels qu’il faut continuer d’essayer d’atteindre.

5. Enjeux principaux pour 2005

Les analyses précédentes permettent de dégager les enjeux actuels de l’Alliance. Je reprends la présentation qui en faite par le directeur. « L’objectif principal est d’améliorer l’offre dans le but de mieux cibler la demande, d’améliorer la renommée et la visibilité de l’Alliance, d’augmenter la rentabilité de l’Alliance, et ainsi les conditions de travail de ses employés. Rien ne peut être effectué si dans un premier temps de meilleures conditions de travail ne sont pas offertes aux professeurs, si les conditions et le cadre d’enseignement ne correspondent pas à ce que devrait être une Alliance et si l’Alliance ne se donne pas les moyens de résister à la concurrence. »

Investissements de rénovations
« Si l’Alliance veut augmenter le prix de ses cours, elle doit avoir un niveau de qualité qui justifie cette augmentation de prix. L’enquête « marketing » indique que les étudiants ne sont pas prêts à payer plus cher une même offre. L’Alliance doit donc améliorer son standing : finir la rénovation de l’auditorium, améliorer l’hygiène de la cafétéria et la qualité de la nourriture, rénover les toilettes, réorganiser l’entrée et le système d’information etc. »

Adapter l’offre de cours
« Certains profils doivent plus particulièrement être étudiés :
les faux débutants,
le Fast-Track : ceux qui veulent partir en France et apprendre beaucoup en peu de temps,
les étudiants à distance,
les employés des entreprises de nouvelles technologies,
les étudiants en Français des Affaires.

Ces cibles sont prêtes à payer plus pour avoir des cours sur mesure pour lesquels les professeurs se déplaceraient et non l’inverse. »


Modifier les termes de communication
« L’Alliance bénéficie d’une bonne image et est considéré comme un endroit de détente. Les étudiants apprécient à l’Alliance la bonne qualité de l’enseignement, la réputation de l’institution, la reconnaissance internationale des certifications et l’occasion d’apprendre une langue et une culture attirante. L’Alliance doit mettre en valeur ces points forts et faire une stratégie de promotion forte et cohérente. »

Animer la bibliothèque
« Engager un stagiaire qui pourra redonner vie à la bibliothèque et attirer les étudiants à utiliser les ressources qui sont à leur disposition. »

Chapitre 3

Rapport de mission


1. Découverte des responsabilités du Directeur d’établissement culturel et linguistique français à l'étranger

L’objet principal de mon stage était d’appréhender les responsabilités et les tâches d’un directeur d’établissement culturel français à l’étranger. Le directeur m’a introduit comme un futur directeur auprès du personnel. Nous avons convenu ensemble que je me positionne avec les employés de l’Alliance comme tel non pas comme supérieur hiérarchique mais comme apprenant stagiaire de direction et donc je me suis imposé la distance nécessaire dans mes comportements verbaux et non verbaux. Avec les employés francophones et le directeur, j’ai opté pour le vouvoiement pour suivre la pratique du directeur mais aussi parce que c’est un choix personnel de ne pas tomber dans le tutoiement générationnel, corporatiste et/ou professionnel.

Matériellement, je me suis installé dans le bureau du directeur pendant toute la durée de mon stage. Pendant son absence (5 semaines), il m’a confié les clefs du bureau, de l’Alliance et notamment du coffre-fort. Me plaçant ainsi comme co-interlocuteur et co-décideur avec la coordinatrice culturelle par ailleurs assistante de direction, j’ai pu être en situation de comprendre et participer à l’organisation du travail, interagir quotidiennement dans les choix et dans certaines décisions pour lesquelles j’avais reçu l’aval du directeur, en bref être en situation de saisir des responsabilités et des tâches qui incombent à un directeur d’Alliance Française. Cette position parfois réelle, parfois virtuelle a été intéressante pour observer et comprendre les fonctions d’un directeur de centre culturel.

Cette compréhension est passé par la lecture des rapports et dossiers de direction, des observations, des entretiens, et ma participation quotidienne au fonctionnement de l’Alliance. Elle a abouti à l’écriture d’une analyse du fonctionnement de l’Alliance et de ma perception du rôle de directeur dans les situations décrites : cela a été l’objet du chapitre 2. Par ailleurs nous avions fixé quelques dossiers spécifiques que je devais plus particulièrement traités ce que je vais présenter maintenant.

2. Gestion des affaires courantes

En présence du directeur (en tout 3 semaines), j’ai assisté et participé à son quotidien : recevoir les visiteurs (étudiants, partenaires, visiteurs de l’Alliance, français de Bangalore, artistes…), réunions d’équipe, gestion/mise au point des affaires courantes, petits problèmes ou décisions à prendre sur des questions administratives, techniques, pédagogiques, culturelles, gestion de petites tensions (jalousie de personnes, vol dans les locaux), répondre au téléphone, aux mails, aux courriers, ouvrir et répartir le courrier entre les services, entretiens pour les visas étudiants, cas critique d’étudiants ayant échoués au diplôme supérieur etc.

Bien entendu il n’était pas question que je puisse remplacer complètement le directeur pendant son absence. Informés de cette absence, les personnes cherchant à le contacter ont été peu nombreuses. Nous avons donc reçu les visiteurs avec la coordinatrice culturelle ensemble ou séparément suivant l’objet de la visite (objet culturel et administratif pour elle, objet commercial et politique pour moi). J’ai donc continué à suivre et gérer quelques affaires courantes et à recevoir des visiteurs au bureau (des étudiants, le nouveau président de l’AFB, des Français en mal de France, le nouveau DGS de Lafarges Roofing etc.).

Il m’avait été confié plus particulièrement la gestion et le suivi du courrier et du courriel, tâche à laquelle je me suis soumis chaque jour. Dans l’essentiel, il s’est agi de trier les courriers et courriels entrants, les faire suivre aux services compétents et traiter ceux qui relevaient de ma compétence ou de mes missions.

Cette fonction incombe logiquement au secrétariat, seulement l’Alliance Française ayant une position particulière du fait de la double tutelle locale et française, le directeur souhaite être le récipiendaire de toutes les informations adressées à l’établissement. En tant que seul représentation française dans le Karnataka, l’Alliance possède par ailleurs des missions consulaires notamment celle d’étudier les demandes de visas et celle plus délicate d’être un îlot consulaire. A ce titre, l’Alliance assure une fonction de protection de la communauté française en cas de situation grave (catastrophe naturelle par exemple). Le directeur de l’Alliance en tant que chef d’îlot est responsable des ressortissants français de Bangalore, il assure leur recensement et met en place le dispositif de l’îlotage ou plan de sécurité sous la tutelle du Consulat (communique l’information, applique les consignes etc.). De nombreux dossiers confidentiels comme la liste des entreprises françaises, la liste des ressortissants français ne doivent pas être communiqués.

Le directeur souhaite donc limiter et surtout maîtriser les éléments portés à la connaissance de ses collaborateurs indiens. Cette position me paraît justifiée compte tenu de ce contexte particulier. Cependant, l’assistant de direction doit pouvoir être la personne de confiance que le directeur a souhaité que je sois durant mon stage, m’engageant à respecter la plus entière discrétion sur les dossiers confidentiels portés à ma connaissance. L’implication de l’assistant de direction pourrait augmenter en l’engageant petit à petit sur des dossiers de plus en plus confidentiels, lui déléguant une part de responsabilité croissante, l’exhortant à respecter la confidentialité des dossiers traités. C’est l’orientation choisie par le directeur à son retour de congés d’été.

En ce qui concerne la gestion administrative, j’ai pu prendre connaissance de quelques outils de gestion utilisés à l’Alliance. Mais surtout j’ai eu ma part d’expérience de la lourdeur d’une administration indienne. En juillet, les membres de l’équipe (et moi-même) avons eu à nous saisir collectivement d’un problème particulier. Les organismes comme l’Alliance Française doivent être inscrits à la « Registrar of Societies » (l’équivalent de la Préfecture pour les associations en France), s’acquitter annuellement d’un impôt et communiquer les procès-verbaux d’Assemblée Générale. Depuis la date d’enregistrement, l’AFB n’aurait pas suivi toutes ces procédures scrupuleusement aussi elle a été mise en demeure de régulariser sa situation. On lui a demandé d’apporter la preuve qu’elle s’est bien acquittée de l’impôt depuis sa création. L’administration de la Registrar of Societies n’est bien sûr pas encore informatisée (et les archives le seront-elles un jour ?). La recherche pouvait donc se faire dans leurs dossiers ou dans ceux de l’Alliance ce qui a été préféré. Mais il a fallu plusieurs semaines pour une recherche de documents qui n’était jamais suffisante (aucune requête bien claire n’était formulée par une administration qui cherchait à tout prix à récupérer de l’argent) et pour arriver à bout d’un problème administratif qui ressort à épisode régulier dans l’histoire de l’AFB. La lourdeur administrative locale quand elle existe doit imposer une rigueur dans la gestion quotidienne des données et des relations administratives, et dans la gestion des archivages. Dans cette histoire, aucune trace bancaire ne pouvait être fournie car les paiements avaient été réalisés en espèces et certains des justificatifs manquaient ou étaient insuffisants : l’administration réclamait la totalité des pièces quand bien même les éléments fournis attestaient devant la loi du paiement effectif.

3. Cours de préparation à l’université française

Le nom du cours (qui fonctionnait pour la deuxième année) a souvent changé : cours de français pour étudiants indiens visant les formations universitaires non formatées au préalable pour les étudiants anglophones, programme pré boursiers, cours de français pour les étudiants indiens visant des programmes d’apprentissage dans les universités françaises conçus pour un public francophone. L’Ambassade ne souhaite plus entendre parler de programme pré boursiers pour des raisons budgétaires évidentes. Début août, la rentrée du programme 2005-2006 approchant, il fallait s’arrêter sur un nom (communications du cours à faire par voie de presse et affichage). Aussi, après discussion, nous avons arrêté le nom de cours de préparation à l’université française (« Preparatory Course for French University ») qui n’est pas trop long et assez explicite.

Les deux premières années, il a fonctionné sur 7 mois de février à août à raison de 4h par jour ouvrable de 16h à 20h. Souhaitant ouvrir ce cours au maximum de personnes, faisant le bilan d’une charge horaire quotidienne trop importante, le choix a été fait d’étaler le programme de septembre à juin pour ramener la charge quotidienne de 4h à 2h30 (en comptant les semaines de congés). Le programme ne change pas, il est simplement lissé sur l’année.

Dans mes missions, j’avais à travailler à deux niveaux sur ce projet :
l’enseignement du français sur objectifs spécifiques (le niveau 4 et dernier niveau du programme), en collaboration la directrice des cours,
et la communication du cours pour la session suivante, en collaboration avec la responsable EduFrance.

Enseignement
Le public de ce cours est de type étudiants débutants ou non décidés à entreprendre des études en France. Une sélection rigoureuse est mise en place pour choisir des candidats potentiellement aptes : sur présentation des certificats scolaires, et sur présentation d’un projet sérieux d’études en France et qui rentre dans les choix politiques français). Les trois premiers niveaux du curriculum utilisent le manuel Forum 1, 2 et 3. Le 4ème et dernier niveau correspond au niveau B2 du Cadre Européen Commun de Référence. La moitié des heures soit 80h termine Forum 3 avec une pratique intensive de l’exposé. L’autre moitié est consacré à un travail sur :
les tâches universitaires : prise de notes, exposé, dissertation, synthèse, compte-rendu
le français spécifique aux objectifs personnels des étudiants (scientifique, juridique, relations internationales etc.)
des données pratiques sur les actes de la vie quotidienne et universitaire (faire face aux procédures administratives propres à l’installation en France pour un étranger, connaissance du système éducatif et surtout universitaire, trouver un petit boulot)

L’évaluation est uniquement formative. Les étudiants ont eu la possibilité de passer le DELF A1, A2 etA3 lors des sessions organisées sur l’Alliance. Il était prévu de faire passer le DELF A4 cependant aucune cession d’examen n’a été programmée. Aussi les étudiants n’ont pas pu valider de manière normative leur fin de cursus avant leur départ.

Le travail à mon arrivée a consisté à programmer le niveau 4. Pour cela, j’ai mené des entretiens individuels (cf. annexe 8) afin de :
Permettre aux étudiants de re-préciser leur projet (curriculum, organisation de la scolarité, vie étudiante etc.) et le porter à notre connaissance
Recenser les thématiques (disciplines des cours), le type de travail attendu (tâches universitaires), le type d’évaluation (dominante orale/écrite, type d’écrit/d’oral, la langue d’enseignement, la langue de l’examen etc.)
Recouper les besoins des étudiants du groupe, dégager les perspectives communes et individuelles

A l’issue des entretiens, j’ai élaboré les parcours de formation individuels (cf. annexe 9) et j’ai ajusté le programme collectif en fonctions des besoins des étudiants (cf. annexe 10). Chaque étudiant a donc bénéficié de 2h de tutorat par semaine environ avec moi (soit un total de 10h entretien compris). Pour tous les étudiants, ce moment a été l’occasion d’étudier plus en profondeur l’environnement local du lieu de destination en France. Il s’agissait de répondre aux interrogations portées par l’étudiant ou pressenties lors de l’entretien, et plus généralement de se faire une représentation et une connaissance plus fine de l’environnement en question. Contenus (liste non exhaustive) : espaces naturels, qualité de vie, social, solidarité, santé, loisirs, sports, économie, finances, bassins d’emplois, entreprises, transports, infrastructures, logement, culture, patrimoine, terroir, vie étudiante, scolarité… En outre, il a été travaillé les compétences spécifiques repérées lors de l’entretien : oral/écrit, production/compréhension, savoir/savoir-faire, remédiation/découverte etc. A l’issue du parcours, les étudiants ont fait une présentation orale en français sous la forme d’un exposé construit autour d’un sujet de leur choix en rapport avec la spécialité qui sera exercée en France. Ce travail s’il aboutit à une forme unique ne poursuit pas les mêmes objectifs. Ce peut être :
de développer une compétence linguistique orale,
d’approfondir/acquérir le français de sa spécialité,
de s’exercer à une forme de discours attendu aux examens de la formation visée,
de présenter le résultat d’un travail de recherche, de lecture.

De façon générale, dans ce dernier niveau, le contenu doit se construire avec les étudiants et non pas être imposé par l’enseignant. On a veillé à répondre à leurs attentes, celles formulées en entretien et celles émergentes en cours de module.

Sur le programme collectif, la plupart des cours a été assurée par la coordinatrice pédagogique seule professeure de l’Alliance compétente sur le français des tâches scolaires (techniques et pratiques). J’ai cependant donné quelques cours à sa demande : techniques de la note de synthèse, du rapport de stage et du mémoire, pratique de la dissertation. J’ai par ailleurs participé à la séance où nous avons comparé les deux systèmes éducatifs français et indiens afin d’observer au fil des années quels types de compétences on construit chez les étudiants. Ce travail a été mené avec les étudiants indiens de retour de France qui ont contribué de manière intensive à motiver leurs cadets et surtout à pointer les difficultés d’un Indien en contexte universitaire en France. Moment d’échanges riche et fructueux.

Conçu à l’origine par une stagiaire FLE, il est prévu que le cours s’appuie sur les stagiaires français présents à l’Alliance ce qui n’est pas une solution stable. Des outils ont été proposés dans le projet, de manière et en quantité insuffisante, et peu de trace a été laissée sur l’Alliance du contenu réalisé les années précédentes. Aussi j’ai conseillé à la directrice des cours de compiler tous les différents supports utilisés pour permettre une base de travail ou un réemploi la session suivante. A ce dossier ont été ajoutés mes différents outils de travail et les différents supports utilisés en tutorat et en collectif. Deux séances que j’ai proposées ont été filmées de manière à être réutilisées d’une manière ou d’une autre : en analyse du discours de la classe, en formation des professeurs ou en vidéocours. Cela me semble être une nécessité que de toujours avoir une trace du matériel construit par les uns et les autres, pour des raisons évidentes de temps et d’énergie, mais aussi pour pouvoir transmettre, former d’autres personnes ou tout simplement mutualiser. C’est le rôle d’un coordinateur pédagogique de recenser et d’archiver le matériel didactique conçu par les professeurs quand il ne s’appuie pas sur un manuel.

Communication
Cette année le cours a commencé avec une quinzaine d’étudiants pour finir à cinq à mon arrivée puis à trois fin août : un élève au départ anticipé et un autre qui s’est évaporé ! Certains étudiants ont été admis dans ce cours sans qu’une véritable enquête ne soit menée. Pour payer la scolarité à l’Alliance Française, le père d’un élève a même contracté un prêt, à perte puisque celui-ci a échoué aux examens entre niveaux. La coordinatrice des cours explique que ce désagréable épisode aurait pu être évité avec un recrutement plus documenté : l’examen de la scolarité indienne de l’étudiant a montré après coup qu’il n’était pas en mesure de réussir l’apprentissage d’une autre langue ni de poursuivre des études plus poussées à l’université. Aussi il a été décidé pour la 3ème session de recruter les étudiants en examinant leur parcours scolaire et en exigeant un pré projet d’études en France.

Ces propos nous amènent à la nécessité d’avoir une communication adéquate sur le cours, mission du responsable EduFrance. Pour son lancement, l’Ambassade avait promis 4 bourses d’études au centre de Bangalore ce qui facilita grandement le recrutement. Pour la suite, nous l’avons dit, l’Ambassade ne souhaite plus s’engager sur un nombre de bourses, certainement pour des raisons budgétaires. Aussi une stratégie est nécessaire.

Avec la responsable d’EduFrance, nous avons donc réfléchi, en lien avec la coordinatrice des cours, à une stratégie de communication. Les pistes explorées ont été les suivantes :
S’arrêter sur un nom de cours pas trop long et assez explicite
Définir un synoptique
Publier un ou plusieurs articles de presse sur le cours (le dernier datant un peu) et notamment profiter des témoignages des étudiants boursiers de la promo précédente
Présenter EduFrance et le cours dans les universités (College) et les écoles (Institut) de Bangalore fournisseurs d’étudiants potentiels
Informer systématiquement le service des relations internationales de ces universités
Contacter les professeurs de français des écoles et universités de Bangalore et en faire des personnes relais (envisager visites de l’Alliance et/ou présentation dans les classes)
Informer systématiquement le service des relations internationales des universités françaises (qui ne travaillent pas beaucoup avec EduFrance à la différence des grandes écoles qui recrutent beaucoup à l’étranger déjà pour les MBA notamment) en leur proposant de venir présenter leurs programmes à Bangalore
Enrichir la connaissance du bureau EduFrance sur la vie universitaire, sur les possibilités de cours de français sur place (Centre d’auto-apprentissage, Centre de langues)
Programmer une présentation du cours à l’Alliance (environ 1 mois avant) dont le contenu serait : l’AFB, EduFrance et les aspects administratifs, le cours et son programme
Faire un affichage spécifique de présentation du cours dans les écoles et universités de Bangalore (à coupler avec la publicité sur la présentation à l’Alliance)
Et toute autre idée survenant en cours de communication…

Mon rôle a consisté à réfléchir avec la responsable EduFrance à la stratégie de communication du cours, à suivre sa mise en place (et réajuster au besoin) et à exposer les activités de l’Alliance lors de la réunion de présentation dans les locaux. La mise en œuvre de la stratégie a été de la responsabilité du bureau EduFrance.

Tout au long de mon stage, j’ai pu prendre connaissance et participer au fonctionnement du Desk EduFrance. La responsable m’a tenu informé de l’avancé de tous ses projets. J’ai pu donné mon avis sur certains. Cette mission créée en 1998 relève directement de l’Attaché de coopération universitaire de l’Ambassade. Par contre, les bureaux EduFrance hébergent les Alliances Françaises et ont un budget propre. Dans le cas du Desk de Bangalore, la responsable est une professeure de l’Alliance qui considère son travail en étroite collaboration avec le directeur avec qui elle partage ses décisions qui engagent par ailleurs souvent l’Alliance. Elle travaille aussi beaucoup avec l’attaché scientifique. J’ai pu vraiment assisté à une collaboration réussie entre les missions de coopération linguistique, scientifique et universitaire. En fédérant autour d’elles les autres missions de coopération, les Alliances trouvent ainsi des moyens d’une plus grande visibilité, d’une image renouvelée (la France universitaire et scientifique), montrant une autre image de la France, plus dynamique et contemporaine.

4. Formation continue des professeurs
Conformément aux demandes institutionnelles, l’Alliance de Bangalore a mis en place un plan de formation continue. Dans la version 2005, on retrouve différents éléments qui tiennent compte des analyses effectuées au fil du temps depuis les orientations définies en 2003 :
la problématique du français adapté aux nouveaux publics repérés,
la remise à niveau des professeurs en ce qui concerne la diversité culturelle de la France contemporaine,
le besoin d’apprendre à construire des cours spécifiques pour élargir la palette d’offre de cours,
la formation de traducteurs,
la formation à la rencontre interculturelle,
le projet phonétique …
Trois axes prioritaires sont définis par le directeur : l’interculturel, les nouveaux médias / nouveaux publics et le développement de la palette de cours.

Ma participation s’est concentrée sur deux points en lien avec les besoins définis par la coordinatrice des cours : le cours en entreprises et le projet phonétique. Pour le cours en entreprises, je présente les séances de formation mises en place puis je donne une analyse plus globale du développement de nouveaux services et de la formation des professeurs liés dans une « perspective co-actionnelle ». Pour le projet phonétique, je pars d’une analyse globale toujours en terme de développement pour l’Alliance pour ensuite faire une proposition de travail avec les professeurs.

Formation mise en place
Faisant suite à l’enquête et à l’analyse réalisées dans le cadre de mon mémoire sur le management interculturel, j’ai mis en place un temps de formation pour les professeurs intervenant sur les cours en entreprises de l’Alliance. Le sujet de mon étude avait été défini par anticipation de besoins de l’Alliance de Bangalore (demande du directeur) et par choix personnel d’une problématique liée à la gestion et au management en contexte multiculturel puisque je souhaite par la suite travailler en tant que cadre dans la coopération.

Mon intervention dans la formation continue des professeurs s’est inscrite dans la suite du travail déjà réalisé par le directeur et une stagiaire de maîtrise FLE :
formation aux descripteurs culturels traditionnellement utilisés en management interculturel,
formation à l’approche interculturelle (de l’ethnocentrisme à l’ethnorelativisme).

Les professeurs présents avaient tous une expérience du cours en entreprise, soit en tant qu’acteur, soit en tant qu’observateur. Le matériel élaboré est conséquent et présente des perspectives très différentes :
de type épiculturel avec des exposés de données,
et de type interculturel avec des activités sur les représentations croisées, sur les actes langagiers de survie.


Le travail que j’ai mis en place a donc consisté à :
faire le point sur les pratiques des uns et des autres sur la base du programme de cours de SG Software (cf. annexe 11),
prendre conscience du type d’approche mise en place en fonction du matériel utilisé et des effets visés à partir du modèle théorique élaboré par Puren, ce qui a permis de situer chaque pratique en fonction des actions sociales de référence visées,
recenser et améliorer le matériel existant, notamment le dossier distribué aux stagiaires
dégager des perspectives nouvelles.

L’analyse collective a mis en évidence les points suivants :
l’adéquation ou l’inadéquation des différentes entrées didactiques retenues pour chaque cas de cours d’entreprise,
le piège du feedback immédiat qui amène les entreprises à demander des réajustements immédiats selon les désirs de leurs employés, preuve d’une méconnaissance de la formation, d’un manque de définition d’objectifs clairs et opérationnels,
le retour quasi systématique à une présentation édulcorée de la France ou centrée sur un contenu trop caricatural,
l’Alliance devrait inscrire à terme son action dans une « perspective co-actionnelle »1,
la nécessité pour les professeurs d’enrichir leurs connaissances des entreprises internationales présentes à Bangalore.

Les cours en entreprises : vers une perspective co-actionnelle
Selon moi, l’Alliance Française est bien placée pour démontrer aux entreprises de Bangalore avec lesquelles elle travaille qu’il existe de meilleures réponses pour leurs problèmes de management interculturel. Les apports sur l’art de la table en France et les manières de s’habiller sont utiles mais ne sont pas efficaces si l’objectif est d’avoir des employés performants dans leurs relations professionnelles avec des étrangers. L’Alliance doit être claire avec les entreprises sur l’efficacité des moyens choisis. Elle doit cependant répondre à la demande (principe du décideur payeur) tout en indiquant que d’autres solutions seraient plus intéressantes sur le long terme. Elle doit se placer dans ce marché en expansion comme intervenante et comme force de propositions. Par contre elle ne doit pas se laisser aller à une présentation stéréotypée de la France risque encouru avec certains supports trop peu contextualisés qui sont utilisés (cf. plus haut mon commentaire sur l’offre de cours).

De façon globale, il est indispensable pour l’Alliance Française de mettre en avant son expertise dans le domaine en développant des réponses plus adaptées aux besoins très hétérogènes des entreprises :
analyse de pratiques,
enquête sur les cultures des entreprises,
accompagnement des employés dans leurs déplacements en France,
rencontres interculturelles,
élaboration de procédures adaptées aux contextes de travail etc.
Tout est à développer en fonction des demandes et des contextes. Il s’agit donc d’introduire une approche contextualisée d’accompagnement des agents en situation, dans leurs réalités (formation permanente et individualisée) dans une perspective co-actionnelle c’est-à-dire en agissant avec l’autre. L’orientation à choisir n’est pas forcément celle d’une préparation au départ : cela peut aussi être un accompagnement pendant la réalisation du projet à l’étranger et/ou une analyse des situations vécues au retour.

Nécessité du développement de l’offre de cours
Pour développer des solutions performantes, il faut connaître parfaitement le contexte. Un temps d’enquête est donc nécessaire avant la proposition d’une solution. Habituellement, plusieurs temps de rencontre avec des responsables de l’entreprise sont organisés avant le début d’un cours mais généralement tout se fait très vite. Je parie qu’une entreprise serait prête à payer plus cher un service rigoureux, ambitieux, engageant une recherche de résultats.

Ce service comme tous ceux qui pourraient être élaborés doivent faire l’objet d’une tarification et d’une communication spécifiques. L’Alliance pourrait mettre en place un premier service qui s’appellerait par exemple « service d’expertise » (Consulting Service) qui correspondrait à un package d’heures passées dans l’entreprise pour analyser le contexte, déterminer les besoins spécifiques et concevoir des réponses appropriées (cf. annexe 13). Ces réponses se traduiraient en une offre de plusieurs services tarifés que l’Alliance pourrait effectuer : analyse de pratiques (Supervision), offre de cours (French Cultural Course, Cross Cultural Course), accompagnement (Coaching) etc. Les situations seraient ainsi sériées pour offrir une efficacité, une qualité et un confort de travail.

L’idée d’un accompagnement me semble une solution intéressante dans le cas de SG Software. A première vue, c’est une solution coûteuse puisqu’il faut payer un séjour en France à un professeur (mais est-ce un coût si important pour une telle entreprise ?). Quoi qu’il en soit l’analyse du contexte peut permettre de trouver d’autres solutions : en effet, la même perspective de préparation culturelle se met en place en France. Le responsable des ressources humaines de SG Software de Bangalore a notamment réalisé un séjour à Paris pour lancer la première session de formation des français qui se préparent à une mission à Bangalore. Dans ce cas, le service d’accompagnement des français à Bangalore pourrait être assuré par un professeur de l’Alliance à Bangalore, et un professeur de l’Alliance de Paris où autre structure partenaire à trouver pourrait assurer l’accompagnement des indiens à Paris.

Les problèmes matériels sont facilement solvables à partir du moment où l’on est convaincu de l’efficacité à long terme d’une telle perspective.

La formation des enseignants : vers une perspective co-actionnelle
Ces réflexions portées à la suite des échanges avec les professeurs trouvent leur place dans ce chapitre étant donné que les acteurs d’un tel projet doivent être selon moi les professeurs de l’Alliance. Cette adaptation de l’offre de services (et non simplement de cours) aux nouveaux publics (clients) et besoins de Bangalore (entreprises internationales) implique de la part des professeurs une formation spécifique. Les demandes sont parfois assez précises (par exemple, les relations de travail dans une entreprise d’informatique en France). Cela renvoie les professeurs à leurs propres limites (méconnaissance des différentes entreprises, du management etc.). On retrouve une réflexion propre au FOS : spécialiste de la discipline vs spécialiste de l’enseignement ? Certaines agences de consulting ne se posent pas cette question : leurs spécialistes d’entreprise s’improvisent spécialistes de l’enseignement ce qui a pour conséquence une profusion d’approches culturalistes totalement inadaptées. Il ne s’agit pas que l’Alliance Française tombe dans le même piège mais qu’elles s’entourent des personnes compétentes comme elle le fait déjà et que son personnel se forme. On peut considérer que l’idéal consiste à réunir les deux spécialistes sur le cours. Cette solution est cependant coûteuse. Je pense que la formation des enseignants doit de toute façon se développer dans ce sens à l’Alliance.

Une formation en amont est nécessaire avec l’aide du poste sur la conception de curricula selon une démarche FOS puis sur les contenus propres au secteur professionnel de Bangalore concerné (informatique essentiellement). Il ne s’agit pas de former des experts mais plus de donner des connaissances générales aux professeurs sur les secteurs concernés. Il faut renforcer leur connaissance de l’économie française, de la diversité des secteurs professionnels de pointe en France et du droit des entreprises. Cette formation est à faire en comparaison avec l’Inde et Bangalore. Elle peut être réalisée dans le cadre de la transformation de la médiathèque en centre de ressources sur la France contemporaine.

En outre, on peut ne rien comprendre aux objets techniques réalisés par des personnes et être à même de les faire travailler sur un synoptique, sur un protocole de communication et d’échanges d’information. A l’opposé, l’analyse de pratiques est ce qui a priori pose le moins de difficulté pour un professeur, cependant l’art de questionner et d’analyser des situations s’apprend aussi. Une formation peut être envisagé pour chaque service proposé pour les entreprises.

Le développement de ces nouveaux services aux entreprises doit être le fruit d’une dynamique de recherche collective des professeurs, de formation interne (en utilisant les ressources des uns et des autres), d’autoformation par des lectures à proposer et de formation externe (dans les domaines manquants). Il ne s’agit pas de faire appel selon moi à des spécialistes qui viendraient exposer leurs savoirs mais que les professeurs se forment ensemble en développant les services. La coordinatrice des cours et le directeur en seraient les maîtres d’œuvre. La finalité même du projet consiste à avoir des professeurs capables de réaliser les enquêtes dans les entreprises et à proposer des solutions. Autant travailler en formation continue de la même manière. Comme dit le forgeron : « C’est en lisant qu’on devient liseron. » Il s’agit en formation continue des professeurs comme avec les entreprises d’avoir une approche co-actionnelle. Le développement de l’offre est en même temps l’objet et le moyen de formation : les professeurs vont se former en enquêtant dans les entreprises. L’offre de formation continue doit les y préparer et compléter leur formation.

Projet phonétique : propositions de travail
Ce projet de travail a été souhaité par le BCLE dans les orientations linguistiques définies en 2003 (cf. chapitre 2). Le constat depuis n’a pas changé : trop d’étudiants fossilisent des erreurs de prononciation. Plusieurs positions existent à ce sujet. Tant que les erreurs ne gênent pas la communication, toutes les prononciations et tous les accents sont acceptables : ils colorent agréablement la langue et sont un indice que la langue est un objet vivant. L’uniformisation signifierait la mort de la langue. Cependant de nombreuses erreurs de prononciation perdurent voire se fossilisent alors qu’elles pourraient être évitées. A un niveau avancé on considère souvent qu’il faut s’exprimer dans un français en ayant le moins de trace possible de la langue première. Dans une méthodologie maintenant dépassée ( ?) on considérait que l’apprenant de LE ne pouvait s’exprimer qu’à partir du moment où il maîtrisait parfaitement la prononciation académique. En outre, une question se pose : Peut-on en faire une condition de passage dans un niveau supérieur ? En faire un critère d’évaluation dans un examen oral ?

D’autres considérations nous semblent intéressantes dans les perspectives de développement de l’Alliance. L’externalisation de services par téléphone en Inde (les « Call Centers » de Bangalore en fonctionnement 24h/24) s’est accompagnée d’un enseignement de différents accents de l’anglais pour donner l’impression au client qu’il téléphone à sa banque au coin de la rue. Les employés sont formés à jouer avec ces accents et les apprennent dans des formations intensives en quelques heures. Les centres d’appel en français quant à eux s’installent plutôt en pays francophone africain comme c’est le cas à Madagascar. L’Alliance Française a été approchée par une société qui cherche à embaucher un traducteur pour traduire les procédures de « Call Center » de Bangalore pour Madagascar. Le cas du français en Inde pourrait cependant devenir réalité dans des délais assez rapides. Aussi pour l’Alliance il peut être intéressant de faire en sorte d’être prêt le jour où le besoin sera réel parce qu’elle sera le premier centre sollicité. Il convient cependant d’avoir l’aval des tutelles françaises avant de se lancer à l’assaut d’un marché politiquement délicat (le BPO ou Business Process Outsourcing est une délocalisation des emplois).

En outre, il est intéressant de se questionner sur les moyens à mettre en œuvre pour enseigner une langue parlée avec une prononciation moins marquée par l’accent de la langue locale notamment lorsque qu’au fil du temps on retrouve les mêmes erreurs. Certains enseignants ont un accent indien très fortement prononcé qu’ils transmettent peut-être par mimétisme à leurs élèves. Aussi, il apparaît important de régler la question.

Pour avoir repérer les erreurs au fil du temps, le directeur commence à avoir une analyse précise des besoins. Dans le cadre de la formation continue, il a fait une présentation de la phonétique d’un point de vue théorique et analytique : approches correctives notamment verbo-tonale, type d’exercisation ludique pour aborder les aspects mélodiques etc. Il est temps selon lui de passer à une phase suivante. Le BCLE proposait en 2003 l’idée d’un manuel à l’intention des professeurs. La coordinatrice pédagogique propose qu’une personne travaille sur ce sujet, élabore un programme et assure l’enseignement de la phonétique dans toutes les classes. Pour ma part, je crois que c’est plus complexe, qu’il faut étudier la situation avec tous les enseignants et pas confier le projet à une seule personne parce qu’il est nécessaire de poursuivre plusieurs pistes conjointement. Etant donné l’insistance de la coordinatrice, j’ai accepté de mettre par écrit mes réflexions.

Il m’a été très difficile de proposer une approche ciblée étant donné le manque d’éléments à ma disposition. La phase d’analyse doit se faire rigoureusement sur la base d’observations notées par les professeurs, le directeur, la coordinatrice, les élèves (?) par exemple à partir d’une grille d’observations à remplir qu’élaborerait le directeur (personne la mieux placée pour ce travail). Mes propositions à moi ne peuvent donc être que des idées livrées en vrac et non une réflexion mûrie et argumentée. J’ai notamment des questions sans réponses qui méritent d’être réglées avant de se lancer plus avant dans une élaboration de matériel didactique :

Est-ce un problème d’outils ?
Faut-il chercher du côté des professeurs qui enseignent leurs propres erreurs ? Dans ce cas il faut commencer par une remédiation avec les professeurs.
Est-ce un problème de mauvaise utilisation voire de non utilisation du matériel existant ?

Je vais expliquer ma position, guide du travail que je propose ensuite pour l’élaboration en formation continue (cf. annexe 14). Il faudrait étayer cette position sur un plan théorique, chose que je ne peux matériellement pas faire (manque de temps).

D’un point de vue méthodologique, je pense qu’il faut à la fois un travail global et un travail analytique, en écoute et en production, et donc que cet apprentissage nécessite plusieurs médiations comme :
les exercices de discrimination, de répétition, de repérage des sons et des mots,
le travail sur la mélodie : repérer et imiter des intonations, accents toniques, intensité, liaisons, groupes de souffle, rythme, hauteur, timbre,
les jeux de langue sous forme d’exercices ou de jeux de rôles : repérer et imiter les différents accents, répéter une même phrase selon des consignes différentes, jouer des personnages selon un critère (parlé pointu, nasal), virelangues, joutes verbales, registres de langues, de prononciation, jeux sur l’intensité, la hauteur, le rythme,
le théâtre : voir des pièces et pratiquer le jeu théâtral,
le chant : écouter et chanter, modifier une mélodie, inventer une chanson etc.

Une approche complète doit aborder les différents niveaux suivants :
le son et le mot avec un travail de conscientisation phonologique,
la phrase avec le travail sur la mélodie,
le texte avec une pratique du chant (et pas d’analyse de textes de chansons qui sert un autre objectif),
le contexte d’énonciation qui se caractérise par un ou plusieurs registres de langue, états d’esprit, accents, humeurs, intonations, hauteurs, intensités etc.

Les trois premiers niveaux s’appuient sur une exercisation assez scolaire, facile à mettre en œuvre dans le cadre de la classe traditionnelle, et, à la maison ou au coin écoute du centre de ressources pour un travail en autonomie. Un matériel abondant existe. L’Alliance peut effectivement élaborer un manuel selon une progression adaptée incluant des exercices sur les sons, la mélodie, des jeux de langue, des chants, un ensemble cohérent d’activités ludiques, que l’on peut concevoir pour une utilisation en auto-apprentissage. Pour une approche corrective, le cadre de la classe semble quand même à un moment donné incontournable.

Si l’on souhaite introduire le niveau du contexte d’énonciation, ce qui selon moi constitue une piste indispensable, il faut forcément revenir dans le cadre d’un travail de groupe. Le manuel peut inclure des jeux des rôles présentant des situations centrées sur un travail mélodique c’est-à-dire sur les attitudes para-verbales et non-verbales. Par ailleurs je trouve intéressant de proposer aux étudiants de travailler sous une forme différente qui ne mette pas l’accent sur la difficulté mais sur un projet à réaliser ensemble. La mise en place d’une chorale, le montage d’une pièce de théâtre, le tournage d’un court métrage en français sont des médiations motivantes et formatrices qui provoquent des acquisitions de manière inconsciente. Elles ne peuvent cependant être envisagées qu’en parallèle de la classe telle qu’elle existe à l’Alliance. Seuls des professeurs motivés peuvent travailler ainsi. Ces activités extra-scolaires peuvent par exemple être réalisées comme activités de médiathèque (lecture hebdomadaire à haute voix de textes littéraires, joutes verbales de virelangues etc.). Toutes ces activités qui font la vie d’un établissement contribuent plus qu’on ne le croie à rendre capable les étudiants d’une bonne prononciation.

Je propose donc de mettre tout le monde au travail dans le cadre de la formation continue en programmant des étapes de valeur de temps et de modalité différentes (cf. annexe 14).

5. Autres missions

Parmi les dossiers proposés par le directeur, certains n’ont pas nécessité de ma part un investissement important en temps et énergie. C’est le cas de la préparation de la tournée Thierry Grégoire. Son organisation pour toute l’Inde était de la responsabilité de l’Alliance de Bangalore. A mon arrivée, il s’est agi de définir un synoptique de travail, de programmer la rotation en Inde, d’obtenir l’assentiment des autres AF d’Inde et enfin de diffuser l’information. Le programme a été calé sur la solution pratique la moins fatigante pour la troupe (plan de vols adéquat) et ensuite l’information a été diffusée. J’ai fait des mises au point régulières avec la coordinatrice culturelle surtout mais c’est elle qui a organisé concrètement la tournée. Les questions que nous avons réglées ensemble ont permis de définir la manière de travailler (le choix de demander l’avis des AF ou de faire une proposition ferme par exemple) et d’ajuster au fur et à mesure. Pour la suite, je n’y ai pas assisté puisque la tournée a lieu en décembre.

Des propositions d’événements culturels arrivent presque quotidiennement. Tout au long du stage, avec le directeur et/ou la coordinatrice, nous avons discuté des choix nouveaux qui s’offraient. Je ressens pour ma part la nécessité d’une meilleure visibilité d’ensemble mais sans avoir eu le temps de travailler sur les moyens de sa mise en place. Aussi ma contribution a été d’étudier et commenter les propositions en fonction de l’éthique et l’étiquette maison à tenir sans vision précise et cohérence d’ensemble, que peut-être une personne qui travaille sur ce poste peut avoir sans outil particulier. Cependant il me semble que c’est nécessaire étant donné la masse d’événements (110 en 2004). Par ailleurs, pour travailler avec les partenaires, un outil intéressant pourrait consister en un mode d’emploi décrivant les tâches de chacun.

J’ai été beaucoup impliqué dans le secteur pédagogique parce que c’était une actualité de l’Alliance, que j’avais les compétences pour répondre aux demandes et que l’un des cours correspondait à un terrain d’enquête pour mon mémoire interculturel. Aussi le pédagogique est surreprésenté dans mon activité et mon rapport de stage. Cependant, par rapport aux missions prévues, le cours de français de l’hôtellerie au Taj n’a pas nécessité ma collaboration. C’était une demande de la directrice des cours à mon arrivée parce qu’elle ne trouvait pas de professeur mais finalement quelqu’un s’est proposé, a conçu le cours et l’a mis en place. La réflexion sur la place de l’auto-apprentissage dans l’offre de cours de l’Alliance n’a pas pu avancer beaucoup faute de temps et je le regrette. Ma contribution a consisté en des échanges de point de vue avec la coordinatrice des cours, le médiathécaire ou le directeur.

Avec le médiathécaire, nous avons réfléchi au projet de transformation de la médiathèque en centre de ressources pour lequel l’AFB reçoit enfin une subvention. Ne connaissant ni le montant, ni les éléments d’évolution financés, nous n’avons pu émettre que des idées :
réaménagement de la salle pédagogique, en la dotant notamment d’un ordinateur pour les professeurs,
création d’un bureau pour accueillir les stagiaires,
aménagement d’une salle réservée uniquement au stockage (à ce jour, deux lieux existent dont la salle pédagogique qui gêne l’utilisation du lieu par les professeurs),
création d’un accès spécifique pour la salle audio-visuelle qui sert aussi de salle de classe (l’accès actuel se fait par la médiathèque, ce qui pose des problèmes pendant les horaires de fermeture du lieu),
nécessité d’un règlement intérieur rigoureusement respecté,
mise en valeur et utilisation des ressources existantes sous-exploitées (par exemple, programmation hebdomadaire d’émissions de TV5),
acquisition d’ordinateurs et développement de l’aide à la recherche, d’utilisation de ressources en ligne (France contemporaine, pédagogie).

Dans cette perspective de développement du centre de ressources, j’ai proposé un portail de la médiathèque en ciblant les usagers du lieu. Une première réalisation à améliorer donne la possibilité d’avoir accès à différentes ressources d’Internet en français et/ou en anglais. Mon choix a consisté à cibler quelques ressources pour quelques usagers, préférant la qualité à l’exhaustivité. Le médiathécaire doit encore travailler un peu sur la base que j’ai proposée et obtenir avant l’aval de certaines instances (dont le bureau du CEDUST, le bureau d’EduFrance etc. pour les autorisations d’utilisation de logos). Pour réaliser ce portail, j’ai établi un cahier des charges convaincu de l’importance de cibler les ressources et le public visé. En outre, je me suis inspiré du principe de portail des parcours pédagogiques de franc-parler.org (conçu par le CIEP).
Conclusion


Quelle image de la France ?

Parfois, l’image de la France projetée à l’étranger se trouve en décalage avec la réalité. S’appuyant sur ses acquis traditionnels (tourisme, gastronomie, cosmétique, mode, aéronautique…), les diffuseurs de diversité culturelle française devraient évoluer dans une optique de réactualisation et de révélation de ce qui est méconnu de la France (biotechnologie, énergie, universités publiques, informatique, santé, infrastructures, protection sociale…). C’est ce qu’indique un rapport commandité par la Maison de la France en 2000 qui propose en conséquence un cadre d’orientation pour action :

« Inverser la perspective du passé vers le futur »
« Retourner le repli sur l’exception en avancée à explorer à plusieurs »
« Passer du rôle de défenseur isolé et incompris d’un monde menacé de disparition à celui de promoteur et co-inventeur d’un modèle du futur amendé et amendable »

A l’heure où certains font l’analyse d’une « société mécontemporaine », il est important de définir des stratégies de communication de l’image de la France et surtout les contenus de cette image. Les perspectives dégagées par le rapport cité précédemment me semblent incontournables pour qui souhaite proposer une France contemporaine en mouvement. Diffuseuse de la France à Bangalore, l’Alliance Française s’inscrit dans ce mouvement : dynamique de projet, développement de ses potentialités, adaptation au contexte, réaction aux événements. La coopération entre missions linguistique, culturelle, universitaire et scientifique prend une forme réelle et devrait s’amplifier. La mission économique devrait pouvoir s’intégrer dans cette entreprise qui permettrait justement d’allier la force historique de la langue et de la culture avec la vigueur de l’économie française.

Le rôle d’un établissement culturel et linguistique français est certes de diffuser la diversité linguistique et culturelle française et francophone. Il s’inscrit cependant dans une mission plus large de coopération et de développement. Le réseau des établissements culturels et linguistiques sera certainement amené dans un futur proche à assumer des missions de coopération de plus en plus importantes, de dimensions élargies, notamment européennes. Certes, ils ne sont pas les seuls diffuseurs mais l’étendue de leur réseau les place en première ligne.

Mon expérience à l’Alliance Française de Bangalore a confirmé mon désir d’être partie prenante de l’action de coopération et de développement de la France que je conçois comme complémentaire de mon service en France à l’Education Nationale. Deux mois est une durée bien courte pour percevoir la complexité de la vie d’un établissement compte tenu du synoptique annuel du directeur. Dans mon analyse de l’Alliance Française de Bangalore, j’ai essayé de tenir compte du contexte, mais j’ai aussi voulu donner à mon propos une dimension plus générale, parfois idéaliste. A l’issue de cette expérience, j’ai acquis la conviction (et ce serait le point fort de mon stage s’il en fallait un) que l’exercice de la direction d’un établissement exige un sens aigu des réalités et un dosage savant de pragmatisme et d’ambition.

Annexes



Annexe 1 : Fiche de mission personnelle

Annexe 2 : Les Indiens jouent la carte de la matière grise, D. Bari, L’Humanité

Annexe 3 : L’Inde une nouvelle Chine ?, R. de Rochebrune, Jeune Afrique

Annexe 4 : Liste de dossiers mis à ma disposition

Annexe 5 : Evolution des objectifs de l’Alliance de Bangalore entre 2003 et 2004

Annexe 6 : Evolution des objectifs de l’Alliance de Bangalore entre 2004 et 2005

Annexe 7 : Résultats des questionnaires de l’enquête marketing 2005

Annexe 8 : Entretiens avec les étudiants - Cours de préparation à l’université française

Annexe 9 : Parcours de formation individuel - Cours de préparation à l’université française

Annexe 10 : Programmation du travail collectif - Cours de préparation à l’université française

Annexe 11 : Programme « French Cultural Course de SG Software »

Annexe 12 : Les composantes d’une compétence culturelle

Annexe 13 : Proposition de service d’expertise en entreprise

Annexe 14 : Formation continue en phonétique
Annexe 1

Fiche de mission de Fabrice PEUTOT
à l’Alliance française de Bangalore

Cf. convention de stage du 1er juillet au 30 août 2005

Principes du stage :

Le stagiaire s’engage à adopter les positionnements personnel et professionnel correspondant aux fonctions qu’il souhaite exercer à l’avenir, qui sont, selon sa lettre de motivation, l’objet de son stage à l’AFB. Il s’engage donc à respecter la plus entière confidentialité sur toutes les informations orales et écrites qui seront mises à sa disposition. Il s’engage également, dans le cadre de ses relations avec l’ensemble des personnels de l’Alliance française, les membres et les partenaires pédagogiques et culturels, à faire preuve de la prudence et de la discrétion nécessaires à un cadre en situation de responsabilité.

Le stagiaire n’est pas autorisé à prendre de décision hors du domaine précis des responsabilités qui lui sont confiées ou, dans ses domaines de responsabilité, sans autorisation du directeur de l’Alliance.

Objectifs du stage :

- Découverte du fonctionnement d’une Alliance française dans les différentes dimensions de son activité en tant qu’association et au sein du réseau culturel français en Inde : activités pédagogiques, culturelles, institutionnelles.

- Découverte des responsabilités du Directeur d'établissement culturel français à l'étranger de type Alliance Française (apports théoriques) : gestion, gestion des ressources humaines, impulsion, représentation, animation culturelle, animation pédagogique etc.
 
- Plusieurs dossiers dans ce domaine, prévus dans le plan de travail de l’établissement, seront plus particulièrement confiés au stagiaire, en particulier pendant l'absence du Directeur pour congés annuels, du 15 juillet au 18 août 2005 :


Le développement et l’animation de la formation continue des professeurs, dans le domaine interculturel et de culture française, selon le plan de formation élaboré pour 2005 (en collaboration avec Mme Anuradha Narayan, coordinatrice pédagogique

Le rayonnement de la langue et de la culture françaises, dans l’Alliance française, par le moyen de la médiathèque (en collaboration avec M. Rahul PUTTY, médiathécaire)

Le montage d’une tournée culturelle pour le réseau des Alliances françaises en Inde : Thierry Grégoire et les Ambassadeurs, en collaboration avec la coordinatrice culturelle de l’Alliance française, Mlle Priyamvada Majumdar

La préparation d’une stratégie de communication pour le lancement d’un cours de Préparation à l’Université française pour étudiants indiens (en collaboration avec Mme Vidya Suresh, responsable du Bureau Edufrance à Bangalore.




Le stagiaire soutiendra en outre la coordinatrice des cours de l'Alliance dans l'adaptation de l'offre de cours de l'Alliance française aux riches potentialités de la ville de Bangalore, actuellement en pleine évolution:

- Enseignement du français sur objectifs spécifiques à des étudiants se préparant à entrer à l’université française.

- Conception d’un cours de français sur objectifs spécifiques pour la chaîne hôtelière Taj.

- Réflexion sur les outils d’auto-apprentissage mis à la disposition des étudiants (pour l’apprentissage individualisé en autonomie et pour la remédiation.

Le stagiaire assurera également les affaires courantes (suivi du courrier et des messages électroniques etc.) suivant les principes évoqués plus haut. Il assurera les contacts avec le Directeur pendant sa période de congés en France, sous la responsabilité de la coordinatrice culturelle de l’Alliance, remplaçante officielle du Directeur.

Le stagiaire ne touchera aucune rémunération.

Lu et approuvé


Le stagiaire Le Directeur


 Annexe 2

Les Indiens jouent la carte de la matière grise

Le pays est devenu un poids lourd dans le secteur des technologies de l' information. La ville de Bangalore concentre 35 % de cette industrie.
Article paru dans L’Humanité, édition du 5 juin 2004 de Bangalore, par Dominique Bari, envoyée spéciale Les lieux peuvent évoquer dans notre imaginaire les jardins d'Eden. Electronic City, à 20 kilomètres de la ville de Bangalore, capitale du Karnataka au sud de l'Inde, sur le plateau du Deccan, s'étend sur 200 hectares de verdure. Gazon vert gourmand, flamboyants, banians, agrémentent l'environnement du pole technologique le plus célèbre du pays. La Silicon Valley indienne y jette tous ses feux. Nous sommes dans le sanctuaire de l' Inde qui brille et qui gagne. Celle que vantait le BJP, le parti de l' ex-premier ministre Vajpayee, dans son slogan de campagne avant d'être brutalement rappelé par les résultats électoraux à la terrible réalité du pays profond. Pourtant, Bangalore n'est pas un mirage, ou tout au moins pas encore à moins que la bulle informatique n'éclate sous les aléas d'une globalisation toujours plus avide de profit. Electronic City abrite 75 sociétés de services et d'ingénierie informatiques (SSII), sans oublier des multinationales comme Texas Instruments, Hewlett-Packard ou IBM. Bangalore a également vu naître une industrie indienne du logiciel, incarnée par des géants comme Infosys et Wipro, qui emploient des dizaines de milliers de personnes et qui ont annoncé en fanfare en début d'année un chiffre d'affaires dépassant le milliard de dollars chacun. En cinq ans, la cité-jardin a conquis 15,2 % du marché mondial de logiciels fabriqués à la demande. Avec près de 700 000 employés dans ce secteur, l'Inde est devenue un poids lourd des technologies de l'information (IT) et Bangalore concentre 35 % de cette industrie. Pour recruter les ingénieurs dont elle a besoin pour ses recherches, les chasseurs de tête d'Infosys n'ont qu'une rue à traverser. Face au siège de l'entreprise est venu s'installer l'Indian Institute of Information Technology (IIIT), conduit d'une main de maître par le professeur Sadagopan à la fois centre de formation de haut niveau et pole de recherche et de développement. " Nous avons pour objectif prioritaire de développer la marque Inde dans le monde ", assure le directeur. " Quand vous dites IT vous devez obligatoirement penser Inde. " Les buts sont semblables dans cette autre pépinière qu'est l'université de l'Indian Institute of Sciences (IIS). Chaque année, elle publie 1 500 articles de recherche fondamentale. Ses laboratoires, parmi les mieux équipés du pays, lui permettent de participer à plus de 200 programmes de recherche appliquée avec des entreprises publiques et privées dans des domaines aussi pointus que l'énergie atomique ou les biotechnologies. Mais les choses ont changé ces dernières années : ces cerveaux sont désormais happés sur place par les firmes internationales. Auparavant ils recevaient quasi simultanément leurs diplômes et leurs billets d'avion pour la Californie. Ils sont désormais embauchés au pays par ces mêmes firmes à un salaire de cinq à six fois moindre que leurs confrères américains ou européens. La délocalisation des services (outsourcing) est la cause de ce phénomène dont bénéficie l'Inde qui compte plus de 3 000 SSII. Au début des années quatre-vingt-dix, bon nombre de grandes entreprises américaines, poussées par la rentabilité, ont transféré leurs centres d'appel ou de saisie de données, des activités d'infogérance, à savoir des opérations pouvant être effectuées à distance via les réseaux informatiques et télécoms en Inde. Qu' elles soient internes à l'entreprise (comptabilité, maintenance informatique) ou externes (traitements d'assurances, transactions bancaires, relevés de cartes de crédit, etc.). " Mêmes des hôpitaux et laboratoires d' analyses médicales britanniques ont recours à leurs collègues indiens. Les prélèvements sont apportés par vols spéciaux et les résultats sont renvoyés sur le Net ", confie ce consultant de Bangalore. Au fil des années, les multinationales ont poussé plus loin le phénomène dit de l'" offshore " et ont misé sur les centres de recherche locaux pour y développer des nouveaux produits comme des puces, trouvant en Inde des diplômés qualifiés pour le high-tech et anglophones. Des parcs de technologie des logiciels ont fleuri dans dix-huit villes du pays. Mumbai, Bangalore, Delhi et ses environs, Hyderabad et Chennai sont toutes devenues d'importants centres de l'informatique où se côtoient sinon s'enchevêtrent des entreprises d'origine nationale devenues multinationales telles que Infosys, Satyam, Wipro Technologies ou Tata et les filiales indiennes de sociétés multinationales. " Des équipes sur plusieurs sites travaillent sur le même projet en Europe, en Inde ou aux États-Unis, explique un ingénieur d'une firme américaine qui préfère garder l'anonymat. Avec le décalage horaire, le projet est à l'étude 24 heures sur 24, c'est un gain de temps inestimable. " Une visite de Bangalore et de ses parcs technologiques revient quasiment à faire l'inventaire de toutes les grandes firmes qui existent. Principalement américaines, IBM, Oracle, Intel, Microsoft, Hewlett-Pakard, General Electric, Honeywell, Texas Instruments, Yahoo, Google. Une implantation telle, facilitée par la maîtrise de l'anglais, qu'on s'émeut aujourd'hui aux États-Unis en pleine campagne électorale sur les pertes d'emplois. On parle de 800 000 dans le cadre de l'outsourcing. Au point que le Sénat a proposé une loi restreignant la délocalisation des opérations du gouvernement fédéral à l'étranger. Plus discrètes mais aussi efficaces, les sociétés françaises ont aussi pris pied dans ce système. " Faute d'études précises, le poids réel de l' "offshore programming" en France est évalué à moins de 5 % des contrats de prestations informatiques, déclarait l'an passé le MUNCI (Mouvement pour une union nationale des consultants en informatique). Ce qui nous place encore loin des 40 % affichés aux États-Unis. La tendance serait toutefois au rattrapage. " Propos que ne tempère pas Philip J. Jennings, secrétaire général du syndicat United Network International, pour qui il est acquis que l'industrie financière européenne va délocaliser un million d'emplois à plus ou moins brève échéance. Pour sa part, Cap Gémini Ernst & Young (CGEY), qui employait déjà 1 500 personnes à Mumbai, a annoncé un nouveau site de 500 salariés à Bangalore. Mais si son président Paul Hermelin clame ouvertement que " les SSII connaîtront un scénario de délocalisation comparable à celui des entreprises textiles ", l'ensemble des entreprises répugnent à dévoiler l'étendue de leurs activités indiennes. Les informations tombent par bribes. La Société générale a créé une filiale, SG Software Asia, qui a mis en place un centre de logiciels de 200 employés à Bangalore. Schneider Electric et la SNECMA ont installé des centres de recherche, Thomson a racheté 45 % des parts de son sous-traitant indien, Celstream. Décathlon, Volvo ont recours à l'infogérance. Selon la revue francophone Indes publiée en France, Atos Origin, partenaire IT pour les jeux Olympiques, devrait en trois ans augmenter le nombre de ses salariés. Sa filiale à Mumbai emploie déjà 600 personnes. Quant à Axa, sa filiale Axa Business Service aurait pour projet de délocaliser le développement informatique de même que les processus financiers et comptables de toutes les sociétés du groupe. " À l'origine, son bureau de Bangalore ne comptait que quelques dizaines de salariés. Ils sont aujourd'hui plus de mille ", confirme un syndicaliste du groupe. De leur côté, les sociétés indiennes ont pris en compte le marché français Les sociétés de IT, Infosys, Wipro ou Tata Consultancy Services (TCS) ont pris pied dans l'Hexagone. Tata a déjà décroché des clients clés comme la BNP-Paribas et Wipro multiplie des alliances avec des sociétés françaises ou en achetant des sociétés de petite taille fournissant déjà les services informatiques aux banques ou aux assurances. Infosys possède aussi un gros carnet d'adresses - qu'il ne divulgue pas - de clients français sur divers marchés allant de la création, la maintenance. La firme surmonte l'obstacle de la langue en faisant appel à des ingénieurs indiens parlant français et la société a établi une filiale à l'île Maurice où se recrute un personnel francophone. À juste titre, l'Inde attend beaucoup de son développement technologique. " L'exportation des services devrait générer 24 millions d'emplois d'ici 2020 ", dit-on officiellement à New Delhi. Mais dans le cadre de la globalisation libérale, la stratégie a ses risques que l'on mesure en écoutant le vice-président d'Infosys. " Nous travaillons sur de gros projets au niveau mondial et européen de manière à atteindre le meilleur pourcentage de travail offshore pour des avantages de coûts ". Il dévoile en même temps que sa compagnie se tourne déjà vers la Chine et l'Europe de l'Est pour y déplacer, éventuellement, certains emplois. À la question de savoir si Bangalore était un modèle pour l'avenir de l' Inde, les électeurs indiens ont surtout répondu qu'un tel modèle incarnait le fossé grandissant entre une élite urbaine confortablement pourvue et des pauvres misérables paysannes. Les inégalités sociales et géographiques se sont creusées. Le vote sanction des législatives ne visait pas seulement un parti mais une politique économique. Les dirigeants des deux États phares du high-tech indien, le Karnataka et l'Andra Pradesh, en ont fait les frais. L' un appartenait au Congrès, l'autre à une formation alliée du BJP. Sur quels moteurs de croissance va s'appuyer le nouveau gouvernement sorti des urnes ? Dans la ouateuse prospérité des parcs technologiques, on a tendance à oublier l'environnement ambiant. Des routes insuffisantes, une fourniture d' eau aléatoire, des coupures d'électricité quotidiennes. Bangalore ne peut couvrir qu'à 60 % les besoins d'électricité, obligeant toutes les firmes à posséder leur propre centrale.

Annexe 3

L’Inde une nouvelle Chine ?
Article paru dans Jeune Afrique, édition du 26 décembre 2004
par Renaud DE ROCHEBRUNE
Croissance tous azimuts, net recul de la pauvreté, triplement du commerce extérieur, excellence des services informatiques. En dix ans, le pays de Nehru a accompli des progrès fulgurants. Au point que certains le voient supplanter à terme l'empire du Milieu. Quand, dans la Silicon Valley, aux États-Unis, un informaticien perd son emploi, le formule désormais consacrée pour évoquer l'événement, c'est : « On lui a fait le coup de Bangalore. » En d'autres termes, quand une entreprise licencie des employés en Californie, on pense qu'elle vient de décider de sous-traiter ses activités informatiques à une société de la grande cité high-tech de l'Inde, jugée plus compétitive. Assurément, l'image du deuxième pays le plus peuplé de la planète, avec 1,1 milliard d'habitants, a totalement changé en l'espace de quelques années. On ne parle plus de vaches sacrées et de bidonvilles géants pour le définir, mais de succès économiques, d'excellence high-tech et d'avenir radieux. Même si cela ne lui a pas porté chance dans les urnes, personne n'a trouvé indécent que le parti au pouvoir à New Delhi jusqu'en mai dernier, le Bharatiya Janata Party (BJP), ait choisi pour slogan lors des dernières législatives Shining India. Et quand, comme il y a quelques semaines, Rohit Panday, 23 ans, un jeune ingénieur qui a commencé à travailler après ses études dans une société de télécommunications à Bombay, affirme sans détour à un journaliste du New York Times que « d'ici à cinquante ans l'Inde sera la première puissance mondiale », son interlocuteur le prend au sérieux. Tout au plus passe-t-il pour un homme trop pressé aux yeux des sceptiques, de moins en moins nombreux d'ailleurs.

Cette récente mais immense confiance dans l'avenir de l'Inde est en effet perceptible aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays. Quand l'Association France-Union indienne (Afui) organise une journée d'études sur « les perspectives de la mutation indienne » à la fin de novembre, à Paris, elle fait salle comble, à l'étonnement même de ses dirigeants habitués aux affluences plus modestes. Et à New Delhi, l'expression à la mode aujourd'hui, c'est le feel-good factor, une formule qui évoque la certitude de nombreux Indiens de vivre une époque exaltante, celle de la fin de la pauvreté, du décollage économique, du retour de leur pays, après une longue léthargie, à l'avant-garde de la communauté des nations. Une certitude que ne risquent pas d'ébranler la plupart des commentaires des spécialistes de la prospective, comme l'Américain Clyde Prestowitz, président de l'Economic Strategy Institute, qui affirme déjà que « la seconde moitié du XXIe siècle sera celle du géant indien ».
Depuis peu, il est ainsi devenu presque trivial de présenter l'Inde comme la nouvelle grande puissance émergente qui va suivre l'exemple partout célébré de la Chine sur la voie du développement accéléré. Alors, l'Inde, une nouvelle Chine ? C'est encore trop peu pour certains qui, tout comme Rohit Panday, voient New Delhi bientôt l'emporter sur Pékin et devenir ainsi, en valeur absolue, la première puissance économique mondiale dans quelques décennies. « L'Inde peut-elle rattraper la Chine d'ici à vingt ans ? » s'interrogeaient récemment, dans la revue Foreign Policy, deux chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) et de la Harvard Business School, l'un chinois l'autre indien, avant de répondre par l'affirmative. Tout en admettant qu'on pourrait discuter le délai nécessaire pour combler le retard, ils assuraient que les atouts de la péninsule, à terme, se révéleront supérieurs à ceux de son voisin du Nord, que tous les spécialistes voient détrôner les États-Unis au classement mondial des PNB dans les années 2020 ou 2030.
Les performances de l'Inde depuis le début des années 1990 donnent, il est vrai, du crédit aux pronostics optimistes. Jusque-là, le pays de Nehru, allié indéfectible de l'URSS, malgré son régime politique différent, semblait se contenter d'une croissance lente, de 3 % les bonnes années, à peine supérieure en moyenne à celle de la population. À tel point qu'on parlait communément de hindu rate of growth pour caractériser ce quasi-immobilisme économique. Or, depuis plus de dix ans, plus exactement depuis le changement radical de politique économique en 1991, le revenu national augmente de 6 % par an en moyenne, soit le double de la période antérieure. Tous les économistes indiens estiment même que ces 6 % représentent désormais un « socle de croissance » stable, quels que soient les aléas climatiques, et que l'objectif des 7 % ou 8 % est devenu normal pour les années où les circonstances sont favorables. L'excellent résultat de l'année 2003-2004, où l'on a atteint 8 %, semble confirmer qu'il ne s'agit pas là de wishful thinking, même si l'on craint déjà de ne pas dépasser 6,5 % en 2004-2005 en raison du manque de pluie et, à un degré moindre, de la facture pétrolière (plus du quart des importations).
L'évolution récente de la plupart des indicateurs est du même type. Le revenu annuel moyen par habitant, bien qu'encore faible (il n'a dépassé 500 dollars qu'en 2004), a doublé depuis le milieu des années 1980. Le commerce extérieur a vu son volume tripler au cours des dix dernières années. Les exportations de marchandises atteignent aujourd'hui plus de 50 milliards de dollars, contre 18,3 milliards en 1992. Celles de services ont augmenté encore plus vite, surtout dans le domaine des technologies de l'information et de la communication, où les ventes annuelles dépassent désormais 10 milliards de dollars. Les réserves de devises accumulées grâce à l'essor des ventes à l'extérieur - 118 milliards de dollars - permettent au pays de ne plus risquer l'insolvabilité comme autrefois (les réserves ne permettaient d'assurer que trois semaines d'importations fin 1990). Quant aux investissements étrangers, quasiment inexistants il y a peu, ils ont représenté près de 6 milliards de dollars en 2003. Plus parlant : grâce à la croissance, le nombre d'Indiens vivant en dessous du « seuil de pauvreté » aurait diminué de 100 millions depuis 1993. Un résultat impressionnant et crédible puisque, d'après une étude portant sur la période 1987-2000, la pauvreté aurait fortement reculé à la fois dans les zones urbaines (de 39,1 % à 24,1 % de la population) et rurales (de 39,4 % à 26,8 %).
Les Indiens « riches », avec un revenu mensuel de 1 000 euros par mois au minimum, seraient déjà 30 millions. La classe « aisée » en Inde, celle qui regroupe les « ménages » qui ont rejoint la « société de consommation » grâce à des revenus supérieurs à 6 000 dollars par an, représente aujourd'hui, assure un spécialiste de la Banque mondiale, environ 100 millions de personnes. Et si on évalue, en se fiant à un économiste indien, à plus de 50 millions de foyers, soit 250 millions de personnes, ceux qui disposent d'un revenu mensuel de 7 500 roupies (150 euros), on peut admettre que la classe moyenne est désormais très importante dans le pays. Rien d'étonnant, donc, si se développe rapidement un mode de consommation à l'occidentale, dont le symbole est peut-être le téléphone portable, de plus en plus répandu : déjà 30 millions d'appareils en circulation et, surtout, 2 millions de plus vendus chaque mois en 2004.
Que l'on vive donc beaucoup mieux en moyenne aujourd'hui en Inde qu'avant les années 1990 est une évidence que semblent corroborer les indicateurs « sociaux » ou de niveau de vie calculés par les Nations unies : la mortalité infantile a beaucoup reculé (de 127 ä dans les années 1970 à 67 ä en 2001), le taux d'alphabétisation des adultes progresse rapidement (de 49 % en 1990 à 58 % en 2001), la consommation d'électricité par habitant explose (multipliée par trois entre 1980 et 2000), ainsi que le nombre de lignes téléphoniques (6 abonnés pour 1 000 habitants en 1990, 38 en 2001).
Toutes ces données, et quelques autres, expliquent pourquoi il est devenu si banal de croire à l'existence d'un « miracle économique indien » et à sa pérennité. Elles ne justifient pas pour autant, a priori, de mettre sur un pied d'égalité l'Inde et la Chine. Pour deux raisons majeures : les performances économiques et sociales de l'une et de l'autre ne sont nullement similaires ; les modèles de développement sont très différents, et donc peu comparables.
Quand on regarde les statistiques qui permettent d'évaluer le parcours et la puissance économiques des pays, on ne peut qu'être frappé par l'énorme écart qui subsiste entre l'Inde et la Chine. Que ce soit en valeur absolue ou relative. Ainsi, alors que les deux pays avaient un PNB équivalent en 1980 (environ 3 % du PNB mondial pour chacun), celui des Indiens est aujourd'hui très inférieur à celui de leurs voisins : près de 2,5 fois moins ! La différence est moins nette, évidemment, si l'on compare les richesses au niveau individuel puisque les Chinois sont toujours nettement plus nombreux (près de 1,3 milliard). Le revenu annuel d'un Indien reste pourtant encore deux fois moins important que celui d'un Chinois : quand, en 2003, les Indiens ont enfin réussi à dépasser le seuil des 500 dollars de revenu annuel, les Chinois ont franchi celui des 1 000 dollars. Résultat : si Pékin peut revendiquer aujourd'hui nettement plus de 10 % du PNB mondial, New Delhi tente encore de passer la barre des 5 %.
Cet écart imposant ne doit rien au hasard. La Chine a changé de politique sous l'impulsion de Deng Xiaoping dès 1978, alors que l'Inde a érigé la croissance économique au rang de priorité treize ans plus tard. Et la croissance annuelle de la Chine depuis un quart de siècle avoisine 10 % en moyenne - 8 % semblant constituer le palier en deçà duquel on ne descend jamais -, alors que celle de l'Inde, on l'a vu, ne dépasse guère 6 %, avec pour objectif au mieux de tendre vers 8 %. Il est donc probable que, dans l'avenir proche en tout cas, le fossé entre les deux pays va s'élargir. D'autant que l'inégal développement et la différence de compétitivité reposent pour une bonne part sur des facteurs non directement économiques qui jouent eux aussi en majorité en faveur de Pékin. L'espérance de vie à la naissance ? 71 ans pour la Chine, 63 pour l'Inde. Le pourcentage de la population souffrant de malnutrition ? 24 % en Inde, 9 % en Chine. Les dépenses de santé par habitant ? 45 dollars en Chine, 23 en Inde. Et même si l'Inde, on le sait, progresse rapidement dans des domaines comme l'alphabétisation ou la lutte contre la mortalité infantile, elle reste à la traîne face à son voisin (86 % des adultes alphabétisés en Chine et un taux de mortalité infantile de 32 ä).
On ne peut relever que peu de domaines qui échappent à cette domination économique et sociale à sens unique. Citons-en deux. L'Inde possède une puissante industrie pharmaceutique, ce qui lui a permis de devenir le premier producteur et exportateur mondial de génériques. Elle se révèle surtout sans rival dans le Sud en matière de maîtrise des technologies informatiques, plus précisément du software. À tel point que le monde entier, même là où il n'est pas encore question de risquer de pâtir du « coup de Bangalore », a déjà les yeux tournés vers la péninsule dès qu'il est question de ce secteur. Les exportations indiennes de produits liés aux technologies de l'information, on l'a vu, atteignent déjà 10 milliards de dollars, contre 1,5 milliard seulement pour la Chine.
Mais il ne s'agit que d'exceptions à la règle. Les experts qui disent croire plus en l'avenir de l'Inde qu'en celui de la Chine ne sont-ils donc que des rêveurs ? Pour partie sans doute. Mais ils fondent surtout leurs pronostics à long terme sur la spécificité du « modèle » indien, fort éloigné de celui de son voisin. Si leur proximité géographique, leur immense population, leur conscience d'être de grandes nations les rapprochent, tout le reste, ou presque, les différencie. La Chine, où règne un régime autoritaire, a décidé de se lancer à corps perdu dans une course à la croissance selon les méthodes capitalistes. S'ouvrant à l'extérieur pour attirer des investisseurs tentés surtout par une main-d'oeuvre très bon marché et des « règles du jeu » très souples (pas de syndicalisme, peu d'assurances sociales, peu d'impôts sur les sociétés, etc.), elle s'est transformée petit à petit en « usine du monde », inondant la planète de produits industriels à bas prix. D'abord soutenu essentiellement par les puissants entrepreneurs de la diaspora chinoise - ceux de Taiwan et de Hong Kong en tête -, Pékin a petit à petit bénéficié aussi de l'apport des capitaux occidentaux pour mettre en oeuvre sa politique de développement économique. Ce « modèle » a si bien réussi que, progressivement, une partie de plus en plus importante de la population a commencé à disposer d'un pouvoir d'achat substantiel, et la croissance repose désormais aussi sur la vitalité du marché intérieur. Le succès est patent, même si bien des « experts » continuent à penser que l'aspect radical des choix économiques et sociaux de Pékin a pour corollaire des déséquilibres et des fragilités qui peuvent conduire un jour à une grave crise, voire à un effondrement du système en vigueur, fondé sur une sorte de fuite en avant. L'explosion des inégalités, la montée du chômage qui accompagne les privatisations des grandes entreprises d'État, l'accumulation des créances douteuses dans un système bancaire encore étatique pour l'essentiel, sans oublier bien sûr les aspirations de la population à la liberté, constituent autant de bombes à retardement. L'incontestable fierté des Chinois devant la réussite économique du pays, l'espoir généralisé d'un avenir meilleur pour soi-même ou ses enfants, le savoir-faire incontestable des dirigeants cooptés par le Parti pour créer les conditions du développement suffiront-ils à les désamorcer indéfiniment ?
La situation est tout autre en Inde. Nous sommes là dans la plus grande démocratie du monde, une démocratie stable et authentique comme le prouvent les alternances politiques désormais régulières, la puissance traditionnelle des syndicats, le règne ininterrompu de l'État de droit. La politique de développement du pays, d'inspiration socialiste jusqu'aux réformes de 1991, a fortement changé, devenant beaucoup plus libérale au sens économique du terme. Mais il n'y a pas eu de rupture aussi radicale qu'en Chine : il y avait déjà auparavant des groupes capitalistes puissants en Inde (qui n'a entendu parler des groupes Tata ou Birla ?), et la privatisation progressive de sociétés publiques n'a donc pas pris l'allure d'un processus révolutionnaire ; les inégalités, très affirmées dans la péninsule, où règne traditionnellement le système des castes, ne se sont pas aggravées avec l'accélération de la croissance, car elles ont toujours été considérées par les gouvernements successifs comme un handicap à combattre ; l'élite politique et administrative, mais aussi « technique » est depuis toujours considérée comme compétente et responsable ; l'économie du pays était déjà fondée avant les réformes sur l'importance du secteur tertiaire ; la croissance n'a pas explosé tout à coup, mais est simplement devenue progressivement plus rapide et mieux acceptée en tant que priorité nationale, d'autant que les deux grands partis politiques indiens - le Congrès (la gauche sociale-démocrate) et le BJP (un mouvement nationaliste hindou, plutôt de droite) - sont désormais d'accord sur ce point ; le choix de l'ouverture vers l'extérieur est réel - la baisse des droits de douane moyens sur les importations de 53 % en 1988 à 18 % en 2002 en témoigne -, mais elle n'a pas empêché l'économie de rester très autocentrée, plus tournée vers la consommation intérieure que vers les ventes à l'étranger (60 milliards d'exportations en 2002, contre 318 milliards pour la Chine).
De plus, la structure même de l'économie indienne est aujourd'hui très originale pour un pays en plein décollage. Si l'agriculture (22 % du PNB) reste de loin l'activité qui emploie la majorité des travailleurs (60 %) comme dans tout le sud de la planète, la richesse nationale est fondée beaucoup plus sur les services - plus de la moitié du PNB - que sur l'industrie - dont la contribution au PNB (27 %) est inférieure de 50 % à ce qu'elle est en Chine. Et loin de fabriquer et d'exporter surtout des produits à bas prix, l'Inde, puissance spatiale et leader de l'informatique, joue sur sa spécialisation dans les technologies et les services haut de gamme (produits financiers, etc.) pour développer l'activité et son rayonnement international. En profitant plus que tout autre pays des propensions des entreprises occidentales à délocaliser leurs productions dans ces domaines. Cette spécificité de l'économie indienne, très axée sur le tertiaire, constitue indéniablement un atout dans une économie mondiale elle-même de plus en plus « tirée » par les services.
En raison même des particularités de son économie et de son système sociopolitique, il est donc peu pertinent de vouloir comparer terme à terme l'Inde avec sa voisine, qui, jusqu'à nouvel ordre, a, répétons-le, de bonnes chances de continuer, sauf accident, à croître plus vite que l'Inde. En revanche, on peut considérer le cas chinois comme un cas à part et se demander plutôt si l'on ne doit pas louer pour lui-même le « modèle indien » et simplement croire à son avenir, c'est-à-dire, pour reprendre les mots de l'économiste spécialiste de l'Inde au Quai d'Orsay Philippe Humbert, « à sa capacité à générer sur la longue durée un développement rapide et de plus en plus équilibré dans un environnement démocratique ». Ce qui conduit, en oubliant la Chine, à partager l'optimisme déjà évoqué de la plupart des observateurs. Mais aussi à considérer différemment l'équation indienne en analysant les principaux facteurs qui décideront de l'avenir.
Pour que le « miracle indien » se poursuive et prenne de l'ampleur, il faudrait en effet que New Delhi réussisse à tirer le meilleur parti de ses points forts et à corriger ses principales faiblesses. En plus de ceux déjà cités, le principal atout de l'Inde de la première moitié du XXIe siècle sera son dynamisme démographique, qui la conduira à posséder la population la plus importante de la planète vers le milieu du siècle prochain avec 1,5 milliard d'habitants. Alors que la Chine, pénalisée à cet égard par sa politique de l'enfant unique, va voir sa population active se stabiliser, puis baisser légèrement, son voisin bénéficiera d'un apport de 120 millions d'actifs supplémentaires d'ici à 2020. Il faudra donc, sans cesser de progresser dans le secteur porteur des services, donner une impulsion à l'industrialisation du pays, très insuffisante on le sait, afin de créer les emplois nécessaires. Pour atteindre cet objectif, en raison d'une propension à l'épargne relativement faible des Indiens, il sera nécessaire de faire appel beaucoup plus qu'aujourd'hui aux investissements étrangers. Ces derniers seront également bienvenus pour aider le pays à combler son important retard en matière d'infrastructures. Les autorités indiennes sont conscientes de cet enjeu, comme le prouve le lancement de l'énorme projet de la Golden Quadrilateral, cette autoroute de 5 850 kilomètres qui permettra bientôt de relier Bombay, Delhi, Calcutta et Madras. Mais beaucoup reste à faire - non seulement pour les routes, mais aussi pour les ports et les aéroports, ou le réseau électrique -, et il sera difficile de se passer de l'appui international dans ce domaine crucial. Dans le secteur de l'éducation, malgré des progrès encourageants, la lutte contre l'analphabétisme reste en grande partie à mener. Enfin, il sera difficile de maintenir un rythme de développement satisfaisant sans réformer profondément le système réglementaire et la culture bureaucratique du pays.
La récente victoire du Parti du Congrès aux élections générales n'a pas fait craindre longtemps qu'on prêterait moins d'attention à toutes ces priorités. On s'est vite souvenu que les réformes économiques libérales de 1991 avaient été mises en oeuvre non par le BJP mais par le gouvernement congressiste de Rajiv Gandhi et conçues par son ministre de l'Économie et des Finances, un certain Manmohan Singh, qui n'est autre que le Premier ministre actuel, choisi par Sonia Gandhi après son succès électoral. Tout au plus peut-on imaginer que, conformément à leurs promesses de campagne, les nouveaux gouvernants prêteront plus d'attention que leurs prédécesseurs à une répartition moins inégale des fruits de la croissance. Il n'est pas certain du tout qu'une telle politique pénalise la croissance de l'Inde. Un pays - ce n'est pas la moindre de ses vertus - en passe de prouver aux admirateurs de la Chine et de sa dictature éclairée qu'il peut exister aussi, pour un pays déshérité, une voie démocratique vers le développement accéléré.

Annexe 4
Liste des dossiers mis à ma disposition


Rapport de prise de fonctions 2003
Rapport d’activités 2003, 2004
Rapport d’étape 2004, 2005
Rapport du responsable du BCLE (Bureau de Coopération Linguistique et Educative) d’Inde 2003 fixant les missions de l’AFB (Alliance Française de Bangalore) pour le mandat du directeur (2003-2005-2007)
Fiches de synthèse pour la DGAF (Direction Générale de l’Alliance Française) 2003, 2004
Recensement 2004
Procès-verbaux des Assemblées Générales Annuelles depuis 2003
Procès-verbaux des réunions du Bureau depuis 2003
Revue de presse 2003, 2004
Convention de partenariat 2005 entre le MAE (Ministère des Affaires Etrangères) et l’AFB
Nouveaux statuts de l’AFB
Enquête marketing 2005 (questionnaire, données analysées, synthèse, projections)
Calendrier des rapports à envoyer à la DGAF
Programmation Inde des AF
Mission de la DGAF de Paris en Inde
Instructions sur les établissements culturels et sur les relations du département (le MAE) et des Ambassades avec les AF
Demandes de subventions au FICRE (Fonds d’Intervention aux Centres de Ressources sur la France contemporaine) depuis 2003
Demande de subvention au poste 2005 (rénovation des locaux)
Listes de l’AFB (membres, bureau, personnels, boursiers et stagiaires indiens ayant étudiés en France, professeurs etc.)
Rapport de stagiaire 2004 sur les archives de l’AFB
Rapport de stagiaire 2005 sur la programmation culturelle de l’AFB
Outils de présentation et de communication de l’AFB (site, newsletter, prospectus, affiches, CD-Roms)
Programme d’activités (cours et culture)
Curricula des différents cours, matériel didactique de salle des profs + matériel personnel de la coordinatrice des cours
Fonctionnement de la cellule de traduction
Rapports financiers depuis 2003
Chaîne des valeurs de l’AFB
Dossiers sur l’Inde, le Karnataka et Bangalore (articles de journaux, études statistiques de la mission économique de Delhi et de Bangalore)
Vade-mecum du directeur d’AF 2004
Rapport de la Maison de La France 2000 « Etat des lieux et orientations pour action »
Fiches de mission des cadres 2005
Fiches de poste du personnel
Charte du personnel actuelle
Projet de charte du personnel 2006
Grille des salaires et outil de calcul des augmentations
Programme de formation continue
Compte-rendu d’emploi de subvention MAE
Courriers de correspondance administrative avec le poste (l’Ambassade de France en Inde)
Dossiers responsabilités de Chef d’Ilot/Consulat (hygiène sanitaire, recensement des français)
Tous Dossiers administratifs en cours (rénovation, enregistrement Registrar of Societies, carnet de bord du directeur etc.)


Annexe 5
Evolution des objectifs de l’Alliance Française de Bangalore entre 2003 et 2004

Objectifs et besoins prioritaires pour 2003Bilan de l’année 2003Objectifs et besoins nouveaux et/ou à poursuivre pour 2004Pilotage
Association
Ressources humaines
Encadrement
Poursuite de la mise en place de la charte du personnel
Définir des modalités d’évaluation du personnel
Professionnalisation de la fonction de secrétariat administratif
Création d’un poste de secrétaire général trilingue
Formation d’un responsable informatique autonome
Formation continue de la coordinatrice culturelle
Création de poste de VI culturel
Elaboration de lettres de mission pour les coordinatrices culturelle et pédagogique
Elaboration d’un contrat à durée déterminé pour des professeurs vacataires locaux et natifs (conjoints d’expatriés)Election d’un nouveau président au comité
Difficultés du personnel au niveau du secrétariat anglophone, non francophone et peu formé
Demande de VI assistant de direction bilingue
Recherche de solutions pour l’élargissement de la cellule de traduction



Poursuivre l’élaboration d’un contrat d’emploi permanent
Poursuivre la professionnalisation du secrétariat administratif
Former un responsable informatique
Continuer la formation de la coordinatrice culturelle
Continuer l’élaboration des lettres de missionGestion matérielle et financièreDépenses plus importantes du fonds de réserve compte DGAF
Augmentation des salaires des collaborateurs puis des enseignants en contrepartie d’un engagement fort renouvelé envers l’AF
Construction d’outils de gestion
Augmentation des prix de certains services (location de locaux, traduction)
Rénovation de l’auditorium (rafraîchir, moderniser et sécuriser)
Achat de matériel de sonorisation
Rénovation de l’espace d’accueil (rendre plus convivial et créer un lieu d’information)Contrat de maintenance informatique
Travaux acoustiques de l’auditorium
Acquisition d’un système de sonorisation
Travaux acoustiques dans les salles de classe
Ré-examen des tarifs des services de l’AF notamment des locations lié à une taxation nouvelle
Augmentation des salaires administrateurs et professeursInvestissement d’un matériel de projection cinéma
Amélioration de la cafétéria
Dotation d’un lieu de gastronomie française
Demande au poste d’un maintien de subvention
Poursuivre la construction d’outils de gestion
Poursuivre la rénovation et la sécurisation des locaux
Poursuivre la rénovation de l’espace d’accueilAction culturelleEvaluer la pertinence de la qualité de l’offre en quantité très importante au regard des missions culturelles
Développer des actions culturelles transversales (franco-indiennes) et des actions de création dans un cadre interculturel aussi
Développer le rôle d’éditeur culturel (ex. publier une expo photo réalisé au sein de l’AF)
Harmoniser l’offre culturelle de l’AFB avec le centre culturel allemand, développer des actions communes
Ré-amorcer les pistes de coopération décentralisée avec la région Rhône-Alpes
Poursuite des collaborations avec le SCAC
Développer des partenariats avec des institutions culturelles de Bangalore (Max Müller Bhawan)Association symbolique avec le festival de Bangalore « Bangalore Habba »
Montage du Misanthrope de Molière en kannada
Implication des étudiants francophones (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire et Maurice) de Bangalore dans le programme culturel
Partenariat avec l’Ecole de Musique de Bangalore Donner aussi une dimension française à la fête de la musique, événement devenu mondial (projet avec des étudiantes de l’AF)
Mise en place d’une pièce française jouée en kannada pour satisfaire des demandes en français, anglais et kannada
Prévoir une double projection des films à la Suchitra Film Society et à l’AF
Redonner un nouveau souffle au club vidéo de l’AF
Enrichir le fonds de films de fiction destinés au prêt
Rendre plus accessible et motiver les étudiants à participer aux événements culturels de l’AF
Diversifier les lieux d’exposition (jardins de l’AF)
Développer encore les partenariats au titre de la culture scientifique et technique (notamment sciences humaines)
Mise en place d’un partenariat avec l’Ecole de Design Shristi, l’Ecole de danse moderne Body Language
Formation continue de la coordinatrice culturelle à la gestion et le montage d’événements culturels, accueil d’une stagiaire DESS Arts et spectacles
Ré-engager le partenariat avec le Max Müller Bhawan
Action pédagogiqueDéveloppement des ressources et supports (médiathèque, coin-écoute francophone)
Formation des professeurs (culture francophone, rencontres interculturelles professeurs indiens de français / expatriés)
Recrutement de stagiaires FLE natifs pour développer le FOS et le français des affaires, l’apprentissage en ligne, et les compétences de la cellule de traduction
Stages de remise à niveau en FLE en France
Contrôle de cohérence de l’offre de cours de l’AF (enquête interne, auprès des étudiants)
Aménager une salle de professeurs
Animations pédagogiques sur les ressources de l’AF
Améliorer le journal des étudiants
Partenariat pédagogique avec d’autres centres culturels (Rabat et Istanbul)Enrichissement des ressources pédagogiques (salle des profs, coin écoute et fonds francophone)
Réalisation du Journal des étudiants avec l’AF de Chennai
Conception d’un cours de français des affaires
Mise en place de soutien scolaire pour des élèves francophones scolarisés dans différentes écoles internationales
Mise en place d’un plan de formation continue des professeurs (interculturel dans l’entreprise, enseignement assisté par les médias et internet, apprentissage en ligne)
Préparation d’un document de promotion des cours en entreprise permettant d’effectuer des conférences promotionnelles au sein des entreprises
Développement des cours en entreprise
Fidélisation insuffisante des étudiants
Changement de méthodes dans les niveaux avancés
Formation continue de 3 professeurs en stage d’été à la CCIP et à Grenoble
Stage de phonétique
Rencontres interculturelles entre professeurs de l’AF et francophones de Bangalore (travail, famille, éducation)
Formations individuelles (grammaire en situation de communication, traduction)
Mise en place d’une vie d’établissement pour les étudiants (concours de cuisine, soirée à thème)
Ouverture d’un cours de traduction
Partenariat pédagogique dans le domaine de
l’apprentissage en ligne avec la société Wipro
Développer l’auto-apprentissage par l’intermédiaire du tutorat, une rubrique pédagogique du site de l’AF
Renforcer l’utilisation des TICE par les professeurs
Elargir l’offre de cours
Aligner les niveaux de cours sur les compétences du DELF/DALF et sur le cadre européen, formation interne de ces outils à prévoir
Mise en place d’un cercle littéraire, d’un club-théâtre et d’un club de gastronomie
Poursuite du plan de formation des enseignants
Réalisation d’une enquête auprès des étudiants pour améliorer l’offre de cours
Poursuivre les partenariats avec les autres AF
Médiathèque Centre de ressourcesDévelopper le centre de ressources (à destination des élèves et des enseignants)
Améliorer et développer le réseau interne et externe (Internet, réception RFI)
Contrat de maintenance de l’informatiqueContrat de maintenance informatique
Projet de financement non accordé par le FICRE
Mise en réseau de 3 ordinateurs connectés
Rénovation provisoire d’une salle ressources multimédia pour les professeurs
Création d’un espace propre de médiathèque pédagogique à l’intention des professeurs
Amélioration provisoire de la convivialité du lieu et de sa fonctionnalité (rangement, signalétique, délimitation d’espaces
Développement du coin écoute francophone et du fonds documentaire France contemporaineRenouvellement de la demande de financement auprès du FICRE pour la création d’un véritable centre de ressources sur Internet
Conseil et expertise pour la mise en place de médiathèques d’entreprises pour des cadres
Poursuivre les aménagements sur fonds propres
Formation du médiathécaire à la maintenance informatique
Formation du médiathécaire aux techniques de création et de gestion de portail pour l’apprentissage en ligne et aux techniques d’animation de médiathèqueCommunication et image de l’AFMettre à jour et développer le site de l’AFB, le rattacher au label « France in India »
Créer un outil multimédia de promotion de l’AFB
Renforcer et développer la visibilité de l’AF sur Bangalore par une publicité adaptée aux institutions susceptibles de fournir un public à l’AFMise en conformité de la charte graphique de l’AF avec le réseau des AF dans le monde
Réflexion sur la nouvelle lettre culturelle et le site de l’AF
Réalisation d’une présentation multimédia de l’AFPoursuivre la réalisation du site et l’enrichirDesk EdufranceCréer une rubrique spécifique sur le site de l’AFB
Développer l’interface Edufrance par un point web permanent
Renforcer la documentation sur l’enseignement supérieur français
Cours de préparation au départFormation des responsables Edufrance du réseau indien
Réalisation d’un forum, d’une journée portes ouvertes (relatif echec)
Plan de contact systématique avec les « Junior Colleges » de Bangalore
Accueil des représentants d’écoles françaises (HEC, Ecole de Management de Lyon)
Amélioration du stand Edufrance
Création d’un cours à destination de pré-boursiers en collaboration avec l’AF de Poona et le BLCEMise en place du cours expérimental pré-boursiers pour la promotion des études supérieures en France (projet avec le SCAC et l’AF de Poona)
Mettre en place une représentation (physique, vidéo-conférence) des écoles et des universités lors des journées de présentation
Poursuivre l’utilisation du site
Renforcer la documentation
Cellule de traduction et d’interprétariatRecrutement de stagiaires FLE natifs pour développer les compétences de la cellule de traduction
Développement de l’interprétariat
Léger recul de l’activité de traductionAssocier les professeurs à la traduction pour maintenir un haut niveau de compétence
Réorganiser l’activité
Mise en place d’un cours de traductionAnnexe 6
Evolution des objectifs de l’Alliance Française de Bangalore entre 2004 et 2005

Objectifs et besoins nouveaux et/ou à poursuivre pour 2004Bilan de l’année 2004Objectifs et besoins nouveaux et/ou à poursuivre pour 2005Pilotage
Association
Ressources humaines
Encadrement
Poursuivre l’élaboration d’un contrat d’emploi permanent
Poursuivre la professionnalisation du secrétariat administratif
Former un responsable informatique
Continuer la formation de la coordinatrice culturelle
Continuer l’élaboration des lettres de missionRenforcement de la collaboration et des échanges entre la mission économique et l’attaché de coopération scientifique
Proposition d’un meilleur statut aux professeurs et augmentation des rémunérations
Etude de la simplification de la charte du personnel
Début de révision des statuts
Changement de coordinatrice culturelle, de responsable Edufrance, d’agent d’accueil secrétariat
Création d’un poste d’assistant de direction
Réorganisation du fonctionnement de la cellule de traduction
Implication inégale des membres du comité
Réélection du président malgré une menace de démissionAmplifier l’implication de l’assistant
Finaliser la réorganisation de la cellule de traduction
Poursuite de la simplification de la charte du personnelGestion matérielle et financièreInvestissement d’un matériel de projection cinéma
Amélioration de la cafétéria
Dotation d’un lieu de gastronomie française
Demande au poste d’un maintien de subvention
Poursuivre la construction d’outils de gestion
Poursuivre la rénovation et la sécurisation des locaux
Poursuivre la rénovation de l’espace d’accueilAttente des permis de transformer l’auditorium (construction de vestiaires, aménagement de scènes etc.)
Rénovations provisoires diverses (toit, toilettes, logement AF)
Equipement d’un point internet clos pour les professeurs
Début de rénovation de la réception et du hall
Acquisition d’un projecteur vidéo PC
Equipement d’un enregistreur sonore et d’un graveur de Cdroms pour la coordination pédagogique
Mise en réseau complète
Echec provisoire de montage de restaurant français, d’une librairie internationale
Hausse de la charge salariale de certains cours
Découverte d’une irrégularité d’occupation d’une partie du terrain source de difficulté de relation avec les services urbainsTravaux dans l’auditorium
Proposition d’implantation d’un four à pain de fabrication de baguettes françaises et construction d’un terrain de pelote basque
Action culturelleDonner aussi une dimension française à la fête de la musique, événement devenu mondial (projet avec des étudiantes de l’AF)
Mise en place d’une pièce française jouée en kannada pour satisfaire des demandes en français, anglais et kannada
Prévoir une double projection des films à la Suchitra Film Society et à l’AF
Redonner un nouveau souffle au club vidéo de l’AF
Enrichir le fonds de films de fiction destinés au prêt
Rendre plus accessible et motiver les étudiants à participer aux événements culturels de l’AF
Diversifier les lieux d’exposition (jardins de l’AF)
Développer encore les partenariats au titre de la culture scientifique et technique (notamment sciences humaines)
Mise en place d’un partenariat avec l’Ecole de Design Shristi, l’Ecole de danse moderne Body Language
Formation continue de la coordinatrice culturelle à la gestion et le montage d’événements culturels, accueil d’une stagiaire DESS Arts et spectacles
Ré-engager le partenariat avec le Max Müller Bhawan
Nouveaux partenariats (boîte de nuit Zero Gravity, festival Bangalore Habba)
Plus grande représentation de la musique française
Montage de pièce de théâtre en kannada et en hindi
Etude d’un festival Sartre-Camus en anglais avec deux troupes de Bangalore
Rencontres interculturelles entre francophones de Bangalore, professeurs et étudiants de l’AF
Stagiaire culturelleProjet de réalisation de la fête de la musique dans les parcs de la villeAction pédagogiqueOuverture d’un cours de traduction
Partenariat pédagogique dans le domaine de
l’apprentissage en ligne avec la société Wipro
Développer l’auto-apprentissage par l’intermédiaire du tutorat, une rubrique pédagogique du site de l’AF
Renforcer l’utilisation des TICE par les professeurs
Elargir l’offre de cours
Aligner les niveaux de cours sur les compétences du DELF/DALF et sur le cadre européen, formation interne de ces outils à prévoir
Mise en place d’un cercle littéraire, d’un club-théâtre et d’un club de gastronomie
Poursuite du plan de formation des enseignants
Réalisation d’une enquête auprès des étudiants pour améliorer l’offre de cours
Poursuivre les partenariats avec les autres AF
Conception et montage expérimental du cours de préparation à l’université française
Adoption d’une nouvelle méthode de français (Forum)
Mise en place d’un service de conseil pédagogique pré-inscription
Création d’un document support pour une préparation interculturelle par des employés d’entreprises indiennes
Montage d’un cours de préparation/sensibilisation interculturelle
Baisse de fréquentation des cours de fin d’après-midi
Hausse de fréquentation des cours de week-end
Mise en place d’un cours de français des affaires (FDA 1)
Ouverture d’un cours de traduction, résultats décevants
Montage de cours de conversation niv 1-2
Augmentation très progressive des tarifs de cours de l’AF
Cours de soutien scolaireMise en place d’un cours de français des affaires (FDA 2)
Réalisation d’un cours de conversation culturelle entre le Diplôme de Langues et le Diplôme SupérieurMédiathèque Centre de ressourcesRenouvellement de la demande de financement auprès du FICRE pour la création d’un véritable centre de ressources sur Internet
Conseil et expertise pour la mise en place de médiathèques d’entreprises pour des cadres
Poursuivre les aménagements sur fonds propres
Formation du médiathécaire à la maintenance informatique
Formation du médiathécaire aux techniques de création et de gestion de portail pour l’apprentissage en ligne et aux techniques d’animation de médiathèqueDéveloppement trop lent
Equipement en matériel audio-visuel, en documents pédagogiques
Informatisation des collections au détriment de l’animation du lieu
Poursuite des équipements sur fonds propres
Obtention d’une aide du plan médiathèque (FICRE)Animation de la médiathèque conçue comme un outil complémentaire des activités pédagogiques et culturelles
Solliciter l’aide d’un stagiaire pour développer l’activité médiathèque et rendre encore plus convivial le lieu
Communication et image de l’AFPoursuivre la réalisation du site et l’enrichir
Comprendre l’évolution de Bangalore pour s’y adapter
Répondre aux opportunités
Renforcer la présence de l’AF dans les nouveaux lieux de Bangalore
Recherche de nouveaux partenariats avec des mécènesLancement d’une démarche marketing dans le cadre du plan Nouveaux Publics du Français du MAE (enquête interne et externe, formation du staff)
Délocalisation de l’activité cinéma à Jayanagar en partenariat avec la Suchitra Film Society
Recherche d’adaptation à l’évolution de Bangalore
Echec de partenariat avec les entreprises françaises (production délocalisée) ne souhaitant pas être visibles
Réalisation de posters et de document multimédia rendant visible l’activité de l’AF
Simplification de la lettre culturelle des membres
Mise en conformité de la charte graphique avec celle du réseau des AF
Passage sur afindia.orgUtiliser les résultats de l’enquête marketing
Adapter l’offre de cours aux attentes (contenus et prix sur mesure)
Développer la promotion des cours
Reconsidérer la stratégie d’image de l’Alliance en s’appuyant sur les forces (reconnaissance des diplômes, atout professionnel du français, la culture française)
Desk EdufranceMise en place du cours expérimental pré-boursiers pour la promotion des études supérieures en France (projet avec le SCAC et l’AF de Poona)
Mettre en place une représentation (physique, vidéo-conférence) des écoles et des universités lors des journées de présentation
Poursuivre l’utilisation du site
Renforcer la documentation
Création d’un cours de préparation à l’entrée à l’université française
Visite et prise de contacts avec des écoles de Manipal (centre universitaire de la côte du Karnataka)
Présentation systématique de Edufrance aux étudiants de l’AF
Forum de présentation de l’activité Edufrance (relatif echec)
Rencontre avec des écoles et universités françaises
Présence du stand Edufrance au salon Bangalore Bio
Collaboration avec l’attaché scientifiqueMultiplier la présence d’Edufrance dans les salons de la villeCellule de traduction et d’interprétariatAssocier les professeurs à la traduction dans le but de maintenir un haut niveau de compétence
Réorganiser l’activité
Mise en place d’un cours de traductionOuverture insuffisante de la cellule aux professeurs de l’AF
Difficultés relationnelles du traducteur
Augmentation du volume de traduction
Deux grands travaux d’interprétariat
Régler la question du statut de la cellule de traduction au sein de l’AF
Ouverture de 25% de l’activité de la cellule aux professeurs
Interprétariat en Corée

Annexe 7

Résultats des questionnaires : enquête marketing 2005


Constats/Réponses aux questionsObjectifs formulés par le directeurCibles et racines de la population Age : entre 22 et 30 ans
Population à moitié estudiantine
La moitié des actifs issus d’entreprises de softwareMultiplier les actions dans les colleges et schools, dans les entreprises de software
Utiliser de nouveaux termes de communication (intérêt du français pour la vie professionnelle), de nouvelles méthodes de promotionDiffusion et interfaceDans l’ordre d’importance : bouche-à-oreille, médias dont journaux, école, lieu de travail
Contact à la réception ou par téléphone très utiliséConserver la qualité de l’enseignement
Diffuser davantage dans les journaux

Reconfigurer l’accueil pour une plus grande convivialitéSite non mis à jour
Sous-utilisation des brochures
Développer et mettre à jour régulièrement le site web
Mettre en valeur les brochuresCe que représente l’AllianceQualité de l’enseignement
Institution de renom
Reconnaissance internationale des diplômes
Atmosphère familiale
Par contre la flexibilité de l’offre (sur les horaires) et le rapport qualité-prix ne sont pas significatifsConserver la qualité de l’enseignement
Mettre en avant l’utilité du français pour des professionnels et les étudiants, la reconnaissance des diplômes, l’histoire et l’étendue des Alliances dans le monde
Cultiver la convivialitéPoints faibles de l’AllianceLocalisation
Exposition insuffisante à la culture française
Manque de support audio-visuel
Pauvreté du fonds de bibliothèque
Conditions de prêts compliquées
Système d’information très critiqué
Délocalisation des cours
Attirer les étudiants vers l’activité culturelle
Inclure des films et chansons dans les cours et distribuer les cassettes audio aux élèves
Mettre à jour le site, reconfigurer l’accueil et les panneaux d’informations

Annexe 8
Entretiens avec les étudiants - Cours de préparation à l’université française

NomParcoursProjetDateDomaines spécifiquesBesoins spécifiquesAngeli Diplômé de l’Ecole de journalisme de DehliEtudiant à l’Institut des Etudes Politiques de Lille (Sc Po Lille) en 4e année : relations internationalesSept. 2005Relations internationales : droit, justice, histoire, sociologie, économie
Organisations internationales (ONU, OTAN, UE…)
Analyse et gestion des crises : aspects militaires et diplomatiques
Humanitaire, droits de l’homme, protection des individus, droit international de la responsabilitéSuivra un programme cours de français et méthodologie en septembre à l’IEP
Besoins spécifiques : méthodologie grand oral, dissertation, culture
Besoins selon l’étudiante : travail de l’écrit
Supports en français : cours d’économie de lycée, section STT (ressources web), cours de droit et économie de BTSAshish Diplômé d’un Master De Science de la Brasserie et de la distillerie (Angleterre)Etudiant à l’Institut universitaire de la Vigne et du vin de Dijon
Diplôme d’œnologie
Sept. 2006Transformation du raisin en vin
Composition du vin
Pratiques œnologiques
Analyse et contrôle
Economie et droit vitinicole
Management, comptabilité et gestionDifficultés personnelles selon l’étudiant : linguistiques, CE (notamment lecture sélective)
Points forts : QCM, textes explicatifs, textes prescriptifs
A travailler : exposé, prise de notes, interactions orales sur un sujet
Supports en français : sites web sur l’œnologie, livres sur le vin (ressources médiathèque)HemilBacchelor en électricité
Ingénieur
Consultant en cryptographieIngénieur chez Thales entreprise française à Brest (projet en attente)Oct. 2005Ingénierie de la cryptographie
Cryptage/décryptage des communications
Sécurité des communications
Systèmes électromagnétiques
Communication et électronique
Etude de réception, d’émission et de propagation des ondesTravail quotidien à l’oral en anglais et en français (avec des techniciens et des ingénieurs), et à l’écrit en anglais
Besoin communicationnel en français Langue spécifique défense, cryptographie…RakeshBacchelor
Master of Science BusinessMBA à l’INSEAD à Fontainebleau pendant 6 mois puis Singapour Scolarité en anglais Sept. 2005Finances, marketing, comptabilité…


Besoins spécifiques oral de communication, CO, PO et culturel : conversations et interactions sur un sujet
A l’écrit : préparation du test de français de l’INSEADVaniIngénieur
Stage en informatique en Inde pendant 5 moisMaster of Science en négociations internationales à Sup de Co Rennes
Scolarité en anglais
Stage à effectuer en France ou en EuropeSept. 2005Finances
Marketing
Management
Négociations internationalesBesoins spécifiques oral de communication, CO, PO et culture
A travailler : méthodologie exposé, rapports ou synthèse, dissertation Annexe 9
Parcours de formation individuel
Cours de préparation à l’université française
NomSéancesTâches Travail en autonomieAngeliS2Principe de base du plan type Sc. Po.
Méthodologie et pratique du grand oral : construire un plan type, rédaction d’introduction et de conclusion sur différents sujetsLecture de Cours d’économie de lycée, section STT (1 manuel à la médiathèque), cours de droit, économie de BTS/licence (ressources web)
Si besoin plus technique : ouvrages théoriques en anglais (ressources British Council)S3
+VaniPratique de la dissertation : construire un plan type, rédaction d’introduction et de conclusionAshishS2Recherche et présentation orale sur l’œnologie : définir les intitulés des cours
Réagir à des interactionsSites webS3Lecture/échanges à partir d’une revue de presse sur la question des vins du nouveau monde et la politique française à cet égard HemilS2Correction phonétique : lecture, oralisation de textes, correction de type verbo-tonaleTextes littéraires, poétiques ; virelangues, chansons etc. ressources médiathèque et web
Sites webS3Conversations sur les sujets spécifiques liées à la cryptographie (cf. compte-rendu d’entretien), réagir à des interactionsRakeshS2Préparation du test de français à l’entrée à l’école, révisions appropriées grammaire, vocabulaire etc.Entraînement systématique aux exercices de type test de l’INSEAD
S3Conversations sur la culture et la vie française (thème à fixer ensemble)VaniS2Conversations sur la culture et la vie française (thème à fixer ensemble)Ressources webS3
+AngeliPratique de la dissertation : construire un plan type, rédaction d’introduction et de conclusion La séance S1 aura comme objectif l’approfondissement de la découverte de l’environnement local en interaction avec un professeur. Demander aux étudiants de venir avec le maximum d’informations (notamment adresses de l’école et de l’hébergement). On utilisera la « vitrine en ligne » des régions ex. pour Rennes  HYPERLINK "http://www.ville-rennes.fr" www.ville-rennes.fr pour les infos locales,  HYPERLINK "http://www.mappy.fr" www.mappy.fr pour se déplacer virtuellement + yahoo images ou  HYPERLINK "http://www.freefoto.com" http://www.freefoto.com. La séance S4 sera un travail avec l’élève sur sa présentation : formes, plan, argumentation, illustrations.
Annexe 10
Programmation du travail collectif
Cours de préparation à l’université française
ActivitésSupportsSourcesPrise de notes (1ère partie) : technique et pratique (4 séances)Vidéocours
Cours de méthode sur le mémoire et le rapport
Emissions de radio, documentairesSites RFI, Les amphis de France 5
TV5, MédiathèqueTechnique du mémoire et du rapport de master (1 séance)Exposé
TémoignageEtude comparée des profils d’étudiants indiens et français ( 1 séance)Echanges entre étudiants du groupe, étudiants indo-français, français natifsBilan sous forme de rédaction d’un rapport (1 séance)Technique de la fiche de lecture (3 séances) dont un travail sur la bibliographieA partir de fiches de lecture dans les disciplines de chacun récupérées sur les banques de données des universitésWebTechnique et pratique de la note de synthèse (3 séances)Documents étudiés pour le compte-rendu + d’autres sur même thème pour constituer des dossiers de 3 articlesSites web de la presse du web, MédiathèqueTechnique et pratique de la dissertation (5 séances)Exposé des différents types de dissertation, de la technique enseignée en France…
A partir de dissertations récupérées sur le netWeb + sujets inventés à partir des articles et contenus abordés dans le modulePrise de notes (2ème partie) : pratique (4 séances)Cours à l’université en FranceRFI, Les amphis de France 5
TV5, Médiathèque
Exposés individuels (3 séances)Ouvrages traitant de sujets spécifiques de manière simple c’est-à-dire légèrement vulgariséLivres de la médiathèqueLa programmation des activités suit l’ordre du tableau. Cela représente presque 60h à quelques séances près qui permettraient de réajuster selon les besoins : séance avec des étudiants indiens déjà en université en France, préparatifs de dernière minute fin août (administratif ou autre), moments plus récréatifs sur la gastronomie française, préparations des exposés…
Annexe 11

Programme du
French Cultural Course de SG Software


Matinée : 10h-13h

Accueil/Programme/Renseignements matériels/Distribution du dossier/Expliquer le principe de la formation (cf. dossier stagiaires p.2)

Enseignement de quelques rudiments de français (par un tour de table ou en répétition collective) : « Bonjour, Je m’appelle, J’habite, Oui/Non (verbal et gestuel)… »

Identification de pages de magazines selon le critère « Français ? Oui/Non. »
Le but de cette tâche (et de la suivante) est de dynamiser le groupe pour la journée. Il s’agit de pages en différentes langues européennes que tout le monde ou presque associe généralement au français. Possibilité pour le professeur de pointer des différences.

Brainstorming des représentations sur la France (les volontaires viennent écrire au tableau) puis lecture collective avec commentaires et discussions (cela permet de répondre tout de suite aux questions qui se posent, ce qui sera un principe tout au long de la journée)
Production réalisée : démocratie, Tour Eiffel, Marseille, Notre Dame, Louvre, Sephora, magasins de mode, Nice, révolution française, Tour de France, Lyon, Chirac, Rolland Garros, recherche, Paris, Vin, La défense, Disney land, parfums, défilés de mode.

Diaporama sur l’histoire de France (projection + commentaires du professeur). Laisser les questions pour la fin de la présentation.

Diaporama sur la France et le français
des clichés : le café français, la Tour Eiffel, l’Arc de Triomphe, les Champs-Elysées, La Défense, Le Louvre, la Statue de la Liberté sur la Seine, Paris plage, la gastronomie
des symboles : Marianne, le drapeau français, la prise de la Bastille, Liberté Egalité Fraternité, J. Chirac, drapeau européen
un peu de géographie : Airbus, TGV, la France dans l’Europe, les différents climats, le relief
des portraits sur la mixité française : Zidane, Astérix, Patricia Kaas, Isabelle Adjani, Yannick Noah, François Chang, Pierre Gilles de Gênes
quelques données socio-démographiques : population, densité
de la diversité des régions : photos d’Ile de France, de Provence, des Alpes, de Bretagne…
la Francophonie et les différents accents
la place de la France dans le monde

Quizz collectif sur la France : situation, forme, capitale, monnaie, couleurs de drapeau, population, superficie, mers et océans, nombre de régions, cinq villes principales, type de gouvernement, président actuel, pays francophones, date de la révolution française, hommes politiques, prix Nobel, designers, sportifs, industries, inventions technologiques, termes culinaires, mots français utilisés en anglais, mots de survie

Diaporama/quizz sur les comportements à table : position des bras, du corps, saisie du verre, du pain, des aliments avec la fourchette, d’un verre, d’une tasse

Après-midi : 14h-17h

Remise en route en début d’après-midi : retour sur certains éléments de la matinée de manière rapide
Identifier les symboles de la France (cf. dossier p.3)
Retrouver les symboles français dans un ensemble : une gare, une casquette américaine, Perrier, Lacoste, Amora, une baguette, une moto Honda, un scooter, la pizza, une Renault Clio (cf. dossier p.4)

Questionnaire ouvert sur les choses à faire ou ne pas faire lors d’une invitation à une soirée :
A quelle heure arriver ? Plutôt après l’heure indiquée, pas avant.
Qu’apporter ? Un truc typiquement indien pour un français : de l’encens, des épices, un petit objet artisanal…
Comment s’habiller ? Cela dépend du type de soirée (avec des amis, des collègues, son supérieur hiérarchique). Ne pas hésiter à demander avant : « Comment faut-il se mettre en tenue de soirée ? ».
Faut-il enlever ses chaussures ? Non.
Faut-il se rendre directement à table ? Non.
Comment refuser un alcool ? Poliment. Expliquer. Demander une boisson non alcoolisée. De plus en plus de français ne boivent pas d’alcool. Ils devraient vous proposer autre chose normalement. Si on porte un toast, prendre le verre, porter le toast et reposer le verre sans boire.
Et après le repas ? Généralement on mange tôt alors on sort de table pour discuter ou prendre un digestif.
De manière générale, lorsque vous avez un doute, ou ne comprenez pas, n’hésitez pas à demander.

Enseigner les rudiments de français non abordés en début de matinée : lecture et explication collective, faire répéter, proposer des jeux de rôle, par ex. :
« Bonjour !
Bonjour !
Je m’appelle …
Enchanté !
Vous parlez anglais ? etc.»

Enseigner les chiffres et l’alphabet, faire épeler son nom.

Diaporama sur la culture française en milieu professionnelle : goûts intellectuels des français, culture française selon les descripteurs de Hofstede, style de management intégrant le rapport au temps (Hall), premiers contacts professionnels, réunions de travail, distance interpersonnelle (Hall), heures de travail, habillement au travail, conversation à table, dîner de travail,
Approche trop culturaliste selon moi (et selon un des participants qui s’est manifesté lors de la session à laquelle j’ai assisté). Faire une proposition d’approche plus réflexive à partir des critères et des questionnaires. Ou alors vu le temps imparti présenter les données comparées et discuter.
Il est obligé de nuancer et de faire appel au contexte social, professionnel. Ou  NUMPAGES \* MERGEFORMAT 79 NUMPAGES \* MERGEFORMAT 79alors mettez en discussion les éléments présentés.

Quizz sur l’économie et le monde de l’entreprise française, du travail : rapport entre l’entreprise et l’état, heures de travail, économie française, produit intérieur et inflation, habit de travail, réunions de travail, prendre une décision, compagnies françaises…

Diaporama de photos sur le langage des mains, faire deviner le sens des gestes et donner si nécessaire l’explication ou l’expression associée : je m’en fiche, moi ?, mon œil, je t’appelle, viens voir, il est fou, c’est fini, victoire, se tourner les pousses, couci-couça, OK, zéro, et oh c’est l’heure

Projection du début du film « Ressources Humaines » de Laurent Cantet
Eléments mis en évidence : les retrouvailles avec la famille et la bise, la famille rapprochée liée au contexte de la campagne, le rapport fils/père sur les conseils professionnels, les attitudes de la mère à la tenue de son fils, les différences de comportement d’un jeune et d’un employé depuis 30 ans face à l’agressivité d’un supérieur, les rapports hiérarchiques, les 35h »

Annexe 12

Les composantes d’une compétence culturelle



Objectif social de référenceActions sociales de référenceTâches scolaires de référenceComposante privilégiée de la compétence culturelleConstructions
didactiques correspondantes1. capacité à entretenir sa formation d’honnête homme dans les textes classiques en se replongeant dans le « fonds commun d’humanité » (É. Durkheim)liretraduireles valeurs universelles

=
Composante universaliste ou transculturelleméthodologie traditionnelle (XIXe siècle)2. capacité à découvrir et mobiliser les spécificités de la culture étrangère tout en s’entraînant en languelire /
parler sur
ensemble de tâches à partir et à propos d’un document de langue-culture, dites d’« explication de textes » : paraphraser, analyser, interpréter, extrapoler, comparer et transposerles connaissances


=
Composante
culturelle ou épiculturelleméthodologies directe (années 1900-1910) et active (années 1920-1960)3. capacité à échanger ponctuellement des informations avec des étrangersparler avec–simulations et jeux de rôlesles représentations
=
Composante
interculturelleméthodologie audiovisuelle (années 1960-1970) et approche communicative (années 1980-1990)agir sur–actes de parole4. capacité à cohabiter avec des étrangers ou des français de cultures différentes, capacité à gérer son propre métissage culturelvivre avecactivités de médiation entre des langues et des cultures différentes : interprétation, reformulation, résumés, périphrases, équivalences, etc.les comportements

=
Composante multiculturelle
propositions d’une « didactique du plurilinguisme »
(années 1990- ?)5. capacité à travailler en langue étrangère dans la durée avec des allophones et des francophonesagir avecactions collectives à dimension collective (activités de type « pédagogie du projet)les conceptions, les valeurs contextuelles
=
Composante
co-culturelle ou co-actionnelleébauche d’une « perspective actionnelle » » dans le Cadre européen commun de référence (années 2000- ?)

Années 2000- ?

Enfin, la perspective actionnelle du Cadre européen commun de référence de 2001 amorce simultanément la prise en compte d’un nouvel objectif social lié aux progrès de l’intégration européenne, celui qui consiste à préparer les apprenants à travailler, dans leur propre pays ou dans un pays étranger, avec des natifs de différentes langues-cultures étrangères, comme c’est déjà le cas par exemple dans des entreprises multinationales, ou dans des Universités où des étudiants de tous pays étudient ensemble dans la langue du pays d’accueil. Il ne s’agit plus seulement de communiquer avec l’Autre (de s’informer et d’informer) mais d’agir avec l’Autre en langue étrangère ; ce qui implique non plus seulement d’avoir une bonne image de lui (des représentations positives), comme dans l’approche interculturelle liée à l’approche communicative, mais de partager avec lui les mêmes conceptions de l’action commune, c’est-à-dire les mêmes objectifs, principes, normes et méthodes, et les valeurs qui les fondent. Contrairement aux valeurs humanistes, celles-ci ne sont pas considérées comme universelles, mais reliées au contexte de l’action commune.

D’après Christian PUREN, « Perspectives actionnelles et perspectives culturelles en didactique des langues-cultures : vers une perspective co-actionnelle co-culturelle », Les Langues modernes n° 3/2002, juil.-août-sept. 2002, Paris, APLV.

Annexe 13

Proposition d’un service d’expertise en entreprise

L’idée est de proposer un service d’expertise des situations pour les entreprises qui sont amenées à envoyer du personnel en France, et ne plus proposer un package tout ficelé de cours : il n’existe pas de solution passe partout.

Pourquoi ?
Parce que dans la réalité toutes les situations sont très contextualisées et ne conduisent pas aux mêmes solutions (1er départ vs 2ème 3ème départ, employés expérimentés vs débutants, culture d’entreprise forte ou pas, culture de métier, procédures de gestion, de travail harmonisées ou non, coopération ou sous-traitance, pouvoir décisionnel partagé ou non etc.).

Par conséquent toutes solutions à offrir aux entreprises doivent être le résultat d’une enquête minutieuse qu’il faut offrir comme un service payant.

Objectifs
Etudier les différentes situations auxquelles les personnes à former vont être confrontées et pour lesquelles l’expertise de l’Alliance est sollicitée
( Afin de proposer des solutions adaptées et performantes
avec pour l’entreprise un gain d’efficacité à court terme
un gain financier à moyen terme
et pour l’Alliance un moyen de formation des professeurs
une dynamique et une image renouvelée
une adaptation aux nouveaux publics

Contenus de l’expertise
Durée : une cinquantaine d’heures dans les locaux de l’entreprise
Agents : une ou deux personnes (implication systématique du directeur ou de la coordinatrice, tout au moins au début)
Tâches : observer, questionner, collecter, comprendre, analyser
Contenus : trois niveaux sont à analyser : l’entreprise
les individus
la mission

qui doivent permettre de répondre à la question suivante :

EST-IL POSSIBLE DE S’APPUYER SUR UNE CULTURED’ENTREPRISE ?
de métier ?
de projet ?
Pistes pour l’enquête :
analyser l’entreprise avec des modèles d’organisation (Hofstede, Mintzberg, Trompenaars),
récupérer les outils de présentation du fonctionnement de l’entreprise, de son objet, son organigramme, les liens hiérarchiques, l’étendue du marché, les difficultés, les perspectives etc. (site, documentation interne/externe),
récupérer les outils de gestion harmonisés s’ils existent sinon les définitions de la mission comme elle est formulée par chaque entreprise, le contrat, la convention, etc.
examiner les rapports entretenus avec la société partenaire en France ou le contexte dans lequel les rencontres sont envisagées (maison-mère, succursale, prestataire etc.),
examiner les types de relations et communication : asymétrie vs symétrie
expériences et profils des futurs expatriés, durée d’expatriation, contexte de mission en France, conditions matérielles etc.

Il faut obtenir de la part des entreprises toutes les informations qui permettent de comprendre le contexte de mission des personnes qu’il faut former.

Outils : se référer aux travaux sur le management interculturel (rapports, livres et sites),
modèles d’organisation, de coordination des organisations,
questionnaires et/ou entretiens avec les employés (représentations de la mission, des relations, des difficultés, appréhensions, expériences vécues positives/négatives, importance accordée aux relations, au rapport à l’espace, au temps, au partage de l’information, besoins de préparation souhaités, formation personnelle envisagée…)
entretiens avec les managers, avec les ordonnateurs du projet de formation, avec les ordonnateurs du projet de mission,
grille d’observations de l’entreprise : organisation, étiquette, relations entre collègues, avec le supérieur,
brochures, sites, documents communiqués etc.



Résultat de l’expertise











Les services proposés doivent être accompagnés d’une programmation et d’une tarification. Plusieurs propositions doivent permettre de laisser une part de choix à l’entreprise et surtout permettre d’envisager plusieurs solutions à des prix différents : ex. un programme in situ est coûteux car il implique le déplacement d’un professeur en France mais on peut chercher un professeur d’un partenaire en France (Alliance Française de Paris) ou si le projet implique plusieurs groupes successifs proposer un professeur expatrié à demeure et non pas sur une courte durée.
Annexe 14

Formation continue en phonétique
Propositions synoptique, pistes de travail…


Recherche de matériel

1 mois
(travail individuel de chaque professeur)Recenser le matériel existant sur l’Alliance (ouvrages théoriques, pratiques, enregistrements, exercices des méthodes etc.)
Prévoir un lieu de stockage
Demander de regarder dans la documentation les différentes manières de faire de la phonétique et notamment dans Forum
Demander de mettre en commun les ressources personnelles, de chercher sur le netDépister les erreursRecenser les erreurs les plus fréquentes, celles fossilisées chez les professeurs (repérées par le directeur) et celles repérées chez leurs élèves au fil du temps dans les classes
Le directeur pourrait proposer un document des éléments à observer sur la base de sa présentation.
Proposer à quelques professeurs d’analyser les erreurs sur des enregistrements vidéo d’exposés (cf. banque de films réalisée par mes soins)
Demander à chacun de noter sur fichier Word et mailer à la coordinatrice Compilation des analyses de chacunà préparer par la coordinatricePréparer une mise en commun des repérages qui servira de base de travail collectifClasser les erreurs1h
(travail collectif)
animé par le directeurEchanges sur la base du repérage mis en commun avec deux objectifs : obtenir une liste de difficultés ou points à travailler, classer les erreurs par ordre de difficultéRechercher des solutions1h
(travail collectif)
animé par le directeurRechercher différentes pistes : exercices, manuels, jeux de rôles, atelier chant, théâtre, tournage de film etc.
Demander de proposer toutes les activités qui contribuent de près ou de loin à un meilleur phrasé, à une meilleure prononciation
Ne pas censurer les propositionsChoisir des solutionscollectif?
choix du directeur
avec la coordinatrice?A partir des propositions (cf. aussi ci-dessous), retenir des pistes réalisables, se répartir par intérêt sur l’élaboration des projets. Si manuel, faire travailler en ateliers : progression, discrimination, mélodie, jeux de rôles…
Autres propositions :
étudier la phonétique de Forum 1, 2 et 3 pour voir dans quelle mesure elle est inadaptée, si l’architecture d’ensemble peut être reprise ou simplement quelques exercices, pour comprendre comment peut s’élaborer un manuel (alternance d’activités, principe de progression etc.)
si la phonétique de Forum est inadaptée (à voir par rapport au repérage des erreurs) : proposer de réaliser un manuel en 3 niveaux incluant conscientisation phonologique, musicalité du français, jeux langagiers et jeux de rôles,
si la phonétique de Forum est adaptée : analyser avec les professeurs les difficultés de son utilisation, remédier peut-être par mise en place d’une formation à la pratique de l’exercisation spécifique phonétique,
créer un test de dépistage systématique à la fin du niveau IIb ou IIIa, et créer des activités de remédiation (exercisation, atelier corps et voix, théâtre etc.)
organiser des activités de lecture à voix haute, des joutes verbales (cf. initiative médiathécaire début juillet) à la médiathèque, dans les couloirs, à la cafétaria,
monter une pièce de théâtre, tourner un film, monter une chorale,
évaluer la quantité de jeux de rôles dans les classes et introduire des jeux de rôles comportant des consignes d’attitudes para-verbales et non verbales,
faire une simulation globale « call center » avec des accents québecois, suisse, belge, parisien, marseillais,
etc.




 Christian PUREN, « Perspectives actionnelles et perspectives culturelles en didactique des langues-cultures : vers une perspective co-actionnelle co-culturelle », Les Langues modernes n° 3/2002, juil.-août-sept. 2002, Paris, APLV. (cf. extraits en annexe 12)
 Mermet G., Francoscopie 2005, Pour comprendre les Français, Larousse, 2004.
 Voir page suivante lettre de motivation envoyée.
 Billiez Jacqueline (dir.), De la didactique des langues à la didactique du plurilinguisme. Hommage à Louise Dabène, Grenoble, CDL-LIDILEM.

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Rapport de stage – Master FLES – Fabrice Peutot

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PAGE 79












 EMBED OrgPlusWOPX.4 

Analyse qualitative du contexte

Descriptions des entreprises
Rapports entre entreprises
Profils des individus
Profils des relations
Contextes de la mission
Culture dominante : pratique de métier, valeurs d’entreprise, valeurs nationales
(…)


Propositions de services


Sensibilisation culturelle
Formation interculturelle
Analyse de pratiques a posteriori
Analyse de pratiques in situ
Accompagnement de mission
Rencontres interculturelles
Elaboration conjointe franco-indienne d’outils de travail
(…)

Recherche de stage – 2ème année de Master

A l’attention du directeur de l’Alliance Française de Bangalore

Monsieur,
 
Professeur des écoles titulaire de l’Education Nationale, je me suis intéressé à l’enseignement du FLE en France. J’ai enseigné trois années en classe d’initiation (ou CLIN, structure accueillant les élèves étrangers non francophones dans le 1er degré). Cette année, j’ai monté un cours de FLE pour des réfugiés et un cours d’alphabétisation pour des retraités maghrébins. Intéressé par les métiers de la diffusion du FLE à l’étranger, je participe aux mouvements des postes ou transparences organisées par le Ministère des Affaires Etrangères. Je postule pour les métiers de directeur et de directeur-adjoint d’alliances françaises. Afin d’affiner mon profil de candidat à ces postes, j’ai repris des études en 2ème année de Master « Diffusion du FLE : interventions et expertise » (ex-DESS de Coopération éducative et langue française) dispensé par la faculté des Sciences du Langage de Lyon 2 sous la direction de M. Bouchard.
Dans ce cadre universitaire, je suis à la recherche d’un lieu de stage (convention à établir avec l’Université Lyon 2) pour les mois de juillet et août 2005. En lien avec mon désir de carrière dans un poste du MAE, je souhaite découvrir concrètement les tâches qui m’attendent. Je ne recherche pas un stage d’enseignement mais bien un stage où je pourrais m’exercer aux différentes fonctions d’un directeur d’alliance française.
Je vous sollicite donc aujourd’hui afin de déterminer si la perspective d’un stage dans votre structure est envisageable.
La période indiquée, juillet et août 2005, qui correspond aux vacances scolaires d’été, n’est pas négociable étant donné que je suis actuellement en poste enseignant en France.

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