LA Méthode du coût cible (target costing) - Les UNT
Éléments indicatifs de corrigé ... 5) Présenter sous forme de tableau, le chiffrage
du coût de revient des 10 000 hectolitres ... 1) Après avoir défini la méthode des
coûts cibles, préciser en quoi sa mise en ?uvre ... salaires moyens mensuels.
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leur profitabilité se joue de plus en plus lors des phases de planification et de conception (choix techniques) même si les coûts engagés ne deviendront effectifs que lors de la production.
La pratique du coût cible vise à optimiser les performances du produit sur lensemble de son cycle de vie dès la conception sachant que les coûts engagés pour cette conception ont un impact plus important sur les résultats futurs que sur les résultats présents.
Principe
La méthode du coût cible inverse les relations traditionnelles entre prix, coût et marge en considérant le coût comme une contrainte à priori quil faut absolument satisfaire pour réaliser ses objectifs stratégiques.
Le fournisseur roi
marché porteur
savoir produirePrix de vente=Coût estimé+Profit cible(fixé librement)(imposé par l'état de la technique)(résultant de l'application d'un taux de marge librement fixé)Le client roi
domination du client
savoir vendreProfit=Prix de vente-Coût estimé(non maîtrisé du fait du faible pouvoir de marché)(imposé par le marché)(imposé par l'état de la technique)Le partenariat client-fournisseur
recherche de solutions « gagnant gagnant »Coût cible=Prix de vente-Profit cible(à s'efforcer d'atteindre par l'ingénierie de la valeur et le kaisen de coût)(fondé sur la valeur perçue par le client)(résultant de la planification stratégique des profits)
Déterminé, dune part, par le prix de vente (PV) dont le niveau est imposé par la valeur du produit perçue par le client, dautre part, par lexigence de marge cible (Mc) engendrée par les choix stratégiques de lentreprise, le coût cible (Cc) apparaît comme une contrainte à satisfaire.
A partir du coût estimé (Ce) évalué sur la base des compétences actuelles de lentreprise, généralement supérieur au coût cible, la méthode du coût cible met en lumière et mesure lexigence de progrès (EP) cohérente avec les ambitions et les possibilités techniques de lentreprise.
EP = Ce Cc
avec Cc = PV Mc
et lobjectif EP = 0
Inscription de la démarche dans le cycle de vie du produit
La réduction de lécart entre coût cible et coût estimé sur lensemble du cycle de vie du produit constitue le moteur de laction en conception dabord par lingénierie de la valeur (coût cible de conception), en production ensuite par le kaizen de coût (coût cible global).
Marge estiméeMarge cible
(résultant de la planification stratégique)Prix de vente cible
(résultant détude de marché sur le cycle de vie)Gain ingénierie de la valeur
Exigence de progrèsCoût estimé initialGain Kaizen de coûtCoût prévu après réingénierieCoût à atteindre en fin de cycle de vieObjectif
=Coût cible global(aux conditions techniques maîtrisées)( Conception (( Production (Planification stratégique
des profits Cycle de vie du produit Prix de vente cible : à déterminer à partir détudes de marché intégrant lensemble du cycle de vie supposé du produit (prise en compte de lévolution prévisionnelle du prix en fonction des phases du cycle).
Marge cible : à déduire de la planification stratégique des profits décomposée par produit. Là encore, il faut prendre en compte les phases du cycle pour décliner cette marge dans le temps. Il sagit généralement dune marge sur coûts spécifiques (hors coûts dadministration
).
Coût cible global : à décomposer au fil du déploiement de la méthode en coûts « cible » plus précis associés aux sous-ensembles voire aux composants.
Coût estimé initial : à calculer sur la base de lexpérience et des compétences actuelles de lentreprise.
Mise en uvre de la méthode
Présentation générale de la démarche
Le coût cible dun composant appelle les 8 étapes suivantes :
Evaluation du coût cible global du produit : à quelle valeur le client visé estime-t-il les services rendus par le produit (prix de vente cible) ? quelle part des profits planifiés alloue-t-on au produit sur sa durée de vie ? A quel coût cible faut-il parvenir pour être cohérent ?
Analyse fonctionnelle du produit : quels besoins satisfait-il du point de vue du client ?
Définition de lintérêt de chaque fonction : quelle importance le client visé attribue-t-il à chaque fonction ?
Valorisation des fonctions : Quelle part de la valeur totale représente chaque fonction compte tenu de son importance ?
Décomposition organique du produit : quelle contribution chaque composant apporte-il à la réalisation de chaque fonction ?
Détermination de lintérêt de chaque composant : quelle coût devrait-on consacrer au composant compte tenu de sa contribution à lensemble des fonctions ?
Calcul du coût estimé : combien coûte chaque composant compte tenu des compétences actuelles de lentreprise ?
Définition dun indice de valeur par composant : le coût consacré à chaque composant est-il satisfaisant compte tenu de sa contribution à la valeur perçue du produit ?
Application commentée (lancement dun nouveau stylo)
Evaluation du coût cible global
Il sagit de réaliser des études de marché permettant dapprécier les ventes potentielles et leurs prix à chaque phase du cycle de vie dont la durée est préalablement estimée.
Exemple :
Durée de vie : 4 ans
Quantité vendables sur lensemble du cycle : 4,6 millions dunités ;
Chiffre daffaires prévisionnel correspondant : 78,2 millions dEuros
Prix de vente cible : 17 ¬ (en moyenne sur l ensemble du cycle de vie)
Il faut ensuite se référer à la planification des profits incluse dans le plan stratégique et à sa déclinaison par ligne de produit en portefeuille, et par année (la plupart du temps, au niveau marge spécifique).
Exemple :
Planification stratégique de la marge allouée sur 4 ans au nouveau stylo : 20,7 millions d ¬ uros
Marge cible : 4,5 ¬ (20,7 millions / 4,6 millions)
Coût cible global : 12.5 ¬
(17 ¬ - 4,5 ¬ )
Analyse fonctionnelle
On fait à nouveau appel aux études de marché pour percevoir les différentes fonctions du produit ayant une valeur pour le client. On décompose souvent ces fonctions en fonctions techniques (liées à lusage même du produit) et fonctions destime (liées à la marque, à des attributs de prestige
)
Exemple :
Fonctions identifiéesCotation dans les études (0 à 10)Fonction décriture (qualité de lécriture)
Fonction de confort (prise en main, rangement
)
Fonction de sensation (odeur, bruit de la plume, esthétique
)9
6
5
Définition de lintérêt de chaque fonction
Exemple :
Fonctions identifiéescotationImportance relativeFonction décriture
Fonction de confort
Fonction de sensation 9
6
545 %
30 %
25 %Total20100 %
Remarquer quil est considéré que lutilité du produit peut être décomposée en fonctions simplement additives (en dautres termes, ce stylo sil nécrit pas conserve quand même 55 % de son intérêt
).
Lintroduction des fonctions destime (prestige de la marque, symbole
) constitue une réponse à ce paradoxe. Une autre réponse consiste parfois à faire des évaluations à la marge (combien le client est-il prêt à payer en plus pour disposer de telle fonction supplémentaire ou de telle amélioration à une fonction existante ?).
Valorisation des fonctions
Il sagit de répartir le coût cible entre les fonctions en partant du principe que ce coût cible doit normalement correspondre à limportance relative de la fonction précédemment déterminée.
Exemple :
Fonctions identifiéesImportance relativeCoût cible par fonctionFonction d écriture
Fonction de confort
Fonction de sensation 45 %
30 %
25 %5,62 ¬ (12,5 * 45 %)
3,75 ¬
3,13 ¬ Total100 %12,50 ¬
Décomposition organique du produit
Cette étape consiste à identifier les principaux composants du produit et à apprécier leur contribution à chaque fonction perçue par le client. Elle aboutit à une matrice Composants/Fonctions.
Dans un premier temps, elle suppose la reconduction des caractéristiques techniques de produits existants. Elle devient inapplicable si cette hypothèse nest pas acceptable.
Exemple :
Les éléments constitutifs sont rassemblés en 3 sous-ensembles de composants
Traçage : ensemble des éléments allant du réservoir dencre à la plume
Corps : ensemble des éléments contribuant à la prise en main
Capuchon : éléments de fermeture et daccrochage
TraçaceCorpsCapuchonTotalFonction décriture
Fonction de confort
Fonction de sensation 80 %
15 %
35 %20 %
75 %
45 %0 %
10 %
20 %100 %
100 %
100 %
Détermination de lintérêt de chaque composant
On pondère la contribution que le composant apporte à la fonction par limportance que cette fonction représente pour le client ce qui détermine lattention quil faudra apporter à ce composant pour assurer la satisfaction du client.
Exemple :
TraçaceCorpsCapuchonTotalFonction décriture
Fonction de confort
Fonction de sensation 36 % (80 % x 45 %)
4,5 %
8,7 %9 %
22,5 %
11,3 %0 %
3 %
5 %45 %
30 %
25 %Importance Composants49,2 %42,8 %8 %100 %
Calcul du coût estimé
On estime le coût de chaque composant et son poids dans le coût total estimé compte tenu des capacités techniques et des compétences de lentreprise.
Au démarrage du projet, on travaille par analogie avec des produits existants ou par extrapolation de caractéristiques de produits existants (poids, volume
).
A mesure que le projet avance et que les spécificités du nouveau produit sont plus évidentes, on sefforce dévaluer directement le coût propre aux nouveaux choix effectués. Lanalyse ABC est particulièrement pertinente à ce stade.
Exemple :
TraçaceCorpsCapuchonTotalCoût estimé
Part du coût estimé 10 ¬
67 %3,5 ¬
23 %1,5
10 %¬ 15 ¬
100 %
Définition d un indice de valeur par composant
En rapportant l importance du composant à son coût estimé, on détermine un « indice de valeur ». La valeur optimale de cet indice est « 1 » lorsqu il y a cohérence entre le coût estimé dun composant et sa contribution à la valeur perçue par le client.
Lorsque cet indice est sensiblement éloigné de 1 :
par valeur inférieure : le composant pénalise la compétitivité du produit par un coût trop élevé compte tenu de sa contribution à la satisfaction du client ;
par valeur supérieure : il faut se poser la question de savoir si lon accorde suffisamment dattention à ce composant compte tenu de sa contribution à la satisfaction du client.
Exemple :
TraçaceCorpsCapuchonIndice de valeur0,73
composant trop coûteux par rapport à son utilité pour la satisfaction du client. A réétudier en priorité compte tenu également de son poids dans le coût total1,86
composant « économique » par rapport à son utilité. Sassurer quune attention suffisante lui a été apportée compte tenu de son importance dans la satisfaction du client0,8
composant plutôt trop coûteux mais non critique, ni en coût, ni en utilité.
Sans quil soit nécessaire que le coût estimé dun composant corresponde à son importance (contribution à la valeur perçue), les gros écarts constitueront les points sur lesquels on sattardera à titre principal pour réduire lécart global.
EMBED Excel.Chart.8 \s
Conditions de mise en uvre et difficultés dapplication
Des pratiques managériales orientées vers lapprentissage organisationnel
Philippe Lorino remarque que les outils techniques du coût cible ne sont rien sans une pratique managériale adaptée. Le coût cible constitue une philosophie de gestion qui sarticule autour de 3 principes ;
Transversalité et décloisonnement : la nécessité de mobiliser simultanément des compétences techniques, marketing et économiques exige un décloisonnement efficace entre fonctions et une véritable culture de coopération allant au-delà des frontières de lentreprise (partenariat avec les fournisseurs) ;
Orientation vers le marché : la gestion des coûts, en étant reliée aux objectifs de marché et de profit, entre dans le champ du pilotage stratégique dont elle constitue un mode essentiel dintégration à laction ;
Orientation vers les opérations futures : lingénierie de la valeur en conduisant lentreprise à investir ses ressources dans la gestion dobjets encore virtuels constitue une sorte d« ingénierie de lentreprise future ».
La mise en action de ces principes nécessite une maîtrise suffisante des exigences de tout apprentissage organisationnel : pratiques de communications impliquant lacquisition de langages communs (formalisés ou non), formalisation des savoirs expérimentaux tacites, simulation technico-économique, construction de compétences nouvelles (analyse de la valeur, estimation de coûts).
Un management transversal instrumenté.
La méthode du coût cible ne saccommode pas de la contractualisation individuelle des responsabilités (D.P.O
). Les expériences réussies révèlent la responsabilisation conjointe de plusieurs entités de lentreprise (contractualisation globale et flexible, reconnaissance de laptitude à la coopération, gestion adaptée des carrières pour capitaliser lexpérience)
Le problème de la divisibilité de la valeur du produit
La méthode du coût cible fait lhypothèse que la valeur globale dun produit pour un segment de clientèle peut être décomposée en attributs indépendants et cumulatifs correspondant chacun à une fonction, niant ainsi le fait que certains attributs de cette valeur sont liés à son existence globale. Le recours à des « fonctions destime » ou a des évaluations différentielles (§ 3.2.3) ne constituent que des pis aller.
Un problème symétrique se pose au niveau de la décomposition organique du produit (décomposition de limportance de chaque composant dans la satisfaction de chaque fonction).
Une difficile confrontation de référentiels internes et de référentiels externes
La méthode des coûts cible amène à confronter un référentiel de coût interne à travers les coûts estimés, généralement valorisés à partir de pratiques héritées des méthodes traditionnelles de calcul de coûts de revient (souvent fondés sur le coût de la main duvre directe) et un référentiel externe à travers lanalyse de la valeur perçue par le client décomposée en fonctions du produits (liées aux activités déployées par lentreprise).
Lapplication de la méthode ABC pour évaluer le coût estimé peut constituer une réponse au risque dinadéquation entre les deux référentiels.
Le risque de comportements non pertinents
Lanalyse des expériences concrètes dapplication de la méthode révèle les risques suivants :
des temps de développement plus long que prévu (par la priorité donnée à la recherche de baisse de coûts sur les objectifs de qualité et de tenue des délais) ;
une mise sous pression forte des personnels, source de stress ;
la banalisation des produits engendrée par la recherche du prix le plus bas (cas de Nissan avant sa reprise par Renault) ;
existence de conflits organisationnels entre les personnels de production (fortement concernés) et les autres (moins impliqués).
Une adéquation inégale aux différents secteurs dactivité
Deux critères semblent être favorables à lusage de la méthode :
des coûts de conception élevés associés à un cycle de vie court ;
un process discontinu (industries dassemblage : automobile, électronique
) qui rassemble la quasi totalité des expériences par rapport à un processus continu (industries de process : sidérurgie, papeterie
) où les expériences sont rares voire inexistantes.
Créé par AUTHOR Florence DUCREAU et Michel BOUTRY
I.A.E. Université Nancy 2 PAGE 1
La méthode du coût cible (Target costing)
Capuchon
Traçage
Corps
