Pyramide « Champignon
Le sujet est cependant très sensible car les souvenirs du grounding de Swissair
...... Elle influence le recrutement, la signature des partenariats, le chiffre d'
affaires ...... par d'importants investissements (acquisition d'Orange et licences
UMTS).
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MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG
PARTIE 7 LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE
CHAPITRE VI
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE
Notions et contenus à construire :
( Diagnostic interne.
Lévaluation de la situation stratégique de lorganisation se fait par le biais dun diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à lenvironnement.
NB = le SWOT anglais = acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : il s'agit d'analyser les forces et les faiblesses de la firme (analyse interne), afin d'évaluer leur pertinence par rapport aux menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe).
Du point de vue interne, le diagnostic consiste en la recherche des forces et des faiblesses des ressources internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique, ressources immatérielles
) et des compétences de lorganisation (savoir-faire développés, maîtrise technologique
).
NB : les documents du livre ne sont pas terribles pour ce chapitre. On nen verra donc quun seul
/ On ira également vite car = simple.
I LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES DE LORGANISATION.
On adoptera la classification habituelle (humaine, financières et matérielle/immat). Cependant, certains manuels parlent de ressources tangibles et intangibles pour les classer : Le diagnostic des ressources tangibles portera alors sur les ressources physiques et financières (visibles, objectives), les intangibles = les moins « visibles » et palpables = limmatériel, les compétences des RH, les R&D notamment.
A LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES.
Un personnel performant et motivé est indispensable quelle que soit lorganisation.
Le personnel étant une ressource essentielle, lévaluation de ses forces et de ses faiblesses est une étape indispensable au diagnostic stratégique.
Deux points peuvent être étudiés dans ce but : la pyramide des âges et la flexibilité du personnel.
Pyramide « Champignon »( caractéristique majorité de salariés âgés( Inconvénients fortes charges salariales + productivité inférieure dans certaines branches( Avantages forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme
Pyramide « poire écrasée »( caractéristique majorité de salariés jeunes( Inconvénients coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions( Avantages dynamisme et masse salariale allégée
Pyramide « pelote de laine »( caractéristique salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires( Inconvénients problème dencadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté( Avantages aucun
Pyramide « ballon de rugby »( caractéristique équilibre des toutes les classes dâge( Inconvénients aucun( Avantages gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)
Pyramide « Champignon »( caractéristique majorité de salariés âgés( Inconvénients fortes charges salariales + productivité inférieure dans certaines branches( Avantages forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme
Pyramide « poire écrasée »( caractéristique majorité de salariés jeunes( Inconvénients coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions( Avantages dynamisme et masse salariale allégée
Pyramide « pelote de laine »( caractéristique salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires( Inconvénients problème dencadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté( Avantages aucun
Pyramide « ballon de rugby »( caractéristique équilibre des toutes les classes dâge( Inconvénients aucun( Avantages gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)
1) La pyramide des âges.
La pyramide des âges met en évidence un équilibre ou un déséquilibre des ressources humaines tant au niveau actuel que futur (GPEC et politique de lemploi).
Par exemple,
Une population salariée jeune est moins coûteuse, plus énergique et mieux formée, mais elle est plus revendicative et plus exigeante.
Une population plus âgée est plus stable et plus expérimentée, mais peut être moins ouverte aux nouvelles technologies. Elle coûte plus cher du fait de lancienneté du personnel et peut demander des investissements en formation plus fréquents.
Distribution + topo rapide pyramide
(champignon, poire, pelote laine, rugby et avantages inconvénients de chacune) car vu en première MDO (partie 5.2 la recherche de compétences)
2) La flexibilité des ressources humaines.
Egalement rapide car déjà vu.
La flexibilité des RH recouvre :
la flexibilité quantitative : capacité à sadapter aux variation de volume (temps de travail, conventions collectives, intérim, nombre de salariés,
)
la flexibilité qualitative : capacité à sadapter aux nouvelles technologies et aux changements dans lorganisation du travail (polyvalence, compétences, formations,
)
A partir de là, on peut évaluer les forces et faiblesses de lorganisation dans ce domaine.
A FAIRE chez vous : exercices liés aux documents 12 p. 57 et 5, 6 et 7 p. 62-63
(Ne pas les corriger = simple et surtout pour avoir lu des choses sur ce thème
=> demander seulement si ont des Q à poser
)
Distribution intégrale du B = Déjà vu (redite dont on analysera les points forts/faibles)
B LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner limportance des ressources financières, mais aussi de la solvabilité, de la rentabilité et de lautonomie de lorganisation.
1) Les ressources financières des entreprises
Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur :
lautofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer, lautofinancement est un moyen de financement « gratuit », qui maintient la liberté daction et lindépendance de lentreprise ;
le financement par laugmentation de capital, dont le succès dépendra de la réputation de lE, de ses possibilités de +values et des dividendes distribués ;
les cessions dactifs : il faudra veiller à ce quelles ne touchent pas des biens nécessaires au bon fonctionnement de lactivité ou à la mise en uvre de la stratégie retenue ;
le financement par recours à lemprunt. Il faudra toutefois veiller à son bien-fondé (éviter un endettement excessif ou trop coûteux).
2) Les ressources financières des autres organisations
Les organisations publiques disposent de ressources peuvent provenir des impôts, des taxes et/ou des cotisations sociales. Elles peuvent également avoir recours à lemprunt et aux cessions dactifs.
A Lire : lévolution du financement de la Sécurité Sociale, livre p. 64 doc. 9.
Pour les organisations à but non lucratif, elles proviennent des cotisations des adhérents et des éventuelles subventions, mais lemprunt et les cessions sont également possibles.
C LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES MATERIELLES/IMMATERIELLES.
Listez les éléments matériels et immatériels possibles. (résultats au tableau)
Dès sa création, lorganisation va mener une politique dinvestissement qui va conditionner sa survie, sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des biens matériels, comme les locaux, le matériel et loutillage
Mais aussi sur des éléments immatériels, comme ses licences et ses brevets, sa capacité dinnovation et de R&D, ainsi que les éléments ayant trait à la réputation ou à limage de lorganisation (notamment au travers dune marque, dun Plan marketing/communication), à sa notoriété ou à une qualité de service
Le diagnostic stratégique devra sinterroger sur lâge de lappareil productif, ses capacités de production, sa productivité, sa flexibilité, sa fiabilité, etc.
Pour les éléments immatériels, le diagnostic stratégique devra cerner leur importance, leur cohérence, leur adéquation au marché et leurs forces par rapport à la concurrence
B LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner limportance des ressources financières, mais aussi de la solvabilité, de la rentabilité et de lautonomie de lorganisation.
1) Les ressources financières des entreprises
Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur :
lautofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer, il est un moyen de financement « gratuit » qui maintient la liberté daction et lindépendance de lorg°;
le financement par laugmentation de capital, dont le succès dépendra de la réputation de lentreprise, de ses possibilités de plus-values et des dividendes distribués ;
les cessions dactifs : il faudra veiller à ce quelles ne touchent pas des biens nécessaires au bon fonctionnement de lactivité ou à la mise en uvre de la stratégie retenue ;
le financement par recours à lemprunt. Il faudra toutefois veiller à son bien-fondé (éviter un endettement excessif ou trop coûteux).
2) Les ressources financières des autres organisations
Les organisations publiques disposent de ressources peuvent provenir des impôts, des taxes et/ou des cotisations sociales. Elles peuvent également recourir à lemprunt et aux cessions dactifs.
A Lire : lévolution du financement de la Sécurité Sociale, livre p. 64 doc. 9.
Pour les organisations à but non lucratif, elles proviennent des cotisations des adhérents et des éventuelles subventions, mais lemprunt et les cessions sont également possibles.
B LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES FINANCIERES.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner limportance des ressources financières, mais aussi de la solvabilité, de la rentabilité et de lautonomie de lorganisation.
1) Les ressources financières des entreprises
Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur :
lautofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer, il est un moyen de financement « gratuit » qui maintient la liberté daction et lindépendance de lorg°;
le financement par laugmentation de capital, dont le succès dépendra de la réputation de lentreprise, de ses possibilités de plus-values et des dividendes distribués ;
les cessions dactifs : il faudra veiller à ce quelles ne touchent pas des biens nécessaires au bon fonctionnement de lactivité ou à la mise en uvre de la stratégie retenue ;
le financement par recours à lemprunt. Il faudra toutefois veiller à son bien-fondé (éviter un endettement excessif ou trop coûteux).
2) Les ressources financières des autres organisations
Les organisations publiques disposent de ressources peuvent provenir des impôts, des taxes et/ou des cotisations sociales. Elles peuvent également recourir à lemprunt et aux cessions dactifs.
A Lire : lévolution du financement de la Sécurité Sociale, livre p. 64 doc. 9.
Pour les organisations à but non lucratif, elles proviennent des cotisations des adhérents et des éventuelles subventions, mais lemprunt et les cessions sont également possibles.
II LE DIAGNOSTIC DES COMPETENCES DE LORGANISATION.
= la manière dont elle organise ses ressources
On parle ici des compétences DE LORGANISATION (et pas simplement celles du personnel, que lon a vu dans le diagnostic des RH).
Dun point de vue général, la compétence est une connaissance approfondie, une habileté reconnue qui permet de sillustrer dans un métier ou une fonction, grâce à un savoir-faire, un savoir être et des connaissances ou une expertise = « savoir, savoir être, savoir-faire ».
Pour une organisation, les compétences correspondent à la manière dont elle organise ses ressources (= celles vues précédemment) grâce à son savoir-faire (= ses connaissances et son expertise)
Lors du diagnostic stratégique, il est indispensable de vérifier si les compétences de lorganisation sont adaptées afin de prévoir les investissements éventuellement nécessaires.
Distribution document sur acquisition des compétences de lorganisation.
Lorganisation peut acquérir des compétences grâce à :
les compétences individuelles de son personnel : la mise en place dune politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrières est indispensable pour acquérir, puis maintenir le bon niveau de compétence individuelle du personnel ; voir GPEC.
la mise en valeur de ses compétences collectives : elle va pouvoir se forger des domaines de compétence en recueillant et sauvegardant les savoirs et savoir-faire individuels de son personnel. (une organisation qui sait recenser les connaissances et les expériences de son personnel est moins pénalisée en cas de départ de lun deux = notamment départ à la retraite).
Elle peut également diffuser les méthodes de travail mises en place afin daccroître la compétitivité des autres employés ;
sa capacité à maîtriser les technologies et à innover : une organisation qui a une stratégie de recherche/développement et de veille va pouvoir maîtriser les avancées technologiques qui lui permettront dêtre plus performante (avantage concurrentiel / FCS) et daugmenter sa capacité dinnovation et pouvoir créer le bon produit au bon moment.
CONCLUSION : Cet inventaire des forces et des faiblesses en termes de ressources et de compétences doit être associé au diagnostic externe (opportunités et menaces de lenvironnement). Lensemble de ce processus aboutit notamment à lidentification dun avantage concurrentiel (ou plusieurs) quil faudra préserver.
Lorganisation peut acquérir des compétences grâce :
aux compétences individuelles de son personnel : la mise en place dune politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrières est indispensable pour acquérir, puis maintenir le bon niveau de compétence individuelle du personnel ; voir GPEC et politiques de lemploi de lorganisation ;
A la mise en valeur de ses compétences collectives : elle va pouvoir se forger des domaines de compétence en recueillant et sauvegardant les savoirs et savoir-faire individuels de son personnel. (une organisation qui sait recenser les connaissances et les expériences de son personnel est moins pénalisée en cas de départ de lun deux = notamment départ à la retraite).
Elle peut également diffuser les méthodes de travail mises en place afin daccroître la compétitivité des autres employés ;
A sa capacité à maîtriser les technologies et à innover : une organisation qui a une stratégie de recherche/développement et de veille va pouvoir maîtriser les avancées technologiques qui lui permettront dêtre plus performante (cf. avantage concurrentiel).
Elle va aussi augmenter sa capacité dinnovation et pouvoir créer le bon produit au bon moment.
Lorganisation peut acquérir des compétences grâce :
aux compétences individuelles de son personnel : la mise en place dune politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrières est indispensable pour acquérir, puis maintenir le bon niveau de compétence individuelle du personnel ; voir GPEC et politiques de lemploi de lorganisation ;
A la mise en valeur de ses compétences collectives : elle va pouvoir se forger des domaines de compétence en recueillant et sauvegardant les savoirs et savoir-faire individuels de son personnel. (une organisation qui sait recenser les connaissances et les expériences de son personnel est moins pénalisée en cas de départ de lun deux = notamment départ à la retraite).
Elle peut également diffuser les méthodes de travail mises en place afin daccroître la compétitivité des autres employés ;
A sa capacité à maîtriser les technologies et à innover : une organisation qui a une stratégie de recherche/développement et de veille va pouvoir maîtriser les avancées technologiques qui lui permettront dêtre plus performante (cf. avantage concurrentiel).
Elle va aussi augmenter sa capacité dinnovation et pouvoir créer le bon produit au bon moment.
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG
CHAPITRE V
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE
Livre obligatoire
Pas de transparent
PAS de Photocopies
Durée approximative : 1H30
FIN CHAPITRE => possibilité DEVOIR 2 heures
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