Td corrigé analyse strategique - Ordimega pdf

analyse strategique - Ordimega

Le sujet comporte 13 pages numérotées de 1/13 à 13/13, dont 1 annexe à rendre notée A. .... Première partie ? Étude du besoin en fonds de roulement normatif.




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PREFACE"! :
SEPT PROTOCOLES
PEDAGOGIQUES


PREFACE"! Système d aide à la décision pédagogique et opérationnel pour la création, le développement et le diagnostic de l entreprise

Concepteur : Patrick SENICOURT, Docteur en gestion, professeur à l ESCP (1970-2006), Directeur Général d ORDIMEGA, concepteur du système PREFACE"!.
Contextes d utilisation du système : enseignement supérieur, formation première et formation continue, dirigeants et cadres en entreprises, support de recherche.
Description sommaire des fonctionnalités : méthodologie et système micro-informatique intégrés d’aide à la décision et de diagnostic stratégique et financier. Applicable en création d’entreprise, management de la PME, gestion des centres de profits et domaines d’activité stratégique des plus grandes entreprises, prévention, diagnostic et traitement des entreprises en difficulté.
Le système est composé de différents modules :
PREFACE"!-Historique, pour la saisie, le retraitement et l analyse des liasses fiscales (réel normal ou réel simplifié) et des synthèses de Rapports annuels de sociétés cotées.
PREFACE"!-Prévision pour l élaboration des budgets stratégiques
PREFACE"!-Expert pour le scoring et l aide au diagnostic
PREFACE"!-EAO pour la formation aux concepts de la méthodologie (10 heures d animations graphiques et d exercices interactifs, utilisables en auto-apprentissage)
Intérêt pédagogique : comme le décrivent les protocoles pédagogiques joints, utilisable comme
support de jeu d’entreprise
base de sensibilisation à la comptabilité, la finance et la stratégie, ou de synthèse dans ces disciplines
outil méthodologique pour la création d’entreprise et le diagnostic de la PME
études sectorielles ou comparatives
support d’apprentissage pour l’élaboration de projets ou d’analyses opérationnels (stages, missions, alternance, apprentissage, junior-entreprises…).
Multilingue (français-anglais-allemand), il ouvre sur les sémantiques et présentations internationales, et peut constituer une plate-forme de communication ou de négociation dans le cadre d’échanges internationaux d’étudiants et de formateurs.
Références : depuis 1986, plus de 500 sites en France et à l’étranger, en formation (Grandes Ecoles de Gestion et d’Ingénieurs dont l’ESCP, Universités, IAE, formation continue…), et opérationnels (entreprises, banques, experts comptables, syndicats professionnels, consultants, Chambres de Commerce et d’Industrie, Chambres de Métiers, pépinières d entreprises& ).
Complémentarités et synergies : le grand nombre de concepts présents dans PREFACE"! permet de l interconnecter de manière contextuelle à des systèmes extérieurs, tels que des bases de données financières (Diane par exemple).

Adresse postale : 21 rue Viète – F 75017 PARIS
Téléphone : 01 42 67 52 56 (+33 1 42 67 52 56) – Télécopie : 01 42 67 00 06 (+33 1 42 67 00 06)
Site web : http://www.ordimega.com – E-mail : psenicourt@ordimega.com
SARL Capital de 19.622,45 euros – RCS : Paris B 339 430 498 00057 – Siège : 58, avenue de Wagram – F 75017 PARIS




SEPT PROTOCOLES PEDAGOGIQUES
DE MISE EN RUVRE DE PREFACE"!

Protocole n° 1 MINI JEU D ENTREPRISE
Protocole n° 2 GUIDE DE CREATION D ENTREPRISE
Protocole n° 3 SHERLOCK HOLMES
Protocole n° 4 L ECHOGRAPHIE D ENTREPRISE
Protocole n° 5 LE BENCHMARKING CONCURRENTIEL
Protocole n° 6 L ENTREPRISE COMPOSITE
Protocole n° 7 ETUDES SECTORIELLES
Protocole pédagogique n° 1
MINI JEU D’ENTREPRISE

Objectifs
Faire vivre aux participants dans un temps réduit la séquence entrepreneuriale rétroactive
Idée > Projet > Stratégie > Quantification > Analyse des performances du business model
Au travers de cette expérience décisionnelle, faire percevoir et mesurer les interactions entre fonctions (Vendre, produire et investir, administrer, financer, lancer).
Combattre des idées reçues sur les priorités spontanément exprimées (choix de la forme juridique, contournements fiscaux, sources de financement…)
Permettre de comparer les effets de stratégies alternatives (volume ou différenciation, choix de circuits de distribution, internalisation ou externalisation, etc).
Concepts explicites et sous-jacents
Vision transversale et pluri-fonctionnelle de l’entreprise. Liens entre la stratégie et les performances et équilibres financiers associés. Segmentation et chaîne de valeur. Elaboration d’un plan d’affaires. Opportunités et risques entrepreneuriaux. Communication et négociation. Diagnostic et conseil mutuel et collectif. Modélisation, systèmes d’aide à la décision, et pilotage de l’entreprise.
Populations
Expérience applicable à toute population tant soit peu familière du monde des affaires et de ses quantifications :
en formation première au management dès la deuxième année,
en formation continue à partir du niveau de management intermédiaire, ou à un niveau inférieur pour des candidats créateurs d’entreprises.
Durée typique
1 à 2 jours, en continu, ou éventuellement fragmentés et étalés sur deux semaines, en fonction de l’ambition des objectifs pédagogiques ou opérationnels.
Taille du groupe
15 à 20 maximum pour une bonne implication personnelle.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité (les participants peuvent ainsi ne pas ralentir le processus par des manipulations directes, mais dicter leurs décisions, d’où un gain de temps).
Processus pédagogique
Etape 0 (facultatif) - En amont, ou en début de séance, sensibilisation aux concepts et aux représentations graphiques générés par PREFACE"! (avec des transparents en 2-3h, ou avec PREFACE"!-EAO en présentiel ou en auto-formation qui délivre jusqu'à une dizaine d'heures d'interactivité et d'exercices).
Etape 1 - Remise commentée aux participants du texte d’un projet entrepreneurial (un cas type peut être fourni à titre d’exemple déclinable : LUDICIELS, lancement d'une activité d'édition et de diffusion de jeux micro-informatiques), et d'un questionnaire préparatoire papier.
Etape 2 - Demande aux participants de remplir individuellement le questionnaire papier, de manière souple (fourchettes de valeurs optimiste, probable, pessimiste).
Etape 3 - Formation de trois groupes qui constitueront les décideurs des trois entreprises objet des analyses comparatives.
Etape 4 - Animation et pilotage des groupes pour que chacun élabore un scénario décisionnel consensuel à partir de la phase de réflexion individuelle. L'animateur cherchera à différencier les stratégies des trois entreprises (par exemple en orientant un groupe vers les canaux de grande distribution, un deuxième vers un circuit de magasins spécialisés dans les jeux, et le troisième vers la vente par correspondance). Cette étape requiert environ 1h30 à 2h selon la finesse des informations fournies dans le texte et par l'animateur.
Etape 5 - Introduction des décisions de chaque entreprise dans les trois colonnes de scénarios de PREFACE"! : pour chaque bloc de décisions, un porte parole par entreprise annonce les valeurs introduites par l'animateur. Cette étape peut s'effectuer pendant une pose ; nous préférons la mettre en Suvre devant l'ensemble des groupes, car elle est l'occasion de divers commentaires ou ajustements.
Etape 6 - Etape de diagnostic collectif de chaque stratégie, en s'appuyant sur les diverses "vues" des entreprise définies : graphiques, tableaux chiffrés, éventuellement commentaires si PREFACE"!-Expert est disponible. Les éventuelles anomalies ou utopies apparaissent clairement. Les différentielles d'enjeux se traduisent par des équilibres fortement différenciés appelant divers commentaires et illustrations des concepts présentés précédemment.
Etape 7 - Remise au travail des groupes "sur papier" pour corriger, amender, réorienter, affiner les stratégies.
Etape 8 - Introduction des modifications, et nouveaux diagnostics.
Résultats
Identification et opérationnalisation d’une série d’étapes logiques et cohérentes dans la construction d’un plan d’affaires. Elaboration rapide d’un consensus décisionnel. Perception des variables décisionnelles clés fortement discriminantes au plan stratégique et au plan des équilibres financiers.
Exploitation ultérieure
Au plan conceptuel, les participants sont mieux préparés à faire l’analyse d’une situation (cohérence entre choix et positionnement stratégiques d’une part, performance et équilibres financiers d’autre part).
Au plan opérationnel, ils peuvent s’engager plus efficacement dans des études terrain ou des projets de lancement d’activité (création d’entreprise ex nihilo, diversification, innovation…).
Protocole pédagogique n° 2
GUIDE DE CREATION D’ENTREPRISE

Objectifs
Sensibiliser, initier et instrumenter les participants en matière de méthodologie de l’entrepreneuriat (création d’entreprise ex nihilo) ou de l’intrapreneuriat (diversification, externalisation…).
Concepts explicites et sous-jacents
Il s’agit au premier degré de fournir un cadre méthodologique immédiatement opérationnel permettant d’identifier et de caractériser très en amont du processus toutes les dimensions de la future activité jusque dans la quantification (business model).
C’est également, et surtout, l’occasion de mettre au jour de nombreux concepts sur le marketing-mix, sur les stratégies de production (faire ou faire-faire), les paramètres réglementaires ou financiers à identifier, puis négocier, et mettre enfin sous surveillance ou sous contrôle (tableaux de bord). C’est également l’occasion d’introduire ou de revisiter de nombreuses dimensions de la comptabilité et de la finance.
Populations
Etudiants à divers stades du cycle (projet d’initiation fondé sur l’approche motivante et participante de la création d’entreprise, enseignement de la méthodologie de la création d’entreprise en cours de cursus, regroupement de synthèse en fin de cycle ou de retour d’alternance. Porteurs de projets de création d’entreprise, ou salariés ambitionnant des responsabilités de management d’unités autonomes. Candidats au conseil. Junior-entreprises. Dirigeants de PME désireux d’accéder à des connaissances simultanément stratégiques et financières.
Durée typique
Il s’agit essentiellement d’un support d’accompagnement, le processus s’étalant dans le temps (quelques semaines à plusieurs trimestres). Ce protocole viendra probablement en complément aval de la phase d’initiation à la méthodologie et au système (pouvant être mis en œuvre dans le cadre d’autres protocoles pédagogiques tels que « Mini jeu d’entreprise » ou « L’entreprise composite »). L’animation s’apparentera à un tutorat assez individualisé.
Taille du groupe
Un accompagnement assez étroit implique des ressources humaines d’animation, d’autant plus significatives que les participants sont novices en matière de stratégie et de finance. Le groupe typique peut comporter entre une et plusieurs dizaines de participants, qui devront être d’autant moins nombreux que les projets sont concrets et portés par les participants. S’il s’agit d’un exercice d’école, le groupe peut être plus important : un travail par petites équipes est possible et même souhaitable, certaines tâches pouvant être largement déléguées aux didacticiels et au système expert.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité manipulé par le professeur pour les séances plénières. Un micro-ordinateur par projet traité, accessible en libre service.
Processus pédagogique
Nous supposons ici que le système a déjà été présenté dans sa méthodologie globale et ses manipulations. Dans le cas contraire, il conviendra d’intégrer cette phase à la première étape.
Ces étapes très schématisées décrivent autant celles de la méthodologie générale de la création d’entreprise que celles du système qui l’accompagne.
Etape 1 : Identification et présentation des projets - Cette première étape, généralement en plénière, est également l’occasion de définir les objectifs, d’organiser le travail (éventuellement les équipes), construire un calendrier de travail. On préférera travailler sur des projets présentés par les participants, faute de quoi l’animateur pourra en suggérer, ou guider les participants dans leurs recherches.
C’est dans cette première phase que sera présentée la méthode générale d’élaboration et d’exploitation d’un plan d’affaires.
Etape 2 : Construction d’un premier modèle de l’entreprise envisagée - La logique des fourchettes optimiste, probable, pessimiste du modèle autorise une première construction, précoce mais « floue », des grands équilibres de l’entreprise. C’est l’occasion de poser d’entrée de jeu toutes les bonnes questions, et de mettre en évidence les zones d’ombres à éclairer (en resserrant les fourchettes de variables clés qui sont autant de facteurs clés de réussite ou d’échec).
Etape 2bis : Restitution collective des premières découvertes et interrogations - Facultative, cette séance est pour les participants une première occasion de s’entraîner à formuler et défendre leurs problématiques et hypothèses, et pour l’animateur de compléter les apports théoriques en homogénéisant le groupe, et de réorienter les projets dans une logique de séance de conseil collectif.
Etape 3 : Affinement de la stratégie ou exploration des logiques alternatives - Ce retour sur le terrain prendra généralement plusieurs semaines, et permettra de collecter les informations critiques, de tester les hypothèses et de rechercher les équilibres de faisabilité et de viabilité du projet en cours d’élaboration.
Parallèlement, des apports théoriques nécessaires sur le thème général de la création d’entreprise devront être dispensés (tels que cohérence hommes-projet, les composantes d’une stratégie marketing, les compléments comptables, financiers, juridiques et fiscaux, les sources de financement…).
Etape 4 : Présentation et défense des solutions préconisées - Chaque projet finalisé fera l’objet d’une présentation détaillée et circonstanciée (typiquement devant un jury d’investisseurs potentiels), individuelle ou collective selon le degré de confidentialité, et la volonté de faire de cette étape un temps fort pédagogique et de vie du groupe.
Résultats
Prise de conscience de la multiplicité des dimensions et recensement des paramètres à prendre en compte et à intégrer dans un projet entrepreneurial. Perception des liens entre les intentions stratégiques (conscientes ou non) et les conséquences sur les équilibres économiques et financiers de la future activité (rentabilité, niveaux de financements nécessaires, etc). Compréhension plus opérationnelle des concepts, logiques et pratiques comptables et financières.
Exploitation ultérieure
Affinement et lancement effectif des entreprises traitées lors du cycle.
Elaboration de nouveaux projets pour le propre compte des participants, ou pour le compte d’autrui (Junior Entreprise, entreprise d’accueil en stage ou en alternance, collaboration avec les services création d’entreprise des institutionnels locaux - en particulier les Chambres de Commerce et d’Industrie, cabinet d’out-placement…).

Protocole pédagogique n° 3
SHERLOCK HOLMES

Objectifs
Faire percevoir et comprendre rapidement à des débutants (voire en termes de révision ou de remise à niveau) les propagations et conséquences comptables et financières d’une série d’événements vécus par l’entreprise.
Ces effets seront analysés en temps réel tant graphiquement que par l’analyse des conséquences dans les divers tableaux des résultats financiers : comptes de résultats, bilan, tableau de flux financiers, plan de trésorerie.
Concepts explicites et sous-jacents
Emplois et ressources. Notions et différences entre flux et stocks financiers. Exploitation et bilan. Charges décaissées ou non décaissées. Réintégrations d’éléments hors bilan (crédit-bail, effets escomptés non échus ou affacturage…), etc.
Populations
Démarche exploitable dans des cours de comptabilité et de finance d’entreprise, tant en formation première qu’en formation continue.
Durée typique
De quelques dizaines de minutes (exemples, illustrations sur des cas simples) à une séance complète de deux à trois heures sur des logiques cumulatives d’événements successifs.
Taille du groupe
Relativement indifférente, un groupe large (amphi) autorisant bien sûr moins d’interactivité qu’un petit groupe dans les discussions.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité manipulé par le professeur.
Processus pédagogique
Deux scénarios peuvent être envisagés :
Scénario 1 : Effets base zéro - Le modèle d entreprise PREFACE"!-Prévision est réinitialisé à zéro à chaque exemple, afin de procéder « toutes choses égales par ailleurs ».
Une liste d événements simples ou plus composites a été préparée (éventuellement distribuée) par le professeur (voir les exemples proposés ci-après).
Pour chaque événement, la séquence suivante peut être menée :
une réflexion est demandée aux participants (individuelle ou par binômes), sur les effets prévisibles de l’événement (rentabilité, fiscalité, trésorerie, crédits clients, fournisseurs etc…)
une réflexion collective d’anticipation est ensuite menée sous la conduite du professeur
les composantes de l’événement sont introduites dans le modèle par le professeur
la vérification des conséquences et de leur interprétation peut être alors menée collectivement (ou individuellement sous forme de « compte rendu d’expérience »).
Quelques exemples d’événements possibles :
10 unités sont vendues à 500 euros, 30% étant payés au comptant, 40% à 30 jours et 30% à 90 jours. Quelles conséquences sur le compte de résultats, sur le bilan, sur le plan de trésorerie ? Que se passe-t-il si les règlements se font le 10 du mois ? Que se passe-t-il si la partie de règlement à 90 jours se traduit par un impayé ? La trésorerie étant tendue, il est décidé d’escompter une partie du portefeuille : quelle limite acceptable pour le banquier ?
L’entreprise se crée avec un capital de 250 000, dont elle appelle 100 000 la première année, 100 000 la deuxième année et le solde la troisième année. Analyser en termes de créances et de trésorerie les étapes de souscription, d’appel, de libération. L’entreprise investit dans une immobilisation de 200 000 à sa création. Quels déséquilibres de trésorerie ? Elle amortit cette immobilisation sur 4 ans. Quels effets sur l’exploitation (sans produits ni autres charges pour percevoir les valeurs « pures »), sur le bilan, sur la trésorerie ? Quels financements intérimaires sont envisageables ? Quels effets ?
Scénario 2 : Effets marginaux - Une situation d’entreprise préconstruite de départ (aussi simple que possible avec des valeurs rondes) est fournie sur papier aux participants, et projetée à l’écran.
Une première étape après analyse sur la papier est de diagnostiquer collectivement la situation sur la base des graphiques, afin de préparer à une perception des déformations ultérieures.
Des événements plus globaux que dans le scénario 1 sont ensuite introduits, par exemple :
Effets d’une croissance ou d’une récession de +/-10% de l’activité (en pouvant distinguer en volume à prix constants, en volume à chiffre d’affaires constant), sur la rentabilité (compte de résultat, seuil de rentabilité), sur le besoin en fonds de roulement, sur la trésorerie et les fonds propres selon la politique de dividendes…
Effets d’alternatives externalisation/internalisation sur la structure du seuil de rentabilité et la rentabilité marginale.
Que se passe-t-il en cas d’allongement du délai de pénétration commerciale dans le cas du lancement d’un produit ?
Quels peuvent être les effets d’une grève sur les équilibres de l’entreprise (stocks, crédit clients, sous-activité…)
N.B. : pour une meilleure comparaison, les trois colonnes du modèle permettent de recevoir par copie automatisée les écarts avant-après, ou les différentielles.
Résultats
Compréhension plus rapide et liée à des événements concrets de certains mécanismes et paradoxes traditionnellement difficiles à ancrer dans l’esprit des débutants : la croissance sur un besoin de financement de l’exploitation positif dégrade la trésorerie, le bénéfice ne se retrouve pas dans la trésorerie, certaines entreprises ne pourront que très difficilement atteindre la rentabilité obtenue par les meilleures (rentabilité marginale insuffisante)…
Exploitation ultérieure
Contrôle de connaissances sous forme de raisonnements liés à des situations et événements.
Meilleure compréhension des conséquences d’événements endogènes et exogènes liés au marché, à la stimulation de la force de vente, à la politique d’achats, aux réglementations et déréglementations…

Protocole pédagogique n° 4
L’ECHOGRAPHIE D’ENTREPRISES

Objectifs
Réaliser l’analyse financière et le diagnostic stratégique d’une entreprise à partir de ses comptes sociaux et d’éléments complémentaires. Anticiper les conséquences possibles des caractéristiques identifiées pour son développement.
Concepts explicites et sous-jacents
Perception des limites des représentations légales et fiscales de la comptabilité. Capacité à reconstruire une liasse fiscale à partir d’une modélisation économique de l’entreprise, et à percevoir les écarts entre le normatif et le réel en expliquant les diverses sources possibles de ces écarts. Traduction quantitative et financière des choix stratégiques (volumes ou différenciation, positionnement haut, milieu ou bas de gamme, opérationnalisation de concepts tels que ceux de « vache à lait » ou de « poids mort »…). Mesurer le poids relatif des maillons de la chaîne de valeur, ou des fonctions. Rechercher les (ré)équilibrages souhaitables, possibles, optimums.
Populations
Etudiants en fin de cycle (synthèse), ou en filières stratégie ou finance. Cadres ayant ou ambitionnant des responsabilités de management de haut niveau. Candidats au conseil. Dirigeants de PME construisant puis présentant à leurs pairs l’auto-diagnostic de leur entreprise au sein d’un groupe de formation continue.
Durée typique
Trois journées en plénière, séparées par deux périodes intermédiaires de travail personnel (deux à quatre semaines), éventuellement encadrées, par exemple par communications Internet.
Taille du groupe
Petit groupe d’une douzaine de participants, une demi-douzaine de cas différents traités par des binômes étant un optimum.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité manipulé par le professeur pour les séances plénières. Un micro-ordinateur par cas traité, accessibles en libre service et pendant la deuxième journée.
Processus pédagogique
Il se déroule sous forme d’alternance entre des séances plénières et des retours sur le terrain.
Etape 1 : Objectifs et outils mode d’emploi - Une première journée en plénière est consacrée à la présentation des concepts, du mode d’emploi des outils, des objectifs et du calendrier de travail.
Etape 2 : Acquisition des données de terrain - Pendant une période intermédiaire de deux à quatre semaines, les participants collectent les informations stratégiques et financières de l’entreprise choisie et de son environnement (variante : ils prennent connaissance des éléments d’un dossier préalablement constitué par l’animateur).
Etape 3 : Le premier jet - Une deuxième journée de regroupement est consacrée au travail encadré sur le modèle : saisie des éléments financiers, et l’élaboration d’une première ébauche de la modélisation économique. Une double animation peut ici s’avérer nécessaire si le nombre de cas traités est significatif.
Etape 4 : L’affinement - Pendant une nouvelle période intermédiaire, les participants collectent l’information complémentaire nécessaire, et affinent leur modélisation sur le système en libre service.
Etape 5 : Diagnostics collectifs croisés - Lors de la troisième journée, présentation collective des analyses, diagnostics et recommandations.
Résultats
Opération de diagnostic stratégique et financier sur des cas concrets, avec enrichissement mutuel des participants. Découverte et consolidation d’une grande variété de concepts. Compréhension et mesure des biais induits par les représentations comptables. Perception des liens entre les choix stratégiques et leurs conséquences économiques et financières.
Exploitation ultérieure
Exploration de scénarios alternatifs (réorientation, redressement).
Affinement des stratégies et missions de conseil complémentaires lorsque l’expérience a été menée avec les décideurs des entreprises analysées.

Protocole pédagogique n° 5
LE BENCHMARKING CONCURRENTIEL

Objectifs
Analyse comparative d une entreprise donnée avec plusieurs autres entreprises de son secteur (en exploitant notamment PREFACE"!-OBS, Observatoire du benchmarking géo-sectoriel). En choisissant de préférence des entreprises plus performantes, il s agit d identifier les facteurs de différenciation susceptibles de renforcer la position et les équilibres de l entreprise analysée.
Concepts explicites et sous-jacents
Analyse et réflexion sur les ressemblances et différences entre entreprises appartenant au même secteur. Identification de la traduction financière des facteurs clés de succès ou de risques majeurs. Leviers prioritaires du business process reengineering.
Populations
Etudiants en fin de cycle (synthèse) ou en filière stratégie ou finance. Cadres ayant ou ambitionnant des responsabilités de management de haut niveau. Candidats au conseil. Dirigeants de PME construisant puis présentant à leurs pairs l’auto-diagnostic de leur entreprise au sein d’un groupe de formation continue.
Durée typique
Le modèle est ici utilisé comme support à une recherche personnelle approfondie. Cette démarche pédagogique peut s’étaler sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Elle peut être menée individuellement, par binômes, ou au sein d’un groupe piloté dont les membres pourront se partager le travail et mettre en commun leurs conclusions lors de séances de regroupement. Peut convenir plus particulièrement à un cycle part-time.
Taille du groupe
Le benchmarking d’une entreprise peut être mené par une seule ou quelques personnes. Mais il est parfaitement possible de proposer cette mission à plusieurs groupes simultanément, sur des entreprises différentes, mais avec une introduction méthodologique collective, ainsi que des regroupements et une synthèse communs à tous les groupes.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité manipulé par le professeur pour les séances plénières. Un micro-ordinateur par entreprise traitée, accessible en libre service.
Processus pédagogique
Il se déroule sous forme d’alternance entre des séances plénières et des retours sur le terrain.
Etape 1 : Objectifs et outils mode d’emploi - Une première étape en plénière est consacrée à la présentation des concepts, du mode d’emploi des outils, des objectifs et du calendrier de travail. Les équipes sont constituées autour d’une entreprise (choisie par chaque groupe, ou proposée par l’animateur).
Etape 2 : Compilation des données économiques et financières - Pendant une période de quelques semaines à quelques mois, recherche sur le terrain pour chaque entreprise étudiée (celle qu’il s’agit de positionner, et les entreprises de référence), des informations économiques et financières. Introduction de ces dernières dans le modèle, et amorce d’une analyse-interprétation permettant d’élaborer des hypothèses quant aux leviers de progrès.
Etape 3 : Séance de regroupement intermédiaire - Une séance de présentation des premières hypothèses et problématiques permet de restituer les réflexions et interrogations, et de réorienter les équipes. Ces séances peuvent être menées pour chaque équipe, ou en plénière.
Etape 4 : Préparation des recommandations - Les études seront complétées et affinées pour préparer l’étape 5.
Etape 5 : Présentation et défense des solutions préconisées - Le positionnement de l’entreprise par rapport à ses référentiels, et son évolution, sont présentés et débattus devant l’ensemble du groupe.
Résultats
Détermination et hiérarchisation des champs d’action prioritaires pour redresser ou renforcer les performances de l’entreprise, en recherchant dans l’environnement des cas exemplaires (meilleures pratiques).
Exploitation ultérieure
Préconisations au management de l’entreprise concernée.
Généralisation à un secteur d’activité, ou à un type d’entreprise.


Protocole pédagogique n° 6
L’ENTREPRISE COMPOSITE

Objectifs
Découpage d’une entreprise en autant de sous-ensembles qu’elle a de métiers de base ou business unit (par exemple métier-production et métier-maintenance) pour mettre en évidence les différences architecturales, et les jeux de contribution/rétribution de chaque composante à l’équilibre d’ensemble.
Concepts explicites et sous-jacents
Il s’agit de rendre intelligible et de quantifier des concepts tels que les DAS (domaines d’activité stratégique, ou strategic business unit), et plus généralement de centres de profits, en considérant chacun comme une entreprise autonome à part entière, mettant en évidence tant l’architecture bilancielle que la structure des coûts et des marges. Cette approche permet également de travailler sur les concepts en particulier de « vache à lait » ou de « dilemme » de la matrice du BCG (en mesurant assez précisément les excédents ou insuffisances de rentabilité et de trésorerie générés par chaque type de situation).
Populations
Etudiants en fin de cycle (synthèse), ou en filières stratégie ou finance. Cadres ayant ou ambitionnant des responsabilités de management de haut niveau. Candidats au conseil. Dirigeants de PME construisant puis présentant à leurs pairs l’auto-diagnostic de leur entreprise au sein d’un groupe de formation continue.
Durée typique
Le modèle peut être utilisé :
comme support d’illustration des concepts au travers d’études de cas, préalablement préparées par l’animateur et projetées en présentiel,
comme support à une recherche personnelle approfondie. Dans ce cas, la démarche pédagogique peut s’étaler sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Elle peut être menée individuellement, par binômes, ou au sein d’un groupe piloté dont les membres pourront se partager le travail et mettre en commun leurs conclusions lors de séances de regroupement. Peut convenir plus particulièrement à un cycle part-time.
Taille du groupe
Dans le cas d’une illustration présentielle à l’aide d’un vidéo-projecteur, le groupe peut être d’une taille significative : vingt à trente si l’on souhaite mener une réflexion interactive, en amphithéâtre pour une démonstration plus académique.
Pour un travail sur des cas concrets, le découpage d’une entreprise peut être mené par une seule ou quelques personnes. Mais il est parfaitement possible de proposer cette mission à plusieurs groupes simultanément, sur des entreprises différentes, mais avec une introduction méthodologique collective, ainsi que des regroupements et une synthèse communs à tous les groupes.
Matériel requis
Un micro-ordinateur relié à un système de vidéo-projection de qualité manipulé par le professeur pour les séances plénières. Un micro-ordinateur par entreprise traitée, accessible en libre service.
Processus pédagogique
Nous ne présentons ici que la démarche sur cas réel, que l’animateur pourra adapter en la simplifiant pour une illustration en présentiel.
NB : le choix de l’entreprise doit être ici particulièrement guidé par la présence dans son activité de deux ou trois Domaines d’Activité Stratégiques ou centres de profit nettement distincts (au-delà de trois sous-ensembles, l’exercice s’alourdit sans grande valeur ajoutée pédagogique pour chaque cas, et il vaut mieux privilégier la mise en commun des travaux de plusieurs groupes). L’animateur sera donc particulièrement sélectif sur les entreprises envisagées, surtout si elles sont proposées par les participants.
Le processus pédagogique se déroule sous forme d’alternance entre des séances plénières et des retours sur le terrain.
Etape 1 : Objectifs et outils mode d’emploi - Une première étape en plénière est consacrée à la présentation des concepts, du mode d’emploi des outils, des objectifs et du calendrier de travail. Les équipes sont constituées autour d’une entreprise (apportée par chaque groupe, ou sélectionnée par l’animateur).
Etape 2 : Compilation des données économiques et financières - Pendant une période de quelques semaines à quelques mois, recherche sur le terrain pour chaque entreprise étudiée de ses composantes et des informations économiques et financières qui peuvent leur être associées. Introduction de ces dernières dans le modèle, et amorce d’une analyse-interprétation permettant d’élaborer des hypothèses quant aux contributions/rétributions de chaque sous-ensemble.
Etape 3 : Séance de regroupement intermédiaire - Une séance de présentation des premières hypothèses et problématiques permet de restituer les réflexions et interrogations, et de réorienter les équipes. Ces séances peuvent être menées pour chaque équipe, ou en plénière.
Etape 4 : Préparation des recommandations - Les études seront complétées et affinées pour préparer l’étape 5.
Etape 5 : Présentation et défense des solutions préconisées - L’analyse et le diagnostic du découpage de chaque entreprise et des évolutions associées sont présentés et débattus devant l’ensemble du groupe.
Résultats
Détermination et hiérarchisation des DAS responsables des grands équilibres et des performances de l’entreprise, priorités et arbitrages en termes de rééquilibrage du portefeuille d’activité. Prise de conscience de l’utilité d’une subdivision d’une entreprise en entités autonomes, afin de déterminer pour chacune le profil et les enjeux. Discrimination des stratégies des parties par rapport à la stratégie de l’entreprise dans son ensemble. Préparation à la prise de responsabilité et l’autonomisation de centres de profits.
Exploitation ultérieure
Préconisations au management de l’entreprise concernée.
Emergence de typologies de DAS.

Protocole pédagogique n° 7
ETUDES SECTORIELLES

Objectifs
Recherche des paramètres clés caractérisant un métier, élaboration d’une typologie de structures normatives, positionnement des entreprises par rapport à ces structures.
Concepts explicites et sous-jacents
Découverte et analyse critique des concepts de secteurs et codes d’activité NAF, de Centrales de bilan, de méthodes des scores et indicateurs synthétiques (en particulier prédictifs de défaillance tels que le Score Z de la Banque de France, Conan et Holder, générations successives de scores AFDCCRVfhb d | ¤ Ì â ê ò


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