gestion de production - En galere.fr
LE SUJET COMPREND 4 DOSSIERS INDÉPENDANTS ... Participer à la gestion
des stocks. Analyser les informations ..... Formule de Wilson. Qe = Stock ...
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règlement intérieur par exemple).
Mais la G.P. a été identifiée bien avant mais sans le savoir par Adam SMITH (1776). Cest un libéral, classique qui est pour lautorégulation du système, et qui donne une priorité aux entreprises. Létat ne doit en aucun cas intervenir, cest la théorie de la main invisible. Il se focalise sur la division du travail dans lentreprise.
La divisions du travail cest la différenciation de deux facteurs :
Le Capital : machines, locaux, MP, argent.
Le Travail : les hommes.
Optimiser ces deux facteurs cest la G.P. SMITH étant un propriétaire il a décidé de distinguer toutes les étapes de la Production et de spécialiser le travail en le divisant et ainsi :
Accroître la rapidité : aucune perte de temps en changeant de tâche, rapidité dexécution des mouvements.
LAppliquer aux machines : spécialiser la machine.
La Spécialisation augmente lhabileté des ouvrier, on parle de leffet dexpérience (mais risque de lassitude de louvrier).
La Production : cest la transformation de ressources qui ont comme objectif de produire des biens ou des services.
Si une Entreprise veut produire et vendre, elle doit répondre à certaines nécessités :
Avoir des Ressources matérielles et immatérielles ( les INPUTS).
Répondre à certaine règle de sécurité comme le respect du règlement intérieur de lEntreprise.
Utiliser des ressources qui appartiennent à la collectivité (la Poste, les infrastructures routières ou le rail).
Les différentes formes de la production :
Industrielle ou Physique : transformation de MP en quelque chose.
Immatérielle ou une activité de service.
Les 4 objectifs que vise à combiner la G.P. et qui a priori ne peuvent fonctionner ensemble sont :
Produire au moindre coût : en effet nous sommes dans une situation de Globalisation (Mondialisation) de léconomie, il faut donc tenir compte de la concurrence au niveau mondial et non plus au niveau local (= national) (après léclatement de lURSS on voit apparaître un main duvre de moindre coût en Europe de lest ).
produire à moindre coût = maîtrise des coûts dans une logique de rentabilité économique
= trouver une MO / MP / et transport au meilleurs prix .
Remarque : PORTER dit quen tenant compte du contexte commercial on a le choix entre dominer par les coûts ou faire une différenciation par la qualité (préférer vendre cher pour appartenir aux produits haut de gamme, exemple : Fauchon dans lalimentaire).
Produire des produits de Qualité : « cest lensemble des propriétés et des caractéristiques dun produit ou dun service qui lui confère son aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ». Il existe ainsi les normes I.S.O. (International Standard Organisation : lorganisation international des normes).
Disponible dans les meilleurs délais : on parle de Gestion Stratégique du Temps car loffre est supérieur à la demande, nous sommes dans une économie dabondance (contrairement à léconomie de pénurie au lendemain de la guerre) et le consommateur ne veut plus attendre.
Demande susceptible dévoluer rapidement et avoir des produits aux caractéristiques multiples : Situation dabondance, le client est versatile, il est soumis à « leffet de mode ». Lentreprise doit donc avoir la capacité de sadapter rapidement au variation de lenvironnement et la capacité de remettre en cause ses décisions. On parlera de Flexibilité quantitative et qualitative.
Pour répondre à ces quatre objectifs lentreprise à plusieurs solutions , organiser le travail, adopter des stratégies productives particulières, utiliser des équipements sophistiqués, des technologies de pointes.
TOC \o "1-7" \h \z HYPERLINK \l "_Toc530303062" CHAP 1 : EVOLUTION DE LORGANISATION DU TRAVAIL PAGEREF _Toc530303062 \h 5
HYPERLINK \l "_Toc530303063" I. LOrganisation Scientifique du Travail et sa remise en cause PAGEREF _Toc530303063 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc530303064" A. Les Fondements de lO.S.T. PAGEREF _Toc530303064 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc530303065" B. Les 6 principes de lO.S.T. PAGEREF _Toc530303065 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc530303066" C. Critiques et limites de cette organisation du travail PAGEREF _Toc530303066 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc530303067" D. Les deux crises du Taylorisme-Fordisme PAGEREF _Toc530303067 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc530303068" E. Comparaisons des deux systèmes PAGEREF _Toc530303068 \h 8
HYPERLINK \l "_Toc530303069" II. Innovation organisationnelle et flexibilité PAGEREF _Toc530303069 \h 10
HYPERLINK \l "_Toc530303070" A. Innovation organisationnelle de lentreprise PAGEREF _Toc530303070 \h 10
HYPERLINK \l "_Toc530303071" B. Notion de flexibilité PAGEREF _Toc530303071 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc530303072" CHAP 2 : STRATEGIE PRODUCTIVE PAGEREF _Toc530303072 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc530303073" I. La Sous-traitance PAGEREF _Toc530303073 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc530303074" A. Définition PAGEREF _Toc530303074 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc530303075" B. Les différents types de sous-traitance PAGEREF _Toc530303075 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc530303076" C. Quels sont les avantages et les limites de la sous-traitance PAGEREF _Toc530303076 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc530303077" D. Evolution de la relation de sous-traitance PAGEREF _Toc530303077 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc530303078" II. La stratégie dalliance PAGEREF _Toc530303078 \h 15
HYPERLINK \l "_Toc530303079" A. Définition de Dussauge & Garette PAGEREF _Toc530303079 \h 15
HYPERLINK \l "_Toc530303080" B. Typologie des alliances PAGEREF _Toc530303080 \h 15
HYPERLINK \l "_Toc530303081" CHAP 3 : GESTION DES FLUX ET DES STOCKS PAGEREF _Toc530303081 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc530303082" I. La notion de flux et de stock PAGEREF _Toc530303082 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc530303083" A. Les différents types de flux PAGEREF _Toc530303083 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc530303084" B. Les différents types de stocks PAGEREF _Toc530303084 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc530303085" C. Autres définitions PAGEREF _Toc530303085 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc530303086" D. Rôles du stock dans le processus productif PAGEREF _Toc530303086 \h 17
HYPERLINK \l "_Toc530303087" II. Méthode ABC (ou 20/80 - Pareto) PAGEREF _Toc530303087 \h 17
HYPERLINK \l "_Toc530303088" III. Les différents modèles de gestion de stock PAGEREF _Toc530303088 \h 18
HYPERLINK \l "_Toc530303089" CHAP 4 : GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN PAGEREF _Toc530303089 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc530303090" I. Hypothèse pour constituer cette fonction de stock PAGEREF _Toc530303090 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc530303091" II. Paramètre de la fonction PAGEREF _Toc530303091 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc530303092" A. Cas normal PAGEREF _Toc530303092 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc530303093" B. Cas dune commande groupée PAGEREF _Toc530303093 \h 19
HYPERLINK \l "_Toc530303094" C. Cas dune remise de prix PAGEREF _Toc530303094 \h 20
CHAP 1 : EVOLUTION DE LORGANISATION DU TRAVAIL
Le gestionnaire de G.P. ne travaille pas tout seul, il collabore avec plusieurs services de lentreprise. Quels sont ces acteurs ?
ServicesFonctionMoyensDirection GénéraleDéfinir la stratégie à long terme, cest à dire déterminer :
Quel produit fabriquer ?
Quelle localisation adopter ?
Qui fabrique ?
Informations (commerciale, techniques
).
Tableau de bord, budget.
Arbre de décision.
Technique heuristique. (expérience et lintuition)
Bureau des EtudesAvec quoi produire ?
Nomenclatures.
Analyse de la valeur.
Conception.
Bureau des MéthodesComment produire ?
Répartition des tâches.
Mesure du temps opératoire.
Planification (PERT, GANT)
Conception des gammes.
Direction de la QualitéEst-ce acceptable ?
Fixation des normes de qualité.
Elaboration de charte de qualité.
Tests empiriques.
ProductionCombien dois-je produire ?
A quel rythme ?
Programmation linéaire.
Files dattente.
Planification des besoins en composants
Service LogistiqueCombien ?
Comment ?
Gestion des stocks.
Gestion des réseaux de transport.
3 modalités de production :
Production unitaire ou en série limitée (satellite, Ferrari).
Production en continu (lénergie, les aciéries)
Production de masse.
LOrganisation Scientifique du Travail et sa remise en cause
Les Fondements de lO.S.T.
Cest Frédéric TAYLOR le créateur de lécole de pensée sur lOrganisation Scientifique du Travail (O.S.T). Ouvrier dune entreprise, il suit des cours du soir et devient ingénieur au bout de 6 ans. Il décide de devenir Ingénieur Conseil, cest à dire de proposer ses services pour améliorer la productivité dune entreprise et de réorganiser le travail pour assurer sa rentabilité.
Etant un ancien ouvrier, il a pu remarquer deux sortes de flânerie dans lentreprise :
une flânerie dite naturelle : on ne peut pas être concentré, être à loptimum de nos capacité tout le temps, elle est normale.
une flânerie dite systématique : qui est celle daligner ses efforts sur louvrier qui en fait le moins, celle-ci est dangereuse pour lentreprise.
Taylor lexplique par 3 constats :
les ouvriers ont une fausse croyance qui est celle qui dit que plus on augmente sa productivité plus lentreprise risque de licencier.
Le système de management est mauvais dans la mesure ou si louvrier augmente son travail il nest jamais plus rémunéré.
Les ouvriers nont pas de bonnes méthodes de travail : gaspillage de temps, deffort et de matières premières.
Lobjectif de Taylor cela va être daméliorer la productivité en se reposant sur des principes qui sont la base de lO.S.T.
Les 6 principes de lO.S.T.
« Les membres de la direction mettent au point la science de lexécution de chaque élément du travail afin de remplacer les vieilles méthodes empiriques » : création, à côté de la direction, du Bureau des Méthodes qui va découper, attribuer et chronométrer chaque tâche. Une différenciation va se faire entre ceux qui vont penser (les cols blanc) et ceux qui vont exécuter (les cols bleu)
« Les dirigeants choisissent scientifiquement leurs ouvriers, les entraînent et les instruisent afin de leur permettre datteindre leur plein développement » : formation des ouvriers pour avoir « lhomme quil faut à la place quil faut »
« Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail sexécute conformément au principe de la science qui a été créée » : coopération, pas dabus de pouvoir.
« Le travail et la responsabilité du travail se divise dune façon presque égale entre la direction et les ouvriers » : soit cest louvrier qui nest pas compétent soit cest le bureau des Méthodes qui na pas assez ou bien réfléchi .
Institution de la rémunération au rendement : augmentation des salaires + primes en fonction du travail effectué mais apparition dun climat de compétition, de jalousie et une limite apparaît à ce système qui est quun ouvrier ne pourra produire que jusquà un certain seuil (fatigue, temps,
).
Le management fonctionnel : un ouvrier va avoir plusieurs chefs mais chacun avec une spécialisation. Cela va entraîner un problème dunité de commandement et de recherche des responsabilités.
Bilan positif de lO.S.T. en quelques chiffres :
Augmentation de 80 % des salaires dans son ancienne entreprise.
Dans une autre entreprise : multiplication par 6 de rendement des ouvriers et augmentation de 40 % des salaires.
Critiques et limites de cette organisation du travail
Deux critiques essentielles sont faites à cette organisation sur un aspect :
Financier : le résultat de lO.S.T. est malgré tout de donner plus de travail à louvrier avec un moindre coût pour lentreprise car laugmentation de la productivité est largement plus forte que laugmentation des salaires.
Social : lO.S.T. a dépossédé le travailleur de toutes les choses qui donnent un sens au travail cest à dire un intérêt, de la créativité, de lautonomie, de la responsabilité.
LO.S.T. est un système déshumanisant.
Les deux crises du Taylorisme-Fordisme
Le Fordisme = Travail à la chaîne : Cest une application directe du taylorisme.
Cest dans les années 20 aux EU puis dans les années 60 en France quil y a eu la première crise avec une multiplication des grèves des travailleurs. Pour résoudre le conflit dans un premier temps lemployeur décida daugmenter les salaires et effectua un élargissement du travail mais cela reste un changement horizontal car il ny a pas plus de responsabilité et de réflexion. Cela dura un temps mais les grèves ont recommencé, donc il y a eu un enrichissement du travail, une amélioration verticale qui donne plus dinitiative à lemployé.
Avec lOST on parle dindividualisation avec La théorie Comportementaliste issue de lécole des relations humaines ou école behavioriste on va parler de collectivisation.
De la division , de la séparation on va passer à une polyvalence ( cela va un peu mieux.
La deuxième crise arrive au début des années 80 en France :
cest une crise économique et Sociale : le malaise va au-delà de lentreprise. Il y a une remise en question du système économique den son entier à cause des différentes crises sociales (68) et pétrolières (73 et 79)
Le travail est de plus en plus rare mais il y a aussi que le travailleur ne veut pas faire nimporte quoi et un équilibre social passe par une bonne intégration des travailleurs.
( Entraîne une remise en cause de LOST.
On voit arriver le système japonais avec une manière différente et plus efficace de gérer leurs productions.
( Le modèle japonais devient une référence car leur organisation répond aux exigences économique de cette époque.
Le besoin dun système ouvert de léconomie se fait sentir car à partir des années 80 on voit apparaître des produits de qualité moyenne mais très peu cher venant de pays dAsie ou de lEst de lEurope.
( Apparition de la Globalisation de léconomie : lentreprise ne doit plus se cantonner au sol national mais souvrir.
La différence entre lOST et le modèle japonais ne repose pas que sur le degré de technologie, de mécanisation mais aussi sur des éléments psychologiques. Cest grâce à des éléments psychologiques que lorganisation du travail japonais à amélioré la productivité, les entreprises occidentales doivent appliquer le Toyotisme (ou Ohnisme).
Comparaisons des deux systèmes
Modèle Taylorien
Nouveau modèle
Evolution des marchés
Marché en forte croissance
Marchés instables
Système de production
Production de masse accompagnée dune économie déchelle : Toutes les production se ressemblent
Ex : Ford T noire
Recherche de flexibilité
Technologie dominante
Machines- outils classiques,
Chaîne dassemblage.
MOCN
(machine à commande numérique), chaîne dassemblage automatisée, robotique et cellules flexibles.
Forme dorganisation
Travail à la chaîne
Enrichissement, élargissement, polyvalence cercle de qualité (groupe de réflexion réunissant hiérarchie + subordonnés pour améliorer la qualité dans une entreprise
Modalité dorganisation
Parcellisation des tâches, séparation des fonctions
Décloisonnement des fonctions, organisation moins hiérarchique, plus dautonomie
Contrôle du travail
Contrôle omniprésent
Contrôle par objectif souvent automatisé , obligation de résultat et pas dobligation de moyens.
Organigramme Taylorien
Organigramme Moderne
(Ilot de travail)
Dans lorganigramme moderne les îlots de travail doivent avoir un double niveau de compétence :
En terme de production : compétences techniques élargies
En terme de management : elles doivent être capable de sautogérer.
Innovation organisationnelle et flexibilité
Innovation organisationnelle de lentreprise
LOST : division des tâches , des fonctions
Problème : personne ne soccupe dune gestion complète entre lamont et laval.
Sil y a problème on stockLorganisation moderne :
Apparition de la transversalité dans lorganisation. Aujourdhui aucune rupture dans la gestion de production : on gère les interstices cest à dire les vides entre les services. On ne laisse plus dormir le produit entre chaque service.
On ne doit plus avoir une vision locale : on reçoit et on envoie sans connaître le processus avant et après mais passer à une vision globale (flèche rouge) : regarder comment a été transporté ? comment est la qualité ? et accompagné le produit jusquau prochain service.
Principe de concourance dans lentreprise :
Gérer linnovation, lactivité créatrice ne peut se faire que si lamont et laval converge vers le même but, partage le même intérêt.
3 modèles dinnovation
Approche séquentielle ou linéaire :
Recherche ( Développement ( Industrialisation ( Distribution
Problème : attente entre les phases et si erreur répercussion dans le reste de la chaîne.
Structure parallèle :
Recherche
Chevauchement des opérations, ne
Développement résout pas le problème des erreurs.
Industrialisation
Distribution
Modèle alternatif (Kline- Rosenberg) :
Recherche
D S
C
Etude de marché potentiel
Invention
Développement
Productionclient
D : lien direct recherche-Invention.
S : soutien la recherche scientifique
: lien connaissance-recherche
quand il y a erreur on revient sans
: boucle courte de rétroaction répercussions
C : chaîne centrale
: Boucle longue
Notion de flexibilité
Cest le fait de proposer des biens et des services personnalisés donc cest la capacité qua le décideur de remettre en cause à tout moment la nature de sa décision de façon à sadapter aux nouvelles donnes qui peuvent être de nature sociale, économique, psychologique
( Maintenir loptimalité de sa décision.
Quantitative / Qualitative
Nature Quantitative : Capacité du système productif à sadapter aux quantités demandées.
Situation de pic de charge, lentreprise à saturation.
Nature Qualitative : Capacité de lentreprise à sadapter aux caractéristiques de la demande en terme de variété des produits offerts.
de Réponse / dinitiative
une flexibilité de réponse : adaptation de lentreprise aux variations de son environnement qui vont toucher les facteurs de production et la nature de la demande (( évolution technologique, embauche dintérimaire).
une flexibilité dinitiative : capacité de lentreprise à agir sur son environnement, à en modifier ses paramètres.
Interne / Externe
Nature Interne : Flexibilité incorporée dans les facteurs de production détenus par la firme. Cest à dire par exemple à un facteur de production quon utilise pas à plein on va lui augmenter son régime tel quune machine qui marche à 60 % de ses capacité va passé à 80 %.
Nature Externe : lentreprise doit aller chercher en dehors de son système productif les éléments nécessaires à son activité. (Gestion des informations provenant de lextérieur, louer du matériel
)
Comment atteindre cette flexibilité
Equipements flexibles :
équipements qui ont la capacité de répondre à une variation de la demande quantitative et / ou qualitative.
La Variation des coûts unitaires dans des systèmes de productions flexibles et non flexibles
Coût moyen
Courbe de coût moyen dun
c équipement peu ou pas flexible.
c
quantités
Q1 Q Q2
: zone où il est intéressant davoir un équipement flexible .
Un équipement flexible est intéressant sil correspond bien au système productif actuel
Produits Flexibles :
On parle de différenciation retardée des produits, cest à dire retarder au maximum vers laval le moment , la phase productive, qui va introduire la variété dans le produit. On attend le dernier moment car on sait que cest la variété qui coûte cher.
( Economie déchelle jusquau point de différenciation des produits.
Amont Aval
Economie déchelle différenciation
Comment faire une différenciation retardée ? avec quels outils ?
Différenciation de Perception : différenciation grâce à la publicité :
Ex : couleur des billes dans la lessive : les grains vert font plus psychologiquement écologique que le bleu.
Différenciation modulaire des produits : ex IKEA : cest le client qui a la responsabilité du montage.
Exposé : Fabien C + Guillaume S
CHAP 2 : STRATEGIE PRODUCTIVE
On travaille sur une logique externe : lentreprise ouverte sur son environnement extérieur. Lentreprise peut adopter plusieurs stratégies :
une stratégie de croissance interne : elle accomplie elle-même lensemble des opérations productives.
Une stratégie de croissance externe : elle rachète à une autre entreprise des équipements qui fonctionnent déjà.
Une stratégie de type contractuelle : conclusion dun contrat de nature provisoire avec une autre entreprise sous la forme dune collaboration client fournisseur : Sous-traitance, soit sous la forme dun contrat entre concurrent : stratégie dalliance.
Exposé : Cynthia + Fabien P
La Sous-traitance
Définition
Cest une opération par laquelle une entreprise confie à une autre entreprise le soin dexécuter pour elle et selon un cahier des charges préalable, une partie des actes de production dont elle conserve la responsabilité économique finale.(cest le donneur dordre le responsable).
On appelle aussi cette stratégie celle du « faire faire ». Elle soppose à la croissance interne qui est une stratégie du « faire », et à la croissance externe qui est une stratégie de lacheter.
Les différents types de sous-traitance
Sous-traitance de capacité
Un donneur dordre va demander à un sous-traitant de fabriquer pour lui soit de manière occasionnelle soit de manière habituelle un produit. Le sous-traitant dépanne le donneur dordre mais le donneur dordre sait faire les actes de production qui vont être effectués par le sous-traitant. Cest souvent lorsque lentreprise est en situation de pointe de charge quelle fait appelle à ce type de sous-traitance : cest un amortisseur conjoncturel (ou de conjoncture).
Sous-traitance de spécialité
Un donneur dordre va demander à un sous-traitant de produire car lui ne sait pas. Cest 70% des cas des contrats de sous-traitance. On parle damortisseur structurel. Quels sont les avantages et les limites de la sous-traitance
Avantages
La sous-traitance est un gain en productivité car elle est lié à une idée de spécialisation.
Elle favorise linnovation : il y a transfert de savoir entre les entreprises.
Elle permet dalléger la structure de lentreprise.
Elle permet de dégager des économies, des liquidités pour investir dans le marketing par exemple.
Limites
Lentreprise nayant plus le contrôle, il peut survenir des problèmes de qualité.
Risque de ne pas être approvisionner à temps.
Problème de secret de fabrication.
Evolution de la relation de sous-traitance
Aujourdhui la relation de sous-traitance est très marquée par la dépendance qui sétablit entre les partenaires.
Définition de la « dépendance »
La dépendance se caractérise par le fait quune entreprise sans réunir les conditions mise à lintégration dune autre entreprise (sans droit de propriété, sans contrôle de gestion) est à même de dicter les conditions de son activité à son sous-traitant et plus globalement de conformer la politique de gestion de lautre entreprise par rapport à ses propres intentions.
La variation du degré de dépendance dépend
Du poids relatif du principal donneur dordre
Du nombre de donneur dordre avec qui lentreprise sous-traitante travail
Du type de sous-traitance : si cest de capacité ( forte dépendance, si cest de spécialité ( le degré nest pas aussi importante, on peut même voir la relation de dépendance sinverser.
De la durée de la relation : plus cest long plus une relation dhabitude et dobligation sinstalle plus il y a dépendance.
Exemple du Japon : le cas de Toyota qui a une dépendance forte avec ces entreprises sous traitante avec son réseau dintégration vertical (réseau pyramidal).
Linterdépendance
La dépendance commence à satténuer pour arriver à une situation dinterdépendance, cest à dire quon passe dune situation hiérarchique à une relation de coopération, de confiance, de prise dinitiative du sous-traitant ( on arrive à une situation dimpartition : on a pas besoin de négocier un contrat des quun paramètre productif change, on sattache à une relation de confiance et de flexibilité ( pour enfin aboutir vers une relation de co-traitance.
La stratégie dalliance
Définition de Dussauge & Garette
Une coopération ou une alliance stratégique est un accord conclu et géré conjointement par plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires plutôt que :
De mettre en uvre ce projet ou cette activité sur une base autonome, en affrontant seule la concurrence des autres firmes engagées dans la même activité ( on soppose à une croissance interne.
De mettre en commun de manière définitive et sur lensemble de leurs activités, la totalité des ressources dont elles disposent en fusionnant ou en procédant à labsorption de lune par lautre ( on soppose à une croissance externe.
De transférer entièrement lactivité concernée dune firme à une autre.
Typologie des alliances
Les Alliés apportent des actifs
.
De même nature de nature différente
Pour mettre sur le marché
Un même produit commun des produits propres
à chaque allié
Intérêts :
Possibilité deffectuer des économies déchelle à cause de leffet de synergie entre les entreprises (produit moins cher à produire ensemble que tout seul).
Possibilité de trouver des ressources qui font défaut à lentreprise.
Possibilité de partager les risques
Aspect de réversibilité cest à dire flexibilité avec des contrats ponctuels.
Possibilité de contourner les lois Antitrust. (Toyota avec Ford).
CHAP 3 : GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
La notion de Stock est associé à la notion de flux car elle est résulte de la différence de débit entre les flux entrant et les flux sortant. Les stocks représentent entre 25 et 31% des actifs immobilisés malgré lidée du zéro stock dans lentreprise.
La notion de flux et de stock
Les différents types de flux
Flux externe : souvent les flux de MP ou de composants qui entrent dans lentreprise et sortent de lentreprise : interaction avec lenvironnement.
Flux interne : qui circule dans lentreprise et subissent le processus de transformation.
Les différents types de stocks
Stock de MP : point de départ dune activité productive.
Stock de fabrication : ce sont les encours composants qui peuvent provenir aussi bien de linterne que de lexterne (provenir dun fournisseur). Utilisation de la méthode MRP.
Stock de distribution : ce sont les stocks de produits finis ou de marchandise. Utilisation de la méthode de Wilson.
Stock de fourniture : exemple lénergie.
On fait une différence entre stock subi et stock voulu :
Stock voulu :
Pour répondre rapidement à la demande.
Pour offrir une marge de manuvre, de sécurité (en cas par exemple de grève, de panne)
Stock subi :
Offre >demande : lentreprise produit trop.
Panne dun atelier.
Autres définitions
Ressource : Ensemble des moyens hétérogènes qui contribue à une activité productive donnée ( humaine, liquidité, énergie, équipement. Elles ont un débit.
Capacité productive : Capacité maximum dune ressource.
Charge productive : ce nest plus la capacité maximum mais ce que lon demande à produire qui dépendra de la demande des clients.
Rôles du stock dans le processus productif
Résoudre le problème de non coïncidence temporelle et spatiale entre lOffre et la demande :
Géographiquement, lendroit où on va acheter un produit nest pas forcement lendroit où on la produit.
Temporel : on ne produit pas au moment où lon vend.
On en déduit 2 types de système productif :
Anticipation de la demande totale : on stock bien à lavance des produits finis .
Anticipation de la demande partielle : on ne produit pas la totalité du produit mais on fabrique et stock certains composants (ex : dans la restauration : pizzeria).
Cest une Assurance contre laléa :
Aléa par rapport à la demande : méthode sur série chronologique.
Aléa lié à la défaillance du système productif : schéma « découpage des problèmes » (page C1) : le temps de la réparation de la machine de latelier ne doit pas dépasser le temps découlement du stock B.
Fluctuation saisonnière :
Répondre à la fluctuation de la demande en fonction de la saison et de son mode de consommation.
Volonté de réaliser des économies déchelle :
Produire beaucoup implique un stockage le plus souvent donc il faut déterminer ce qui coûte le moins cher entre :
produire beaucoup à moindre coût mais stocker.
produire moins et moins stocker.
Le stock dépend de la nature du système productif :
voir « Matrice des Produits/processus » page C1
Méthode ABC (ou 20/80 - Pareto)
Cette méthode à pour but de déterminer quel produit doit être soumis à une politique de gestion de stock en comparant la valeur à lentrée du stock et la valeur de sortie du stock.
Voir « Classement ABC » page C2.
Type darticleQuantité % dartValeur %Degré de contrôleType de relevéArt A10-20%70-80%RigoureuxComplet et précisArt B30-40%15-20%NormalCompletArt C40-50%5-10%Simplesimplifié
Exposé : « Innovation et gestion de projet »
Nicolas Lardy, Renaud Bourdin-grimaud, Franck Bersnardeau.
Les différents modèles de gestion de stock
Il faut répondre à 2 questions : Quand est-ce que je mapprovisionne ? De combien je mapprovisionne ?
Il existe 2 modèle classique de gestion des stock voir « Modèles classiques de gestion des stocks » page C3.
Regarder aussi « Modèle de wilson » page C4, C5.
CHAP 4 : GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN
On va utiliser le modèle de Wilson car en « avenir certain » cest avoir une estimation précise de lévolution de la demande. On va donc déterminer la quantité optimale (q*) à commander à chaque période sachant que cette quantité est la seule à permettre de minimiser le coût global des stocks.
Hypothèse pour constituer cette fonction de stock
On ne se préoccupe que dun seul article.
On suppose que la demande est distribuée uniformément tout au long de la période (la demande est linéaire et continue).
Le délai de livraison est certain et fixe.
La constitution dun stock de sécurité est inutile ici.
On admet limpossibilité dune rupture de stock.
Le prix de larticle est fixe (quelque soit le volume commandé il ny aura pas de remise).
Paramètre de la fonction
Cas normal
Le coût de lancement de commande noté CL, coût administratif qui est fixe.
Le coût de possession dun article pendant une unité de temps Cp, ce coût est fixé par le service financier.
Le niveau de la demande D est certain.
Le prix du produit est noté p.
Le nombre de commande que lon va passer au cours de la période : N = D/Q.
Le nombre dunité de temps au cours de la période étudiée.
Le taux de détention : t*p = Cp appliqué au stock moyen q/2.
Exemple page C4, C5.
Cas dune commande groupée
On enlève lhypothèse quon ne se préoccupe que dun seul produit. On va gérer toute une série de produits différents.
Pour chaque produit on aura donc un niveau de demande différent.
Le coût de possession pour chaque produit sera différent.
On devra donc déterminer le nombre de commande groupée à passer pendant lannée tout en minimisant le coût global des stocks et déterminer la quantité économique optimale de chaque produit.
Exemple page C7
Cas dune remise de prix
Nous nous retrouvons dans le cas dun produit unique.
Modèle dégressif uniforme : on applique à une tranche un prix ( sapplique à toute les unités commandées) voir exemple C10, C11.
Modèle dégressif incrémental pour chaque tranche un tarif spécifique.
Exposé : Isa D, Ricardo, Hichem
UNIVERSITE PARIS XI, ORSAY, MIAGE
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Année universitaire 2001-2002, promotion CFAI cours tapé par Calire
PAGE 1
Gestion de Production cours du 10/09/01
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PAGE 2
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PAGE 3
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PAGE 4
Gestion de Production cours du 17/09/01
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PAGE 6
Gestion de Production cours du 15/10/01
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Directeur de production
Services Fonctionnels
Chef de Fabrication
Chef de Fabrication
Chef Atelier fraiseur
Chef Atelier presse
Chef déquipe
Chef déquipe
Chef déquipe
Directeur de production
Services fonctionnels principaux
Chef Atelier
Produit X
Chef Atelier
Produit X
Chef Atelier
Produit X
Services fonctionnels annexes
Service 1 Service 2 Service 3
ALLIANCE DE COMPLEMENTARITE
Matra-Renault avec « Espace »
ALLIANCE ADDITIVE
ALLIANCE CONJOINTE
Airbus hélicoptere Europ
Moteur PRV-V6
