I Quel est l'apport d'une comptabilité par activité pour l'entreprise ...
UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif - ... Ainsi,
Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet ... En effet
, la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le .... telles que
le TD ABC, la méthode UVA voire même une bonne application de la méthode ...
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pas dépendante de la création de nouveaux produits car les activités sont transversales aux produits. De surcroît les inducteurs définis par la méthode ABC permettent un meilleur pilotage. En effet le système actuel basé sur une relation volumique ne prend pas en compte des critères tels que la qualité et les délais, au cur de la création de valeur. De plus de tels critères sont les vecteurs dun bon niveau service, objectif de lentreprise Nacer.
II- Construction de la carte dactivité.
Il est nécessaire de recourir à des entretiens auprès du personnel afin de savoir quelles sont les tâches quil réalise. La carte des activités se réalisent à partir de lanalyse de ces comptes-rendus dentretien mais il faut au préalable faire valider les résultats des entretiens par les interlocuteurs.
Détail de chaque service pour déterminer les activités :
Fabrication et conditionnement
La fabrication se décompose en trois étapes : le pré-mélange, la formulation et la maturation. Ces tâches sont dépendantes les unes des autres, cest pourquoi elles sont regroupées sous une seule activité.
Au niveau du conditionnement se distinguent trois activités : lemballage (les tubes sont mis sous emballages carton et revêtus de la marque commerciale), la mise en carton, et la palettisation. Le remplissage des tubes nest pas retenu comme activité car il se fait automatiquement.
La qualité
Six activités ressortent du service Assurance-qualité : études de nouveaux produits, conception des procédures de contrôle, vérification des procédures, analyse des réclamations clients, amélioration du conditionnement et études à la demande.
Recherche et développement
Lanalyse permet de retenir deux activités que sont la recherche emballages et la recherche produits. Les tests préalables au lancement sont réalisés par la sous-traitance, ils ne constituent donc pas une activité.
Approvisionnement et planification
Les activités recensées dans ce service sont : gestion fournisseur, achat, mise à jour de nomenclatures, planification et ordonnancement, contrôle qualité, contrôle quantité, gestion de stock, logistique interne. Quant au service des expéditions, il se scinde en trois tâches : la gestion des échantillons, lexpédition des produits finis et la réception des produits sous-traités. Seuls ces deux derniers constituent des activités puisquau traitement des échantillons correspond une très faible consommation de ressources.
Entretien et ingénierie
Deux activités se distinguent : létude des investissements et la maintenance.
Autres services
Les ressources humaines comprennent des activités classiques comme la gestion de la paye, le service juridique, la communication externe et la formation.
La comptabilité générale et le contrôle de gestion forment les deux activités du service comptabilité. Quant à linformatique, il se décompose en informatique de production et en informatique de gestion. Il reste lhabituelle activité de direction.
Arrivé à ce stade, il est possible de regrouper certaines activités ; par exemple lactivité amélioration du conditionnement réalisée au service qualité constitue une activité support à lactivité emballage réalisée au service fabrication et conditionnement donc on peut les regrouper.
Nous avons ainsi retenues 32 activités.
Pour terminer cette phase, il est important que le personnel se retrouve dans la grille danalyse des activités. Il faut donc leur soumettre à nouveau le résultat de notre analyse avant de poursuivre sur la recherche des facteurs de causalité.
III- Recherche des facteurs de causalité.
ActivitésFacteurs de causalité
FabricationNombre de lignes de production
Nombre de produits
Nombre de références (matières premières)EmballageNombre de références de conditionnement
Nombre de références produitMise en cartonNombre de lots par cartonPalettisationNombre de cartons
Nombre de m3Etudes de nouveaux produitsNombre détudes
Nombre de nouveaux produitsConception des procédures de contrôleNombre de références
Nombre de procéduresVérification des procéduresNombre de contrôles
Volume contrôléAnalyse des réclamations clientsNombre de réclamationsEtudes à la demandeNombre détudesRecherche emballagesNombre demballages nouveauxRecherche produitsNombre de produits créés
Gestion fournisseurNombre de fournisseurs
Nombre de commandes
Nombre de références (matières premières)
AchatNombre de fournisseurs
Nombre de commandes
Nombre de références (matières premières)Mise à jour de nomenclaturesNombre de nomenclatures actualisées
Planification et ordonnancementNombre de lots
Nombre de lancements
Nombre de références (matières premières)
Nombre de lignes de production
Contrôle qualitéNombre de contrôles
Nombre de produits reçus
Nombre de références
Contrôle quantitéNombre de contrôles
Nombre de produits reçus
Nombre de référencesGestion de stockNombre de produits reçus
Nombre de référencesLogistique interneNombre de palettes
Nombre de lots
Expédition des produits finisNombre dexpéditions
Nombre de références envoyées
Volume envoyé par référence
Réception des produits sous-traités.Nombre de réceptions
Nombre de références reçues
Volume reçu par référence
Etude des investissementsNombre dinvestissements réalisés
Montant des investissementsMaintenanceNombre de machines
Nombre de lignesGestion de la payeNombre demployés
Nombre de réclamations employésService juridiqueNombre de litiges
Nombre de contratsCommunication externeNombre de projets de communicationFormationNombre de formations
Nombre de bénéficiairesComptabilité généraleNombre décritures
Nombre de facturesContrôle de gestionNombre de produits
Nombres demployésInformatique de productionNombre de lignes de programmes créésInformatique de gestionNombre de postes informatiques
Nombre dutilisateursDirectionAutre
IV- Exemple daffectation des ressources aux activités comprises dans le centre de responsabilité « approvisionnement ».
Tout dabord, on commence par allouer la masse salariale propre à chaque activité. Ensuite on distingue les frais façonniers car ils sont directement liés à la sous-traitance. Et pour finir, on affecte le reste qui représente un petit montant en fonction de la meilleure clé que lon puisse trouver (dans ce cas le nombre de personne pour chaque activité).
La matrice de corrélations est un outil qui a pour but de nous aider à déterminer les centres de regroupement.
Comme nous pouvons le voir, une activité peut être induite par plusieurs facteurs de causalité (plusieurs croix horizontalement). Il faut alors regarder et choisir quel inducteur correspond le plus à lactivité car toutes les activités ayant une croix dans un processus ne sont pas forcément élément de celui-ci. De même, un facteur de causalité peut expliquer plusieurs activités.
- Avantage : les activités peuvent être liées.
- Inconvénient : il est nécessaire de faire des choix.
Pour le choix des facteurs à retenir, il faut se poser des questions sur la signification et sur la pertinence des inducteurs activité par activité. Il faut baser au maximum le nouveau système sur la valeur créée.
En général, il faut commencer par le facteur le plus explicatif. Il sagit ici de linducteur nombre de référence total. Nous pouvons remarquer que celui-ci représente la somme des deux premiers : référence fabriquée et référence sous-traitée. Si on souhaite identifier précisément la fabrication interne et la fabrication externe, on distingue dès lors deux processus. Sinon on ne conserve quun seul inducteur : le nombre de références total. On gagne alors en simplicité mais on perd de linformation. Cest un choix stratégique qui est à soumettre au comité de direction. Pour la suite de lexercice, nous retiendrons la deuxième hypothèse.
Analyse des réclamations : cette activité est expliquée par le nombre de réclamations, celui-ci souligne un dysfonctionnement quil peut être intéressant de conserver dans le tableau de bord mais nest pas associé à une création de valeur. Linducteur à retenir pour cette activité est donc soit le nombre de référence total soit le temps doccupation des lignes. Or ce dernier est lié au volume, ce qui est le reproche fait à lancien système. Le nombre de référence total, lié à la variété des produits, est donc linducteur choisi pour cette activité.
Ordonnancement : compte tenu de lhypothèse retenue précédemment, le seul inducteur envisageable est le nombre de références total.
Mise à jour des nomenclatures : elle est liée à lordonnancement, il est donc logique que lon retienne le même inducteur.
Gestion des fournisseurs : le nombre de références achetées est plus significatif que le nombre de références totales. Toutefois si ce dernier nest pas retenu comme processus, lactivité gestion des fournisseurs restera incluse au processus nombre de références totales.
Etudes de conditionnement : cette activité peut être expliquée par deux facteurs, le nombre de conditionnement et le nombre de références total. Le premier correspond à une vision de court terme tandis que le second correspond davantage à une vision de long terme. Il est préférable de privilégier une vision à long terme donc le nombre de références total est plus approprié à la stratégie.
Concevoir des procédures : cette activité est considérée comme fonction du nombre de références total car vraisemblablement plus il y aura de références plus il faudra de procédures.
Gestion de la sous-traitance : compte tenu de lhypothèse retenue précédemment, le seul inducteur envisageable est le nombre de références total.
Formulation : les formules nont de sens que lorsquelles sont incorporées aux produits donc linducteur choisi est le nombre de références total.
Planification de la production : compte tenu de lhypothèse retenue précédemment, le seul inducteur envisageable est le nombre de références total.
Info de production : le seul inducteur envisageable est le nombre de références total. Cest également le cas pour les activités maintenance de programmation et calculs des coûts.
Comme aucun autre facteur ne se différencie par son occurrence, les prochains facteurs à retenir sont fonction des arbitrages au niveau de chaque activité et aussi fonction de ce que lentreprise souhaite souligner au niveau stratégique. Seules les activités non traitées précédemment sont à étudier.
Analyser les informations : le seul inducteur envisageable est le temps doccupation des lignes.
Maintenance curative et maintenance préventive : deux facteurs de causalité peuvent les expliquer : le temps doccupation des lignes et le nombre déquipements. Plus ces deux facteurs sont élevés, plus cela nécessitera de la maintenance. Le nombre déquipements aurait été un processus intéressant à retenir sil était significatif de la complexité du processus de production et du niveau technique perçu par les clients, or ce nest pas le cas ici : chaque équipement nest pas spécifique à un produit. De plus le temps doccupation des lignes représente le potentiel de production de lentreprise qui est un élément essentiel pour créer de la valeur en terme de délais, qualité, coûts. Le deuxième facteur retenu est donc le temps doccupation des lignes.
Pour le choix du troisième processus, on retient soit linducteur nombre de palettes qui est significatif de la logistique interne, soit on divise en deux inducteurs : le nombre dexpéditions et le nombre de réceptions. Ce choix est à soumettre à la direction. Pour la suite de lexercice, nous avons conservé le processus gestion des palettes qui contient les activités palettisation, expéditions et mouvements internes.
Lactivité réception ainsi que lactivité gestion des commandes sont plutôt expliquées par le nombre de références achetées. Cet inducteur expliquait également lactivité gestion des fournisseurs (cf précédemment). On peut donc penser quil constitue un autre processus. Dautant plus que celui-ci est significatif des délais, de la qualité, du renouvellement de la gamme, de la capacité de personnalisation et dinnovation des produits.
Comme on saperçoit quaucun autre inducteur nest suffisamment explicite pour être retenu et que lon a toujours recours à un faux processus de type « Autres », les activités restantes ont donc été regroupées. Il sagit des activités recherche pure, études dinvestissement, paye, communication, études, études de produits, service juridique et direction. Il faut rappeler que tout système de coût se doit d'être simple (sans qu'il ne le soit trop) ; cela entraîne une perte d'informations mais aussi une analyse moins complexe permettant de prendre rapidement de meilleures décisions. De plus il faut être conscient que l'absence de biais est illusoire ; il s'agit donc de trouver un équilibre entre la simplicité et la pertinence.
Pour conclure, quatre processus plus « Autres » ont été sélectionnés :
La gestion des références significative de la qualité et de létendue de la gamme donc de la couverture du marché.
La gestion des lignes significative du potentiel de production.
La gestion des références achetées significative de la qualité, des délais, du renouvellement de la gamme, de linnovation.
La gestion des palettes significative de la qualité du service au client au travers dune bonne coordination.
Remarque : plus les processus induisent de la qualité, plus ils sont producteurs de valeur pour le client.
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