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UNIVERSITE PARIS I ? PANTHEON SORBONNE Mémoire de ...

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UNIVERSITE PARIS I – PANTHEON SORBONNE


Mémoire de Master Recherche de Gestion des Ressources Humaines et des Relations Sociales










ENJEUX ET PRATIQUES DE LA MOBILITE INTERNE :
Une approche par les compétences










BOURCIER CAROLINE
Année Universitaire : 2005-2006
Session





Sous la direction du Professeur Jean-François AMADIEU







« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles Kettering


« Pour s’améliorer il faut changer. Donc pour être parfait il faut avoir changé souvent »
Winston Churchill
REMERCIEMENTS



Je tiens à remercier tout particulièrement mon directeur de mémoire, Monsieur le Professeur Jean-François Amadieu pour toute l’aide qu’il m’a apportée au cours de cette année universitaire. Les conversations, conseils ainsi que les enseignements prodigués ont été des facteurs importants de motivation et de réflexion qui m’ont permis de rédiger ce travail.

Je remercie également tous les autres professeurs du Master Recherche de Gestion des Ressources Humaines et des Relations Sociales de l’Université Paris 1- Panthéon Sorbonne pour leur disponibilité et leur écoute tout au long de l’année.

Je remercie également Mme Françoise Mataillet et M. Yves Moret, Directeurs des Ressources Humaines d’Air France, pour m’avoir permis de consulter des documents internes qui ont nourris certaines réflexions de ce mémoire.

Résumé




















Abstract


SOMMAIRE

 TOC \o "1-7" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc147160463" SOMMAIRE  PAGEREF _Toc147160463 \h 5
 HYPERLINK \l "_Toc147160464" INTRODUCTION GENERALE  PAGEREF _Toc147160464 \h 7
 HYPERLINK \l "_Toc147160465" PARTIE 1 : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE  PAGEREF _Toc147160465 \h 8
 HYPERLINK \l "_Toc147160466" Introduction  PAGEREF _Toc147160466 \h 8
 HYPERLINK \l "_Toc147160467" I. Les facettes du concept de mobilité  PAGEREF _Toc147160467 \h 10
 HYPERLINK \l "_Toc147160468" 1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe  PAGEREF _Toc147160468 \h 10
 HYPERLINK \l "_Toc147160469" 1.1.1. Cadre et positionnement sémantique  PAGEREF _Toc147160469 \h 10
 HYPERLINK \l "_Toc147160470" 1.1.1.1. Types de mobilité et frontières de l’entreprise  PAGEREF _Toc147160470 \h 10
 HYPERLINK \l "_Toc147160471" 1.1.1.2. Les différentes formes de mobilité interne  PAGEREF _Toc147160471 \h 11
 HYPERLINK \l "_Toc147160472" 1.1.2. Les modalités de la mobilité en entreprise  PAGEREF _Toc147160472 \h 14
 HYPERLINK \l "_Toc147160473" 1.2. Les déterminants d’une politique de mobilité  PAGEREF _Toc147160473 \h 15
 HYPERLINK \l "_Toc147160474" 1.2.1. L’influence d’éléments structurels de l’entreprise  PAGEREF _Toc147160474 \h 15
 HYPERLINK \l "_Toc147160475" 1.2.1.1 L’existence d’opportunités varie selon la taille  PAGEREF _Toc147160475 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc147160476" 1.2.1.2. L’influence du secteur d’activité et de la dimension internationale  PAGEREF _Toc147160476 \h 18
 HYPERLINK \l "_Toc147160477" 1.2.2. Organisation de la structure et pratiques de mobilité  PAGEREF _Toc147160477 \h 19
 HYPERLINK \l "_Toc147160478" 1.2.2.1. L’organisation de la structure favorise plus ou moins la mobilité interne  PAGEREF _Toc147160478 \h 19
 HYPERLINK \l "_Toc147160479" 1.2.2.2. Typologie de modèles d’organisation et de gestion de la mobilité  PAGEREF _Toc147160479 \h 21
 HYPERLINK \l "_Toc147160480" 1.2.3. Facteurs conjoncturels et rôle croissant des politiques de mobilité  PAGEREF _Toc147160480 \h 22
 HYPERLINK \l "_Toc147160481" 1.3. La mobilité, une notion subjective  PAGEREF _Toc147160481 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc147160482" 1.3.1 Mobilité contrainte ou désirée : l’évaluation coûts - avantages  PAGEREF _Toc147160482 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc147160483" 1.3.1.1. Mobilité volontaire ou subie, des réalités entremêlées  PAGEREF _Toc147160483 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc147160484" 1.3.1.2. La mobilité, objet d’un calcul rationnel et émotionnel des acteurs  PAGEREF _Toc147160484 \h 25
 HYPERLINK \l "_Toc147160485" 1.3.2. Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure  PAGEREF _Toc147160485 \h 26
 HYPERLINK \l "_Toc147160486" II. Les enjeux de la mobilité interne  PAGEREF _Toc147160486 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc147160487" 2.1. Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance  PAGEREF _Toc147160487 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc147160488" 2.1.1. La politique de mobilité comme outil réducteur d’incertitudes  PAGEREF _Toc147160488 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc147160489" 2.1.1.1 La recrutement interne réduit l’asymétrie d’informations  PAGEREF _Toc147160489 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc147160490" 2.1.1.2 La mobilité pour faire face à l’instabilité de l’environnement  PAGEREF _Toc147160490 \h 29
 HYPERLINK \l "_Toc147160491" 2.1.2. La mobilité comme facteur de fidélisation  PAGEREF _Toc147160491 \h 29
 HYPERLINK \l "_Toc147160492" 2.1.2.1. L’intérêt pour l’employeur à maintenir une relation stable  PAGEREF _Toc147160492 \h 30
 HYPERLINK \l "_Toc147160493" 2.1.2.1.1. Investissement en capital humain et rentabilité  PAGEREF _Toc147160493 \h 30
 HYPERLINK \l "_Toc147160494" 2.1.2.1.2. Mobilité, fidélisation et performance  PAGEREF _Toc147160494 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc147160495" 2.1.2.2. La mobilité professionnelle, source de motivation durable pour les salariés  PAGEREF _Toc147160495 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc147160496" 2.1.2.2.1. La mobilité comme facteur d’évolution  PAGEREF _Toc147160496 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc147160497" 2.1.2.2.2. Mesure de la fidélisation des cadres  PAGEREF _Toc147160497 \h 32
 HYPERLINK \l "_Toc147160498" 2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise  PAGEREF _Toc147160498 \h 33
 HYPERLINK \l "_Toc147160499" 2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières  PAGEREF _Toc147160499 \h 33
 HYPERLINK \l "_Toc147160500" 2.1.2.3.2 La mobilité, fondement du contrat implicite sur les marchés internes  PAGEREF _Toc147160500 \h 35
 HYPERLINK \l "_Toc147160501" 2.1.3. La mobilité, outil de gestion des compétences  PAGEREF _Toc147160501 \h 36
 HYPERLINK \l "_Toc147160502" 2.1.3.1. La mobilité, outil de développement et de transfert des connaissances  PAGEREF _Toc147160502 \h 36
 HYPERLINK \l "_Toc147160503" 2.1.3.2. Développer l’adaptabilité et l’employabilité des salariés  PAGEREF _Toc147160503 \h 36
 HYPERLINK \l "_Toc147160504" 2.1.3.2.1. La mobilité, facteur de développement des salariés  PAGEREF _Toc147160504 \h 36
 HYPERLINK \l "_Toc147160505" 2.1.3.2.2. La mobilité, moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi  PAGEREF _Toc147160505 \h 38
 HYPERLINK \l "_Toc147160506" 2.1.3.3. La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle  PAGEREF _Toc147160506 \h 39
 HYPERLINK \l "_Toc147160507" 2.2. Des freins à la mobilité professionnelle  PAGEREF _Toc147160507 \h 42
 HYPERLINK \l "_Toc147160508" 2.2.1. La mobilité, processus difficile à gérer  PAGEREF _Toc147160508 \h 42
 HYPERLINK \l "_Toc147160509" 2.2.1.1. La difficile tâche des conseillers d’orientation  PAGEREF _Toc147160509 \h 42
 HYPERLINK \l "_Toc147160510" 2.2.1.2. Le coût d’une politique de mobilité difficilement estimable  PAGEREF _Toc147160510 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc147160511" 2.2.2. Les risques perçus par les salariés  PAGEREF _Toc147160511 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc147160512" 2.2.3. L’émergence de conflits d’intérêt  PAGEREF _Toc147160512 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc147160513" 2.2.3.1. La nécessité de négocier  PAGEREF _Toc147160513 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc147160514" 2.2.3.2. L’émergence de stratégie de non révélation de l’information  PAGEREF _Toc147160514 \h 45
 HYPERLINK \l "_Toc147160515" 2.2.3.3. Le problème des entités autonomes  PAGEREF _Toc147160515 \h 45
 HYPERLINK \l "_Toc147160516" Conclusion  PAGEREF _Toc147160516 \h 46
 HYPERLINK \l "_Toc147160517" PARTIE 2 : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES  PAGEREF _Toc147160517 \h 47
 HYPERLINK \l "_Toc147160518" Introduction  PAGEREF _Toc147160518 \h 47
 HYPERLINK \l "_Toc147160519" I. La mobilité professionnelle, une réalité différente pour chacun  PAGEREF _Toc147160519 \h 48
 HYPERLINK \l "_Toc147160520" 1.1. La mobilité concerne inégalement les individus  PAGEREF _Toc147160520 \h 48
 HYPERLINK \l "_Toc147160521" 1.1.1. La mobilité varie selon les caractéristiques individuelles  PAGEREF _Toc147160521 \h 48
 HYPERLINK \l "_Toc147160522" 1.1.1.1. La mobilité Homme/ Femme  PAGEREF _Toc147160522 \h 48
 HYPERLINK \l "_Toc147160523" 1.1.1.2. La mobilité selon les âges  PAGEREF _Toc147160523 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc147160524" 1.2. Des formes de mobilités différentes selon le niveau de qualification  PAGEREF _Toc147160524 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc147160525" 1.2.1. Les salariés non qualifiés  PAGEREF _Toc147160525 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc147160526" 1.2.2. Les cadres, catégorie professionnelle la plus concernée par la mobilité  PAGEREF _Toc147160526 \h 50
 HYPERLINK \l "_Toc147160527" 1.2.1.1 La mobilité des cadres  PAGEREF _Toc147160527 \h 50
 HYPERLINK \l "_Toc147160528" 1.2.1.2. Déterminants de la mobilité des cadres  PAGEREF _Toc147160528 \h 51
 HYPERLINK \l "_Toc147160529" 1.2.1.3. Les modalités de changement  PAGEREF _Toc147160529 \h 51
 HYPERLINK \l "_Toc147160530" II. Un ensemble de pratiques et d’outils d’aide à la mobilité  PAGEREF _Toc147160530 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc147160531" 2.1. Outils visant à stimuler la connaissance et l’initiative individuelle  PAGEREF _Toc147160531 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc147160532" 2.1.1. Informer sur les emplois et les compétences  PAGEREF _Toc147160532 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc147160533" 2.1.1.1. Un dispositif d’information pour apprendre à se situer dans l’organisation  PAGEREF _Toc147160533 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc147160534" 2.1.1.1.1. Information sur les métiers et leur évolution  PAGEREF _Toc147160534 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc147160535" 2.1.1.1.2. Information sur les opportunités existantes  PAGEREF _Toc147160535 \h 55
 HYPERLINK \l "_Toc147160536" 2.1.1.2. Rôle des technologies de l’information  PAGEREF _Toc147160536 \h 56
 HYPERLINK \l "_Toc147160537" 2.1.1.2.1. Les technologies de l’information au service de la mobilité  PAGEREF _Toc147160537 \h 56
 HYPERLINK \l "_Toc147160538" 2.1.1.2.2. Intérêts et limites des technologies de l’information  PAGEREF _Toc147160538 \h 57
 HYPERLINK \l "_Toc147160539" 2.1.2. Changer le comportement et inciter à la mobilité  PAGEREF _Toc147160539 \h 58
 HYPERLINK \l "_Toc147160540" 2.1.2.1. Communiquer pour favoriser la transparence des règles de la mobilité  PAGEREF _Toc147160540 \h 58
 HYPERLINK \l "_Toc147160541" 2.1.2.2. Construire une politique de mobilité volontariste  PAGEREF _Toc147160541 \h 59
 HYPERLINK \l "_Toc147160542" 2.1.2.3. La cohérence de l’ensemble des pratiques de GRH  PAGEREF _Toc147160542 \h 60
 HYPERLINK \l "_Toc147160543" 2.2. Outils de gestion et d’accompagnement de la mobilité  PAGEREF _Toc147160543 \h 61
 HYPERLINK \l "_Toc147160544" 2.2.1. Développer les outils d’aide à la décision et à la gestion prévisionnelle  PAGEREF _Toc147160544 \h 61
 HYPERLINK \l "_Toc147160545" 2.2.1.1. Revues de personnel ou comités d carrière  PAGEREF _Toc147160545 \h 61
 HYPERLINK \l "_Toc147160546" 2.2.1.2. Organigramme de remplacement  PAGEREF _Toc147160546 \h 61
 HYPERLINK \l "_Toc147160547" 2.2.1.3. Entretien de démission  PAGEREF _Toc147160547 \h 61
 HYPERLINK \l "_Toc147160548" 2.2.2. Les outils d’aide à l’orientation professionnelle  PAGEREF _Toc147160548 \h 62
 HYPERLINK \l "_Toc147160549" 2.2.2.1 Les aires de mobilité professionnelle : une approche transversale et prospective  PAGEREF _Toc147160549 \h 62
 HYPERLINK \l "_Toc147160550" 2.2.2.1.1. Définition des aires de mobilité  PAGEREF _Toc147160550 \h 62
 HYPERLINK \l "_Toc147160551" 2.2.2.1.2. L’intérêt des aires de mobilité  PAGEREF _Toc147160551 \h 63
 HYPERLINK \l "_Toc147160552" 2.2.2.2. Les cartes des métiers  PAGEREF _Toc147160552 \h 64
 HYPERLINK \l "_Toc147160553" 2.2.3. Une démarche d’orientation professionnelle  PAGEREF _Toc147160553 \h 64
 HYPERLINK \l "_Toc147160554" 2.2.3.1. L’organisation comme structure d’orientation  PAGEREF _Toc147160554 \h 65
 HYPERLINK \l "_Toc147160555" 2.2.3.1.1 Les différentes cellules d’orientation  PAGEREF _Toc147160555 \h 65
 HYPERLINK \l "_Toc147160556" 2.2.3.1.2. Développer les accords négociés  PAGEREF _Toc147160556 \h 66
 HYPERLINK \l "_Toc147160557" 2.2.3.1.3. Renforcer le management de la mobilité  PAGEREF _Toc147160557 \h 68
 HYPERLINK \l "_Toc147160558" 2.2.3.2. La prise en compte des spécificités individuelles  PAGEREF _Toc147160558 \h 69
 HYPERLINK \l "_Toc147160559" 2.2.3.2.1. Les étapes de dispositifs classiques de mobilité  PAGEREF _Toc147160559 \h 69
 HYPERLINK \l "_Toc147160560" 2.2.3.2.2. Des dispositifs spécifiques pour des populations identifiées  PAGEREF _Toc147160560 \h 71
 HYPERLINK \l "_Toc147160561" Conclusion  PAGEREF _Toc147160561 \h 73
 HYPERLINK \l "_Toc147160562" CONCLUSION GENERALE  PAGEREF _Toc147160562 \h 75
 HYPERLINK \l "_Toc147160563" BIBLIOGRAPHIE  PAGEREF _Toc147160563 \h 76



INTRODUCTION GENERALE



L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est soumis à de nombreuses mutations. Tout d’abord, une des évolutions majeures vient de la concurrence accrue des marchés. Cette concurrence est aujourd’hui mondiale et de plus en plus vive. Les entreprises sont, par conséquent, conscientes de l’importance de la satisfaction des clients et de l’innovation pour rester compétitives et préserver leur avantage concurrentiel. Dorénavant, les facteurs clés de succès, à l’origine de cet avantage, évoluent en permanence et sont rapidement dépassés. L’environnement devient structurellement instable, on parle d’ « hypercompétition » (D’Aveni, 1995). Ainsi, les enjeux liés à la flexibilité et à l’adaptabilité sont essentiels. Pour faire face à tous ces facteurs environnementaux et maîtriser leurs facteurs clés de succès, les entreprises déterminent des stratégies qui vont conditionner la façon de gérer les ressources humaines.

Pour faire face à l’ « hypercompétition » et tenter de stabiliser l’environnement, les entreprises se sont lancées dans des vagues de fusions et de concentrations. En plus de modifier les frontières de l’entreprise, ces transformations ont eu pour conséquence une réorganisation de la ligne hiérarchique avec en particulier un rétrécissement des niveaux et échelons intermédiaires. Les possibilités de promotion s’en trouvent amoindries, ce qui pose de nouveaux défis en termes de management. Le défi de la gestion de la carrière des cadres est particulièrement important dans la mesure où cette catégorie professionnelle est en augmentation. Si les opportunités de promotion diminuent, elles vont être compensées par une augmentation des mutations à même niveau hiérarchique. En raison des évolutions de l’environnement, les entreprises passe d’une mobilité quasi exclusivement verticale à une mobilité beaucoup plus horizontale.

Lorsqu’un besoin de main d’œuvre se fait ressentir dans une organisation, deux grandes stratégies qui s’opposent peuvent être mises en place; la première consiste à évaluer précisément les compétences clés et ensuite à externaliser toutes les activités qui ne sont pas d’ordre stratégique. La seconde consiste, au contraire, à conserver en interne toutes les activités de l’entreprise afin de ne pas faire disparaître certaines compétences qui pourraient se révéler, d’une façon ou d’une autre, créatrices de valeur. L’établissement de politique de mobilité dans les organisations laisse présager que le recours à la structure interne peut être plus efficace que le recours au marché externe. Derrière la pertinence d’une politique de mobilité, la question qui est posée est celle de l’intérêt d’une entreprise à construire une relation durable avec ses salariés.

Si les entreprises ont de plus en plus recours à des politiques de mobilité, c’est qu’elles attendent que celles-ci soient efficaces et présentent un certain nombre d’avantages. Cependant, on constate également que la mobilité présente des effets négatifs.

Volonté de s’inscrire dans une dimension managériale et théorique
PARTIE 1 : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE

Introduction


Dans cette partie, nous essayerons de dresser un panorama du concept de mobilité, concept multiple et complexe tant au niveau de ses définitions que de ses enjeux. Nous nous appuierons sur des éléments théoriques qui nous permettront de connaître l’état de l’art et des connaissances sur ce thème. Le but est de mieux comprendre tous les aspects d’un concept transversal tel que la mobilité.

Le concept de mobilité recouvre des champs multiples et renvoie à des pratiques managériales très différentes. La mobilité du travail a, en effet, été étudiée sous différents angles à travers de nombreuses disciplines scientifiques. L’économie tout d’abord a cherché à étudier les flux de main d’œuvre à l’échelle internationale afin de déterminer l’existence d’externalités liées à la mobilité professionnelle et géographique. D’autres économistes se sont intéressées aux conséquences de la mobilité en termes de capital humain. En psychologie du travail, des chercheurs se sont intéressés à la mobilité et aux changements du contenu du travail comme facteur de stress. Par ailleurs, des sociologues ont étudié la mobilité en termes de migration de population et d’aménagement du territoire. Ainsi, la mobilité est un concept par nature transversal, étudié sous différentes formes.

En gestion des ressources humaines, de nombreux auteurs se sont intéressés à la mobilité en tant que modalité de la gestion des carrières. Mais, là encore, ce n’est pas l’unique façon d’appréhender la mobilité. Elle peut également s’apprécier sous l’angle de la gestion des compétences, du recrutement interne, du dialogue social, notamment lors des reclassements de salariés… Au-delà de l’hétérogénéité du concept, la mobilité renvoie à des multiples réalités. Ainsi, au niveau de la perception et de la connotation des termes qui gravitent autour de la mobilité, on trouve des disparités immenses. Ainsi, il est remarquable de constater que la notion de carrière, qui laisse présager des perspectives de promotion, est connotée positivement, alors que la notion de mobilité est bien plus ambivalente. En supposant une idée de changement et de remise en cause, la mobilité est davantage connotée négativement. Mais cette image négative ne concerne pas tous les individus, certains recherchent même des structures organisationnelles favorisant les pratiques de mobilité. La mobilité est ambivalente à bien des niveaux ; elle peut être désirée ou subie, objective ou subjective, de court terme ou de long terme. Elle correspond à chaque fois à des réalités différentes.

Il nous parait donc essentiel de réaliser cette analyse du concept pour mieux positionner notre réflexion. Ainsi, nous essayerons de définir toutes les formes et modalités de la mobilité ainsi que les conditions nécessaires pour sa mise en pratique. Nous nous intéresserons, dans un second temps, aux conséquences à la fois positives et négatives de la mobilité afin de mieux comprendre les enjeux et les décisions des entreprises concernant la mise en place de telles politiques.



Expatriation : mission longues ou courtes durée, échanges de personnes pour transfert de connaissances (cf mémoire DESS mobilité internationale et GRH, 2003)

I. Les facettes du concept de mobilité


1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe

La littérature de la gestion des ressources humaines définit traditionnellement la mobilité professionnelle comme un changement d’entreprise, d’établissement ou de service (Cadin et al. 2002) ou dans une perspective plus organisationnelle, comme une succession de postes (Galambaud, 1991 ; Vatteville, 2003). Mais la mobilité professionnelle occasionne de nombreux changement dont les aspects peuvent varier ; elle peut avoir lieu dans le cadre d’un changement d’employeur ou encore différer selon le type de transformation dans le contenu de l’emploi. C’est pourquoi il convient d’approfondir la notion de mobilité professionnelle pour ensuite en comprendre les enjeux.

1.1.1. Cadre et positionnement sémantique

1.1.1.1. Types de mobilité et frontières de l’entreprise

La mobilité est la capacité à se mouvoir ou à être mis en mouvement, à changer de place. En gestion des ressources humaines, elle renvoie à la capacité d’un individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de son emploi. On dit d’une personne qu’elle est mobile si elle accepte un nouvel emploi dans son entreprise ou dans une autre. On voit apparaître la distinction entre mobilité interne et externe suivant le franchissement de la frontière de l’entreprise. Ainsi, l’INSEE définit la mobilité interne comme un changement d’établissement sans changer d’employeur. Mais cette définition est assez restrictive dans la mesure où un salarié changeant de poste dans un même établissement n’entrerait pas dans le champ de la mobilité interne. C’est pourquoi, nous préférerons la vision du CEREQ qui associe la mobilité interne à un changement d’activité, de profession, ou une augmentation de salaire (Dupray, 2005).

On entend donc par mobilité intra organisationnelle ou interne tout mouvement d’un emploi à un autre à l’intérieur d’une même organisation avec ou sans changement géographique. La mobilité interne s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise ou du Groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion. Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie (redéploiement, reclassement, reconversion). Par opposition, la mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de l’entreprise : démission, licenciement, retraite. Elle suppose, par définition, un changement d’employeur.

Mais la mobilité interne et la mobilité externe ne sont pas des notions aussi imperméables. Par exemple, lors d’un rachat ou d’une fusion d’entreprise, les salariés de l’ancienne entité, amenés à bouger, vivent-ils une mobilité interne ou externe ? Sur le plan juridique, il s’agirait davantage d’une mobilité interne, les deux entreprises n’en formant plus qu’une, mais sur le plan organisationnel et humain, la mutation s’apparente davantage à une mobilité externe. En plus de ce genre de problème circonstanciel, on peut également rencontrer un dernier type de mobilité qui réconcilie mobilité interne et externe. En effet, lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur est provisoire, c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise d’origine après une période déterminée, on parle de mobilité mixte. Il s’agit donc d’un parcours professionnel externe provisoire. Il existe différents types de mobilité mixte comme le Congé Individuel de Formation, le congé parental, ou bien la mise à disposition ou le détachement dans une entreprise ou une structure différente de celle d’origine. Par extension, toutes les entreprises partenaires ayant des salariés travaillant à cheval sur les deux structures pratiquent des politiques de mobilité mixte.

La mobilité professionnelle peut donc être définie comme un changement de poste ou de fonction qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi. Elle peut être assortie d’une période de formation plus ou moins longue selon la difficulté des compétences à acquérir. Ici, nous tenterons d’appréhender les différents aspects de la mobilité interne même si nous avons vu qu’elle n’est pas aussi éloignée de la mobilité externe.

1.1.1.2. Les différentes formes de mobilité interne

Puisque nous nous intéressons particulièrement à la mobilité interne, il est nécessaire de comprendre les différentes formes qu’elle peut revêtir. Parmi, les typologies existant sur le sujet, celle de Dany & Livian (2002) nous parait précise et complète. Elle distingue cinq grands types de mobilité interne en fonction du changement sur l’échelle hiérarchique, de la transformation dans le contenu de l’emploi, et du lieu d’exercice de l’activité.

Mobilité verticale ou catégorielle : il s’agit d’un mouvement ascendant ou descendant le long de la ligne hiérarchique ; un mouvement vers le haut associé à un changement de statut, de rémunération ou de responsabilité correspond à une promotion. La promotion est généralement sanctionnée par un changement de catégorie, de grade ou de classification et assortie d’une augmentation de la rémunération. La plupart des auteurs comme Deffayet et Van Heems (1995) incluent dans le concept de mobilité ascendante une dimension hiérarchique, fonctionnelle et pécuniaire.

Mobilité horizontale : changement de poste sans évolution hiérarchique, ni changement de salaire ou de responsabilité ; ce changement nécessite de faire appel à des compétences que le salarié n’exerçait pas auparavant ou tout du moins pas de la même façon. C’est à ce titre que la mobilité horizontale s’inscrit généralement dans une perspective de développement des compétences et de l’employabilité des ressources humaines ; on distingue deux formes majeures :
-Mobilité d’environnement : même contenu de métier et même niveau de responsabilité mais dans un univers professionnel différent
-Mobilité fonctionnelle : changement de métier ou fonction mais à même niveau hiérarchique.

Mobilité de reconversion : mouvement marquant une rupture radicale par rapport à l’ensemble de la carrière.

Mobilité géographique nationale : le salarié exerce la même activité, au même niveau hiérarchique avec la même qualification mais dans un autre lieu de travail ou dans une autre équipe sur le territoire national. Ce type de mobilité est couramment appelé mutation.

Mobilité géographique internationale : changement de localisation du travail à l’échelle internationale ; il peut s’agir de détachement ou d’expatriation.

Deffayet et Van Heems (1995) précisent que différentes formes de mobilité peuvent coexister : mobilité verticale, géographique et fonctionnelle ne s’excluent pas mutuellement. Mais si plusieurs formes de mobilité peuvent coexister dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la prédominance d’une des formes. Ainsi, le secteur d’activité, la culture de l’entreprise ou encore les caractéristiques des salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes de mobilité les plus courues dans une entreprise.

Les travaux de Schein (1971) vont plus loin et mettent l’accent sur une dimension particulière de la mobilité, la dimension radiale. Elle est relative à la notion de pouvoir et d’influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière. La dimension radiale correspond aux rapprochements des salariés vers les centres de pouvoir des organisations. Schein propose ainsi d’appréhender les mouvements de personnel dans un « cône de mobilité » qui prend en compte trois dimensions de la mobilité : la dimension verticale, radiale et fonctionnelle.



On considère dans les définitions classiques que la mobilité constitue un changement d’affectation, et se résume donc à un état. Or l’originalité du concept de mobilité réside dans le fait qu’il couvre à la fois le résultat, c’est à dire le changement, mais aussi tout le processus qui amène à ce résultat, depuis l’information jusqu’à la pise de poste en passant par la décision. Or ce processus est long et me en scène des acteurs dont les stratégies diffèrent. Dans la lignée de cette idée que la mobilité est un processus et ne se résume pas à un changement de poste, Abraham (2004) considère qu’un salarié n’est mobile que lorsqu’il est prêt à changer d’attributions dans son entreprise ou à l’extérieur. La mobilité intègre donc une dimension de disposition et de capacité à changer d’emploi et d’attribution.



Dans cette recherche, nous nous donc intéresserons à la mobilité professionnelle interne, qu’elle soit horizontale ou verticale. C’est sous cet angle que nous chercherons à envisager les enjeux positifs et les freins propres à ce type de mobilité. En effet, à titre d’exemple, la mobilité géographique connaît certaines difficultés car elle engage les salariés à faire des choix impliquant leur vie personnelle. Ici, nous nous concentrerons sur les moteurs et les freins relatifs à la vie professionnelle. Mais au-delà des formes, la mobilité peut s’analyser en fonction de certaines variables caractéristiques.

1.1.2. Les modalités de la mobilité en entreprise

Puisque la mobilité n’est pas qu’un état mais aussi un processus, Vardi (1980) propose d’envisager quatre modalités pour analyser le concept :
la quantité qui mesure l’importance du changement de poste. Cette dimension est déterminée par les caractéristiques de l’entreprise et de la transférabilité des compétences du salarié.
le rythme, la fréquence de ces mobilités. Elles sont liées à des facteurs économiques comme l’état du marché du travail mais aussi à des facteurs individuels comme la politique et la culture de l’entreprise, ou encore l’adaptabilité du salarié.
la direction qui correspond à la forme de la mobilité. On peut reprendre les typologies des différentes formes évoquées précédemment. Cette modalité dépendra, elle aussi, des pratiques de l’entreprise (notamment des aires de mobilité et des trajectoires de carrière) ainsi que des aspirations des salariés.
les acteurs à l’origine de la mobilité : la mobilité peut être demandée par le salarié ou proposé par l’entreprise. Dans cette optique, on peut constater que la mobilité peut être désirée mais peut être également contrainte ou subie.

A partir de cette analyse des modalités de la mobilité, un certain nombre de réflexions semblent intéressantes à approfondir. Tout d’abord, la modalités « acteurs à l’origine de la mobilité » parait digne d’intérêt dans la mesure où elle permet d’appréhender la mobilité comme le résultat d’une coopération, d’une négociation entre individus. Au-delà de la simple initiative de la décision de la mobilité, Maincent et Thierry (1980) insiste sur le rôle primordial que jouent conjointement le responsable des ressources humaines, le supérieur hiérarchique et le salarié lui même. Ils ont des responsabilités complémentaires dans la gestion et la réussite de la carrière du salarié. Selon eux, chacun des acteurs jouent un rôle et sont co-responsable de la gestion des carrières ; les services RH ont un rôle de conseil et d’orientation de la carrière et donc de la mobilité. La hiérarchie est chargée de jouer un rôle d’animation et d’incitation à la mobilité. Quant aux cadres, ils doivent être responsables du pilotage de leur carrière.

Schéma

Une seconde modalité mérite d’être analysé de plus près. Dans les travaux de Vardi (1980), la dimension « rythme » est une modalité particulièrement intéressante dans la mesure où elle dévoile les enjeux et les stratégies de l’entreprise concernant la mobilité. En effet, la mobilité peut s’effectuer à différents rythmes qui traduisent la perspective et la finalité du nouvel emploi occupé. S’il s’agit d’une rotation de poste, d’un détachement pour mission ou projet, le rythme de mobilité est généralement élevé dans la mesure où les délais de changement de poste sont courts et sans réelle formation. L’enjeu de ce type de mobilité à court terme est ici une volonté de flexibilité et de polyvalence des salariés. Il n’existe pas de réelle stratégie de développement des compétences des ressources humaines. Lorsque la mobilité, qu’elle soit horizontale ou verticale, s’inscrit dans une perspective de long terme, le rythme de mobilité est généralement beaucoup plus faible. L’enjeu pour l’entreprise et le salarié est, alors, tout autre que la simple substituabilité de salariés. Comme nous le verrons par la suite, l’enjeu de ce type de mobilité est le développement des compétences afin de rester compétitif.

Il est intéressant de constater que les objectifs de la mobilité horizontale de long terme et la mobilité de court terme ne sont pas si éloignés dans la mesure où se cache, dans les deux cas, une volonté de réduire l’incertitude de l’environnement en rendant les ressources humaines flexibles et adaptables. A ce titre, certains travaux, comme ceux de Botte (2000), parle d’une ère de non division du travail où les salariés réussiraient à acquérir une polyvalence totale. Cette polyvalence extrême nous renvoie alors à la notion de substituabilité des travailleurs qui occulte en partie les caractéristiques propres des individus et notamment leurs compétences. Or, c’est bien sur la notion de compétences que se distinguent la mobilité de long terme et celle de court terme. En effet, la mobilité de long terme cherche à développer les compétences et le potentiel des ressources humaines alors que celle de court terme ne cherche qu’à utiliser au mieux les compétences existantes.

Mais si la mobilité de court et celle de long terme ne correspondent pas aux mêmes enjeux stratégiques, il est intéressant de savoir si les entreprises, de manière générale, utilisent la mobilité en réaction à des chocs environnementaux ou si elle entre dans une perspective de plus long terme. Autrement dit, les firmes intègrent-elles la mobilité dans une stratégie court termiste pour faire face aux fluctuations de l’environnement, ou dans une stratégie de plus long terme pour gérer les ressources humaines. Friedrich, Kabst, Weber et Rodehuth (1998) ont mené une étude empirique sur des entreprises européennes pratiquant des politiques de mobilité fonctionnelle afin de mieux apprécier le phénomène. A ce sujet, ils ont observé que, les entreprises, de manière générale, mettent en place des politiques de mobilité dans une logique de long terme et non dans une volonté de faire face aux fluctuations de l’environnement. La finalité des politiques de mobilité s’inscrit donc dans une stratégie de développement des ressources humaines à long terme.

Si la mobilité est au centre de la stratégie à long terme, cela signifie que les entreprises ont besoin de l’organiser, de l’anticiper dans le cadre de politiques. On peut alors se demander si ces politiques de mobilité sont générales et communes à toutes les entreprises ou, au contraire, si elles sont singulières et dépendent de caractéristiques propres à ces dernières.


1.2. Les déterminants d’une politique de mobilité

1.2.1. L’influence d’éléments structurels de l’entreprise

L’existence de pratiques de mobilité au sein d’une entreprise n’est pas indépendante des caractéristiques de celle-ci. Dans la lignée des théories de la contingence, certaines variables ont un impact sur les pratiques des entreprises.

1.2.1.1 L’existence d’opportunités varie selon la taille

Le premier élément ayant une influence sur l’existence de politique de mobilité est la taille de l’entreprise. En effet, la mobilité est intrinsèquement liée à l’existence d’opportunités de changement. Ainsi, les entreprises de grande taille ont naturellement plus de facilités à offrir des perspectives d’évolution que des petites entreprises qui ont davantage recours à la polyvalence de leurs salariés.


Mobilité professionnelle selon la taille de la structureInterneExterne (emploi-emploi)Entreprises > 500 salariés24,5Entreprises 50 à 499 salariés1,25,6Entreprises 1 à 49 salariés18Ensemble2,85,9

En plus, de montrer la corrélation positive entre mobilité interne et la taille de l’entreprises, ce tableau montre la corrélation négative entre mobilité externe (emploi - emploi) et mobilité interne. Plus une entreprise est grande, plus la mobilité interne est forte et la mobilité externe est faible (bien que supérieure). Cette relation montre bien que la mobilité externe (emploi- emploi) est l’autre face de la mobilité professionnelle volontaire. Mobilité interne et externe sont donc généralement des décisions alternatives.

Selon certains chercheurs, les salariés des organisations de grande taille (plus de 500 employés) connaissent davantage de promotions (mobilité verticale) que les autres (Spell et Blum, 2000; Cobb-Clark et Dunlop, 1999). Ils expliquent, eux aussi, l’existence d’un tel lien en raison d’un plus grand nombre de possibilités de promotion dans les grandes organisations. Mais on peut analyser ce lien entre mobilité et taille sous l’angle d’une autre explication ; dans les grandes structures, la proximité et la connaissance des membres de l’organisation sont beaucoup plus difficiles que dans les petites structures où le mode de coordination est l’ajustement mutuel ou la supervision directe (Mintzberg, 1982). Ainsi, les grandes structures ont un besoin stratégique de connaître leurs ressources et les compétences présentes au sein de l’entreprise. C’est pourquoi, tous les systèmes d’évaluation ainsi que les systèmes de révélation des souhaits et aspirations des salariés sont si importants, notamment dans les grandes structures. Or, les politiques de mobilité contribuent à cette connaissance des compétences et des souhaits des salariés grâce aux différents outils utilisés parmi lesquels on peut citer les cellules d’orientation, les bilans personnalisés ou les conseils de carrière.


Figure


Source APEC


Le tableau ci-dessus met en lumière le lien très net entre l’encouragement à la mobilité et la taille des entreprises (courbe rose). Plus l’entreprise est grande et plus les politiques de mobilité sont facilitées et actives. D’autres études, comme celle de Hategekimana (2004), s’intéressent au lien entre les attentes des salariés en termes de mobilité et la taille des entreprises. Les résultats montrent que les salariés dans les grandes structures cherchent la mobilité interne alors que dans les petites, ils cherchent des possibilités de se former et de construire des réseaux d’information. Ainsi, le type de mobilité attendue et la taille de l’entreprise ont aussi un lien. Mais le tableau ci-dessus va au-delà en soulignant que, plus que la mobilité, ce sont les perspectives de carrière qui influencent directement la fidélité des salariés. Dans les entreprises de moins de cinquante salariés où la mobilité est faible, le taux de turnover est bas grâce aux perspectives de carrière importantes. A l’inverse, dans les entreprises de 1000 à 1999 salariés, de moins bonnes perspectives d’évolution expliquent un taux de rotation du personnel plus élevé malgré une mobilité facilitée. Ainsi, la taille et les perspectives de carrière ne sont pas aussi corrélées que l’on pourrait le croire ; le niveau de perspectives d’évolution est plus élevé dans des entreprises de moins de cinquante personnes que dans des entreprises de 1000 à 1999 salariés. Il faut néanmoins nuancer ces constats dans la mesure où ils correspondent à la perception d’individus, notamment en ce qui concerne les perspectives de carrière qui demeurent très difficiles à apprécier objectivement.

1.2.1.2. L’influence du secteur d’activité et de la dimension internationale

L’existence d’opportunités et de perspectives d’évolution offertes aux salariés va aussi dépendre du secteur d’activité de l’entreprise. Il existe, en effet, des différences sectorielles dans la pratique et l’ampleur de la mobilité interne.


Mobilité professionnelle selon le secteur d’activitéInterneExterne (emploi-emploi)B. T. P.1,28,4Commerce1,68,1Services aux entreprises2,77Transports1,86Services financiers et immobiliers3,74,1Industrie1,14,9Energie4,41,4Etat et collectivités locales6,31,3

D’après ce tableau ci-dessus, on s’aperçoit que la mobilité interne varie selon les secteurs d’activité. Ainsi, le secteur du bâtiment connaît trois fois moins de mobilité interne que les services financiers et immobiliers. On en conclut que la mobilité interne ne concerne pas les salariés de la même façon suivant le secteur où ils travaillent. On peut également supposer que les normes et les pressions à la mobilité vont varier en fonction du secteur d’activité. On peut noter, par ailleurs, que la mobilité externe (emploi-emploi) est supérieure à la mobilité interne dans tous les secteurs. Cependant, là encore la mobilité externe varie selon les secteurs d’activité. Mise à part dans l’industrie, on peut remarquer que la mobilité interne et la mobilité externe ont une corrélation négative, ce qui atteste bien de la proximité et de la concurrence de ces processus. Les différences de taux de mobilité s’expliquent en raison de l’existence plus ou moins grande d’opportunités et de possibilités d’évolution selon les secteurs.

L’activité influence souvent le caractère international des entreprises. En effet, sur des secteurs très concurrentiels, les variables stratégiques sont généralement le volume et la maîtrise de coûts, ce qui implique le plus souvent une présence sur tous les continents. De là, on peut assez facilement concevoir que les perspectives d’évolution vont varier en fonction du degré d’internationalisation de l’entreprise. Une entreprise internationale aura la volonté d’organiser la mobilité de ses salariés, rien que pour réaliser l’adéquation entre ses besoins et ses ressources. De plus, pour ce type d’entreprise, la mobilité présente l’avantage de diffuser une culture commune et de favoriser la cohésion interne. Ainsi, le degré d’internationalisation influence également l’existence d’opportunités et d’une pression à la mobilité interne. On peut, en outre, noter que le caractère international et la taille sont souvent liés : plus une entreprise est internationale plus elle a tendance a être grande, ce qui ne fait que corroborer le lien entre taille et mobilité interne.

Ainsi, l’environnement a un effet sur la structure qui ensuite détermine des formes et l’ampleur de la mobilité au sein d’une entreprise. Mais, d’autres facteurs internes propres à chaque organisation vont également inciter ou freiner la mobilité au sein de l’entreprise.

1.2.2. Organisation de la structure et pratiques de mobilité

1.2.2.1. L’organisation de la structure favorise plus ou moins la mobilité interne

Un autre facteur ayant un impact sur les pratiques de mobilité est le degré de décentralisation de l’entreprise. Lorsque le pouvoir de décision est très décentralisé, les politiques de mobilité sont généralement plus limitées ; ceci s’explique par le fait que les décideurs n’ont qu’une vision partielle de l’activité de l’entreprise et n’envisage pas ou peu de mobilités transversales. De plus, lorsqu’une entreprise a une système de pouvoir décentralisé, le contrôle de la direction s’exerce généralement par les performances. Ainsi, les décideurs n’ont pas intérêt à encourager à la mobilité notamment en ce qui concerne les bons éléments.

Comme l’explique Schein (1971), le salarié a la possibilité de bouger au sein de la structure selon différentes orientations que sont les mobilités verticale, horizontale et radiale. Mais selon lui, les opportunités offertes au salarié sont liées à la structure interne de l’entreprise. Ainsi, la facilité de changement dépend, à la fois, de la frontière hiérarchique qui sépare les différents échelons, de la frontière radiale qui sépare les individus selon le degré de centralisation, et enfin des frontières fonctionnelle existant entre les services. Selon le nombre et le degré de perméabilité de ces frontières, la mobilité sera plus ou moins aisée. Ainsi, lorsque les frontières fonctionnelles sont importantes ou que la frontière radiale est imperméable, la mobilité est difficile à mettre en place.

Les conventions et les normes existant dans l’entreprise ont également une influence sur les pratiques de la mobilité. Elles valorisent plus ou moins la mobilité. Dans des organisations où l’ancienneté et l’expertise sont très valorisées, la mobilité sera moins recherchée par les salariés que dans des structures prônant la polyvalence et la diversité des compétences. La culture de mobilité au sein d’une entreprise explique donc l’implication des salariés dans la gestion de leur carrière. Dans une entreprise où la mobilité, qu’elle soit horizontale ou verticale, constitue un élément positif dans l’évaluation des salariés, elle représente implicitement une pression pour qu’ils s’impliquent dans la politique de mobilité. Wils et Guérin (1993) expliquent que cette pression implicite est une des règles du jeu pour réussir. D’autres facteurs culturels vont avoir un impact sur cette pression implicite comme le poids des représentants syndicaux, la force de la politique sociale ou encore la pression mise sur les salariés en termes d’objectifs et d’autonomie.

Si les caractéristiques de l’entreprise influencent les pratiques de mobilité, les politiques de promotion (mobilité verticale) déterminent, à leur tour, les évolutions de carrière du salarié. Selon Stumpf et London (1981), les facteurs influençant les décisions de promotion sont propres à l’organisation et à l’employeur. Ainsi, les décision de promotion sont régies par un certains nombres de règles et de variables indépendantes de la volonté du salarié. Cette théorie a le mérite d’envisager le phénomène de promotion comme la résultante d’un processus de décision. Néanmoins, elle occulte complètement la marge de liberté et d’action du salarié qui peut avoir une influence sur la décision de mobilité.


1.2.2.2. Typologie de modèles d’organisation et de gestion de la mobilité

Dans une volonté de modéliser la réalité, Gentil (1991) parvient à réaliser une typologie des modèles de gestion des carrières et de la mobilité. Il existe ainsi trois modèles caractéristiques :
- le modèle administratif
- le modèle baronnique
- le modèle technocratique

Le modèle administratif correspond aux grandes entreprises privées ou publiques ayant une gestion des emplois par grades. Dans ce modèle, la mobilité ainsi que la formation sont importantes. Cela tient au fait que ce type d’organisation fonctionne sur la base d’un certain nombre de principes : le diplôme ou le concours, attestant d’un niveau de compétence reconnu, détermine le grade ; la carrière est vue dans une perspective de long terme ; la promotions sont assurées selon un principe d’égalité…

Le modèle baronnique repose sur un fonctionnement très décentralisé et informel. Le pouvoir est détenu par ceux qui possèdent des compétences et notamment des compétences techniques. La mobilité y est généralement faible dans la mesure où c’est la logique « opportuniste » qui prédomine. En effet, la mobilité correspond à une adaptation à un besoin de court terme de l’organisation. Ce type de structure doit pouvoir disposer d’individus adaptables rapidement. Ainsi, la mobilité est davantage une réponse ad hoc à un changement qu’une stratégie de long terme de l’entreprise. La performance de ce modèle repose essentiellement sur la connaissance précise des compétences et du potentiel de ses ressources humaines.

Le modèle technocratique repose sur la gestion des compétences. La mobilité est considérée comme un moyen de développer le potentiel et les compétences des salariés. La mobilité y est systématique pour les managers, ce qui permet d’optimiser le potentiel de tous et d’obtenir un encadrement homogène.

Comme toute typologie, celle-ci n’envisage pas tous les cas possibles dans la mesure où certaines entreprises sont atypiques ou se positionnent à cheval sur plusieurs cas. Mais l’intérêt de cette typologie reste de montrer le lien entre la nature des besoins de l’entreprise et les pratiques de mobilité.


1.2.3. Facteurs conjoncturels et rôle croissant des politiques de mobilité 

Nous venons de voir qu’un ensemble de facteurs internes, qu’ils soient structurels ou culturels, influencent le poids et les formes dominantes de la mobilité dans les entreprises. Mais, il existe également un ensemble de facteurs externes qui se conjuguent pour accroître le rôle stratégique aux politiques de mobilité même si le phénomène reste encore limité. En effet, selon l’étude de Friedrich, Kabst, Weber et Rodehuth (1998), la mobilité est une pratique encore peu répandue dans la mesure où elle ne concerne que 20% des entreprises. Mais cette moyenne ne révèle pas que l’ampleur du phénomène varie selon les pays européens ; la mobilité est une pratique managériale très courante en Finlande où elle touche 32% des entreprises alors qu’elle est bien moins répandue en France où seules 10% des entreprises ont des politiques de mobilité. Mais loin d’être une fatalité, les pratiques de la mobilité évoluent sous l’effet de nombreux facteurs et notamment des facteurs externes.

- Tout d’abord, le droit individuel à la formation (DIF), entré en vigueur en 2005, alloue un crédit de formation de 20 heures à chaque salarié. Ce crédit peut donc être utilisé, par le salarié, pour évoluer et développer son employabilité. C’est aussi l’occasion de monter des projets professionnels plus atypiques et changer l’orientation de sa carrière. En effet, le DIF peut être utilisé dans le cadre d’une promotion, de la réalisation d’un projet professionnel en accord avec l’entreprise, d’une reconversion, ou encore d’un bilan de compétences. Le DIF va donc accroître les mouvements internes aux grandes entreprises.

- De plus, le contexte actuel de vieillissement démographique est marqué par de nombreux départs à la retraite. Ces départs entraînent une raréfaction des ressources humaines ; les entreprises vont donc avoir besoin de fidéliser leurs salariés qui vont devenir objets de concurrence, et vont être contraintes de redéployer leurs ressources humaines. Ce contexte conjoncturel laisse présager des opportunités d’évolution ou des possibles réorientations de carrière qui placent les politiques de mobilité au cœur de la stratégie des entreprises.

- Un autre moyen pour gérer ce contexte de vieillissement de la population active reste de faire reculer les départs à la retraite massifs des « papy boomers ». Dans cette voie, la loi Fillon du 21août 2003 prévoit d’allonger la durée des cotisations et donc de l’activité. Par conséquent, l’horizon de la retraite recule pour de nombreux salariés, ce qui constitue un nouveau défi pour les entreprises ; il s’agit, en effet, de continuer à motiver des personnes qui se considéraient en fin de carrière. La mobilité et la reconversion professionnelle apparaissent comme des moyens incontournables pour satisfaire cette catégorie de travailleurs. Pour que L’allongement de la vie professionnelle ne soit pas synonyme de chômage ou de découragement professionnel, la mobilité et la formation vont jouer des rôles cruciaux.

- Les politiques de mobilité vont également s’accroître en raison d’une autre décision étatique : la loi du 18 janvier 2005 ; elle rend obligatoire une négociation sur la GPEC tous les 3 ans dans les entreprises de plus de 300 salariés, et en outre, l'Etat prend en charge jusqu'à 50 % du coût du conseil en GPEC pour les plus petites entreprises. 

Si la mobilité semble présenter, dans ce contexte, une dimension importante, il n’est reste pas moins que l’intérêt des entreprises pour la mobilité se fonde également sur d’autres enjeux strtégiques.
1.3. La mobilité, une notion subjective

Nous avons pour le moment analysé la mobilité comme un processus objectivable. La mobilité revêt un certain nombre de formes et de modalités qui dépendent, d’une part, de facteurs internes à l’entreprise et d’autre part, de facteurs externes et conjoncturels. Mais la mobilité est également un processus vécu par le salarié. En tant qu’objet d’expérience, la mobilité est nécessairement empreinte de subjectivité.
1.3.1 Mobilité contrainte ou désirée : l’évaluation coûts - avantages

1.3.1.1. Mobilité volontaire ou subie, des réalités entremêlées

La mobilité, en tant que décision prise par le salarié, peut être un acte volontaire s’il souhaite, pour de multiples raisons, changer de métier, de région ou de grade. Le salarié cherche alors à exercer une mobilité sans pression particulière venant de l’entreprise. Le caractère volontaire dépend souvent des opportunités présentes au sein de l’entreprise. Pour les cadres, les propositions, opportunités et mutations concertées apparaissent ainsi comme premier facteur de mobilité. La mobilité volontaire concerne surtout les jeunes cadres (moins de 35ans).



La mobilité peut également être imposée par l’entreprise, notamment lors de changements importants d’organisation, de stratégie, ou lors de la recherche de gains de productivité se traduisant par des diminutions d’effectifs dans certains secteurs. A titre d’exemple, lors de la fermeture totale ou partielle de sites, ou encore lors de plan de sauvegarde de l’emploi, la mobilité est contrainte. On parle alors de reclassements internes lorsque le salarié est muté à l’intérieur de l’entreprise ou du groupe, et de reclassements externe sinon. Ainsi, les cadres nomment les mutations imposées au cinquième rang des motifs de mobilité interne, même si le niveau de satisfaction par rapport à celle-ci est toujours très élevé. Elle passe de 87% en 2004 à 85% en 2005. La proportion des cadres se disant très satisfaits de ce changement passe même de 29% en 2003, à 33% en 2004 et à 34% en 2005.

La frontière entre mobilité désirée et mobilité contrainte n’est pas aussi imperméable. Tout d’abord, on remarque que la mobilité est souvent liée à des facteurs externes, sources d’opportunité. Ainsi, lors de rachat, de fusion d’entreprises ou encore lors de restructuration ou de redéploiement d’activités, les salariés se sont trouvés face à des opportunités qu’ils ont saisies au passage. La décision de mobilité ne provient donc pas nécessairement d’une stratégie anticipée et délibérée de l’entreprise ou du salarié. Comme le montrent Hourquet et Roger (2003) sur une population de chercheurs industriels, les mutations sont souvent liées à des évènements agissant comme déclencheur. Par ailleurs, on remarque que le caractère subi ou volontaire est subjectif. On peut, en effet, observer un lien entre le caractère volontaire ou subi de la mobilité et l’âge des individus. Lorsque la mobilité est verticale (promotion, avancement) ou assure une plus grande sécurité de l’emploi, notamment en début de vie professionnelle (Dupray, 2005), ou en fin de carrière, elle serait plutôt volontaire. En revanche, la mobilité serait plutôt subie et synonyme de précarité quand elle est associée à des fins de contrats ou des licenciements.

Un autre élément rend le caractère subi ou non plus tenu ; dans la plupart des entreprises, la mobilité est plus incitée qu’imposée. L’entreprise met en place des mesures incitatives soit en termes de responsabilités soit en termes de salaires afin de rendre la décision de mobilité volontaire et concertée. Parfois, la pression en ce qui concerne la mobilité est plus subtile, plus ancrée dans les valeurs de l’entreprise. Ainsi, certaines mobilités peuvent être contraintes par des normes présentes dans l’entreprise, le salarié ne pouvant les refuser par pression « sociétale ». Mais au-delà du clivage mobilité volontaire, mobilité contrainte, on s’achemine de plus en plus vers une mobilité co-construite. Les parcours professionnels, et les mobilités qu’ils supposent, ne sont plus uniquement à l’initiative du salarié ou l’entreprise mais prend de plus en plus la forme de contrat d’engagement. Ainsi, comme le résume Roger et Ventolini (2004), « il existe un continuum de situations où l’initiative de la mobilité se partage entre l’entreprise et le salarié ».

1.3.1.2. La mobilité, objet d’un calcul rationnel et émotionnel des acteurs

Si l’origine de la décision de mobilité peut venir de l’entreprise ou du salarié, le caractère contraint ou volontaire résulte d’un calcul de la part du salarié entre les avantages qu’il retire du changement et le coût que celui-ci occasionne. Comme l’explique Bailly (1995), les stratégies des acteurs tiennent compte des contraintes techniques et économiques. Ainsi, la mobilité, en tant qu’objet de stratégie individuelle, entre dans ce cadre d’évaluation coûts avantages. Cette évaluation, faite par le salarié ou l’entreprise, va porter sur un ensemble de facteurs comme la capacité à transférer des compétences, à changer d’environnement, ou encore les contraintes financières pesant sur le salarié ou l’entreprise. Ainsi, la décision de mobilité peut se schématiser sous la forme d’une balance (Galambaud, 1983). Or cette balance montre que les individus ont une préférence pour la stabilité qui se traduit par une zone d’inertie dite « culturelle ». Ainsi, pour que la mobilité soit volontaire, il faut que les gains espérés soient significativement supérieurs aux coûts anticipés.

Au-delà de l’inertie, les choix des acteurs ne sont pas toujours rationnels, ce qui explique que le calcul coût - avantages peut être biaisé par d’autres facteurs comme les craintes et les émotions. Si l’arbitrage était rationnel, la décision de mobilité serait la conséquence d’une identification objective de ses avantages et de ses limites. Mais, si l’arbitrage prend en compte les aspects émotionnels, le salarié peut modifier sa perception de la situation. Que ce soit par crainte du changement ou de l’échec, ou par attachement à son équipe de travail, le salarié peut ainsi attribuer un poids supérieur aux coûts au détriment des avantages. Cette analyse par les émotions explique d’une autre façon l’inertie observée sur la balance de Galambaud.

Mais dans ce calcul rationnel et émotionnel, l’individu prend en compte tous les avantages et inconvénients de la mobilité dont il est conscient. Selon ses caractéristiques et ses capacités propres, ce calcul sera plus ou moins rationnel ou émotionnel. C’est dans cette logique que Mignonac et Herrbach (2003) ont observé, dans leur étude empirique auprès d’ingénieurs en génie logiciel, que les individus ne réagissent pas tous de la même façon à la mobilité. Ils ont en effet dégagés plusieurs « variables individuelles de prédisposition à accepter des opportunités variée de mobilité interne ». Par conséquent, le caractère subi ou contraint de la mobilité est loin d’être simple et objectif, tant au niveau de l’initiative de la décision que du calcul des coûts et avantages. Mais si on s’aperçoit que cette facette de la mobilité dépend de caractéristiques individuelles, on peut se demander dans quelle mesure la mobilité en elle-même est une notion objective.

Balance de Galambaud

1.3.2. Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure

La mobilité est généralement mesurée de façon objective sur la base des mouvements de postes et d’emplois. Ces informations sont obtenues en demandant aux salariés de lister leurs différents postes et d’indiquer la période passée sur chacun des postes ainsi que l’ancienneté dans l’entreprise. Le rapport entre le nombre d’années d’ancienneté et le nombre de postes occupés permet de mesurer le taux de mobilité d’un salarié, à partir duquel on peut calculer la moyenne des taux de tous les salariés pour trouver le taux d mobilité de l’entreprise. Mais le taux de mobilité ne rend pas compte de l’ampleur du changement dans le contenu du travail. C’est pourquoi, un certain nombre d’études ont cherché à le mesurer en proposant des échelles de mesure. Ainsi, Latack (1984) propose une échelle à douze poins en prenant en compte différents facteurs : le poste, le statut hiérarchique, la fonction, le contenu de la tâche, et le domaine d’activité.

Le problème de ce type d’échelle est l’absence totale de la dimension subjective. Or, même si une mobilité est apparemment proche en terme de mission et de rémunération, il arrive que le contenu de l’emploi ou le niveau de responsabilité évolue à tel point que le salarié considère que ce nouveau poste est radicalement différent. Pour pallier ce type de problème, Pinder et Schroeder (1987) ont intégré une dimension subjective à leur échelle de mesure en ajoutant une perception de la similitude, de complexité et de difficulté du nouvel emploi par rapport à l’ancien. Mais la perception subjective de la mobilité est encore plus difficile à prendre en compte lorsque le poste reste le même et connaît une évolution dans le contenu du travail ou le niveau de responsabilité. C’est notamment le cas lorsque l’environnement est très changeant ou que le poste connaît une redéfinition des procédures de travail. Officiellement, le salarié n’a pas connu une mobilité, pourtant le métier et les compétences nécessaires pour l’exercer ne sont plus du tout les mêmes. Dans le même ordre, les salariés amenés à changer de périmètre d’intervention ou de partenaires peuvent avoir l’impression d’avoir vécu une mobilité invisible (Roger, Ventolini, 2004). Ainsi, la perception d’où commence une mobilité est propre à chaque individu, tout comme la façon de la vivre. Une même mobilité professionnelle peut être plus ou moins déstabilisante suivant l’individu ; pour les uns, elle peut être vécu comme une simple évolution, pour d’autres, comme une révolution. Cette difficulté de mesure est particulièrement avérée dans le cas des mobilités horizontales.

Si le plus souvent la mobilité est mesurée sur la base des changements d’affectation formels en adéquation avec la structure des emplois, on ne peut désormais négliger, dans la mesure de la mobilité, l’impression et la dimension subjective de la mobilité en tant qu’expérience vécue par le salarié. Ainsi, après avoir envisagé, tout d’abord, les différentes facettes de la mobilité interne puis les facteurs influençant les politiques de mobilité et enfin la dimension subjective du phénomène, il convient de s’intéresser aux enjeux plus profonds de la mobilité. Au-delà des facteurs structurels et conjoncturels, quelles sont les raisons qui poussent une entreprise à mener une politique de mobilité ? En quoi la mobilité a-t-elle un caractère stratégique ? Pour répondre à ces questions, il est nécessaire d’analyser les aspects positifs et négatifs de la mobilité.


II. Les enjeux de la mobilité interne

Une politique de mobilité accompagnée d’une politique de formation constitue un moyen de s’adapter aux changements environnementaux. Mais pour répondre aux besoins de compétences et d’emplois, l’entreprise possèdent différents leviers d’action. Le recrutement externe peut permettre d’acquérir des compétences inexistantes dans l’entreprise et difficilement transférables, la réorganisation du travail peut également offrir la possibilité de répartir la compétence sur un mode donné. Alors si les entreprises, conscientes des limites et des obstacles liés à la mobilité, choisissent de mettre en place des politiques coûteuses et de privilégier le recrutement interne, c’est qu’elles en attendent un certain nombre de bienfaits.

2.1. Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance

2.1.1. La politique de mobilité comme outil réducteur d’incertitudes

2.1.1.1 La recrutement interne réduit l’asymétrie d’informations

La première caractéristique d’une politique de mobilité est le recours au recrutement interne. Or, l’intérêt de recruter en interne par rapport au recours au marché externe se mesure en termes d’économies de coût de transaction (Williamson, 1994). Lorsque l’entreprise privilégie la mobilité interne pour pourvoir un poste, elle a l’avantage de connaître la salarié au niveau de ses qualités, ses compétences, sa façon de travailler…Cette connaissance préalable du salarié permet de lutter contre le risque dit de sélection adverse. Ce risque se fonde sur l’asymétrie d’information en faveur du salarié lors d’un recrutement externe ; en effet, lui seul détient les informations concernant sa capacité de travail ou ses compétences. Ainsi, pour un recrutement en interne, on limite cette asymétrie d’information. Le recours à une politique de mobilité permet donc de réduire l’incertitude quant au risque précontractuel. De plus, grâce à ce type de recrutement en interne, on limite également les comportements opportunistes de salariés qui « flânent », pour reprendre l’expression taylorienne. En effet, puisqu’on connaît le salarié sur son ancien poste, il est peu probable qu’il change de comportement après sa mutation. La mobilité interne permet donc de réduire le risque post contractuel dit d’aléa moral. Enfin, il existe d’autres facteurs exogènes qui augmentent les coûts de transaction et incitent donc à privilégier le recrutement en interne par rapport au marché externe. On peut citer, dans ce type de facteurs, l’arrivée de classes creuses sur le marché du travail ou encore la rareté de certaines compétences dues à l’émergence des nouvelles technologies. Ces facteurs créent des tensions à la hausse sur les salaires et accroissent les coûts. Il existe donc des intérêts financiers à privilégier la mobilité interne pour adapter les besoins aux ressources.

Si on s’inscrit dans la lignée des théories du salaire d’efficience, on peut également comprendre en quoi une politique de mobilité visible et active est un facteur de performance. Si la politique de mobilité de l’entreprise permet d’offrir des perspectives de carrières intéressantes, l’entreprise a la capacité d’attirer les candidats les plus compétents et les plus désireux de progresser. Ainsi, même si la politique de mobilité a un coût, elle est efficace dans la mesure où elle permet de recruter les meilleurs candidats sur le marché externe. Les salariés peu mobiles et peu enclins à évoluer auront naturellement tendance à ne pas se présenter auprès des entreprises prônant une mobilité importante. Mais cette présélection des meilleurs candidats n’est possible qu’à condition que la politique de mobilité soit connue de l’extérieur. Il s’agit donc de faire une communication importante sur les pratiques de mobilité afin qu’elles soient visibles. La théorie du salaire d’efficience (Perrot, 1992) va même au-delà en montrant qu’il est rationnel pour une firme de payer un « sur- salaire » aux salariés fidèles dans la mesure où ils évitent à l’entreprise le coût de la rotation de la main d’œuvre. Si en prend en compte ces deux théories, il s’agirait donc d’une part de recruter des salariés mobiles, capables d’évoluer, et d’autre part de récompenser les salariés fidèles.

2.1.1.2 La mobilité pour faire face à l’instabilité de l’environnement

En raison d’un environnement changeant, les entreprises ont besoin de flexibiliser toutes leurs ressources, y compris leurs ressources humaines. Elles recherchent donc une main d’œuvre capable de s’adapter aux fluctuations de l’environnement. Or, la mobilité professionnelle a pour rôle de permettre un redéploiement des ressources en fonction des besoins de l’entreprise ; à ce titre, elle rejoint la problématique de la gestion des emplois. Mais les besoins peuvent évoluer très rapidement surtout dans un environnement qui devient structurellement instable. La mobilité permet donc cette adaptation aux fluctuations de l’environnement. Comme l’énonce Mignonac (2001), « elle développe l’aptitude aux changement, réduit les coûts d’adaptation et permet de préparer des solutions aux imprévus de l’avenir ».

On peut cependant noter que ce type de mobilité pour répondre aux fluctuations de l’environnement correspond à une mobilité de court terme sans réelle anticipation. Il s’agit d’adapter les ressources humaines au fur et à mesure des besoins que génère l’environnement. On peut se demander dans quelle mesure ce type de mobilité est utilisé par les entreprises. D’après l’étude empirique de Friedrich, Kabst, Weber et Rodehuth (1998), les entreprises qui mettent en place des politiques de mobilité n’ont pas cette vision de court terme mais ont davantage une stratégie de développement de long terme des compétences. Cependant, cette étude ne montre pas que la mobilité de court terme n’existe pas. En effet, elle prend en compte des entreprises européennes ayant mis en place des politiques de mobilité fonctionnelle. Or, d’une part, il est possible que, dans le reste du monde, la mobilité ne soit pas envisagée dans la même dimension stratégique. D’autre part, lorsqu’une entreprise met en place une politique de mobilité qui a nécessairement un coût, c’est qu’elle considère la mobilité comme un atout stratégique et non pas une solution ad hoc. On peut donc dire que les entreprises ayant une politique de mobilité fonctionnelle ont une stratégie de long terme, ce qui n’empêche d’autres entreprises, dont le fonctionnement est plus souple, d’utiliser la mobilité de court terme pour faire face à l’environnement.

2.1.2. La mobilité comme facteur de fidélisation

La question principale pour les entreprises est de savoir comment inciter à la mobilité tout en s’assurant que les salariés restent fidèles. Nous allons essayer de comprendre en quoi est-ce si important.

2.1.2.1. L’intérêt pour l’employeur à maintenir une relation stable

2.1.2.1.1. Investissement en capital humain et rentabilité

Une compétence est définie comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens données ; elle s’exprime à travers une action et l’obtention d’un résultat » (Thierry, 1993). Ainsi, les compétences se révèlent à travers l’activité professionnelle. On remarque que la notion de compétence renvoie directement à celle de capital humain, notamment dans sa définition donnée par l’OCDE : «  les connaissances, qualifications, compétences, et autres qualités possédée par un individu et intéressant l’activité économique ». Mais la théorie du capital humain va plus loin en distinguant deux types de compétences, les compétences générales et les compétences spécifiques. Le caractère des compétences du salarié va changer l’attitude de l’employeur. La théorie des ressources montre, en effet, que les employeurs n’ont pas intérêt à développer des compétences générales qui peuvent être valorisées dans d’autres entreprises car elles favorisent la rotation des salariés. En revanche, ils ont tout intérêt à investir dans des compétences spécifiques qui rendent le salarié dépendant de l’entreprise où il se trouve. L’employeur peut dans ce cas jouir d’une rente de situation. En allant plus loin, Cadin, Guérin et De Fillipi (2004) montrent que « les entreprises ne cherchent pas à accélérer la mobilité de leur personnel, tant elles sont soucieuses de protéger leurs investissements en capital humain, la confidentialité sur les projets en cours et les capacités de coordination inter- métiers qu’elles ont su développer en leur sein ».

Dans tous les cas, les employeurs ont pour priorité de rentabiliser leur investissement en capital humain. C’est pourquoi l’entreprise doit maintenir stable la relation d’emploi tant que cet investissement n’est pas rentabilisé (Sollogoud, 1992). L’employeur doit donc fidéliser les salariés ayant bénéficié d’une formation pendant un laps de temps minimum. Pour les fidéliser il existe différents leviers ; tout d’abord, l’entreprise peut jouer sur la dépendance accrue lors du développement de compétences spécifiques. Seulement, la loyauté des salariés n’est pas assurée dans la mesure où ce lien de dépendance ne les satisfait pas. Par ailleurs, l’employeur peut tenter de fidéliser les salariés en leur offrant des avantages financiers, des « sur salaires » qui rendraient leur départ après la formation moins intéressant. Ils ont ainsi moins de chance de partir à la concurrence (Goux & Morin, 1997). Enfin, l’entreprise peut essayer de jouer sur un dernier levier, la reconnaissance. Comme l’explique Galunic et Anderson (2000), plus l’employeur investit en capital humain c'est-à-dire en formation, plus le salarié qui développe son employabilité est reconnaissant et motivé. L’investissement en capital humain présente alors un double avantage : il accroît les compétences des ressources humaines et donc leur adaptabilité tout en augmentant leur loyauté et leur fidélité envers l’employeur. Dans la même logique, le salarié mobile conscient qu’il est le sujet d’un investissement en temps et en compétences sera satisfait de la marque de confiance de l’employeur, ce qui favorisera sa fidélité (Chaminade, 2003).

L’employeur a donc intérêt à fidéliser ses salariés au moins le temps d’amortir son investissement en formation, mais plus il fidélisera ses salariés, plus il évitera le coût de rotation. Il est remarquable de constater que si l’employeur a intérêt à investir dans des compétences spécifiques qui établissent un rapport de dépendance, il a aussi intérêt à fidéliser ces compétences plus difficilement trouvables. C’est pourquoi, certaines catégories de salariés peu qualifiés mais dotés de compétences spécifiques se voient concernées par des politiques de fidélisation. Ces dernières ne sont pas uniquement réservées aux cadres et englobent tous les salariés possédant des compétences jugées, à un certain moment, comme étant stratégiques.

2.1.2.1.2. Mobilité, fidélisation et performance

Comme nous venons de le montrer, l’employeur a intérêt à maintenir la relation de travail stable pour un minimum de temps. A court terme, la mobilité interne est source de performance dans la mesure où elle permet l’économie des coûts de rotation de la main d’œuvre. L’économie des coûts de rotation se gagne sur le recrutement en interne par rapport au recours au marché externe (cf. infra) mais également sur le gain de temps en termes d’adaptation et de socialisation. En effet, le salarié mobile en interne présente l’avantage de connaître le fonctionnement de la structure et de la culture d’entreprise. Ces connaissances spécifiques de l’entreprise étant déjà acquises, son intégration se fait plus facilement et rapidement.

Mais au-delà de l’amortissement de l’investissement, il semble qu’il soit performant de stabiliser le personnel à plus long terme. Ainsi, la mobilité interne est source de performance à plusieurs niveaux. Comme l’explique la littérature sur les compétences, les entreprises sont en compétition pour maintenir ou accroître leur avantage concurrentiel. Or, le maintien de cet avantage concurrentiel passe par la maîtrise de « compétences clés ». Pour Hamel et Prahalad (1990), ces « compétences clés » représentent des actifs stratégiques pour les entreprises. En effet, les individus possédant ces compétences deviennent des facteurs de performance et peuvent donc devenir l’objet d’une concurrence entre firmes. Les entreprises doivent donc savoir lutter contre la fuite des compétences ; pour Argote et Ingram (2000), la fidélisation ainsi que la mobilité interne deviennent des atouts stratégiques pour retenir les individus sources de performance. La mobilité interne, en tant que facteur de fidélisation et de stabilisation de la main d’œuvre formée par l’entreprise, est source de performance (Maruani, Renaud, 1993).

Nous avons vu que de nombreuses théories et études montrent que la mobilité permet de fidéliser la main d’œuvre. Nous allons, dans la suite de cette partie, analyser pourquoi les politiques de mobilité sont facteurs de fidélisation et sur quels ressorts jouent les pratiques de mobilité pour y parvenir.

2.1.2.2. La mobilité professionnelle, source de motivation durable pour les salariés

2.1.2.2.1. La mobilité comme facteur d’évolution

La mobilité permet aux salariés en bénéficiant, de changer de travail et évite donc une routine démotivante. De plus, en période de ralentissement d’activité ou de mutation technologique, une politique de mobilité permet, avec l’aide d’une politique de formation, de reconvertir les salariés et ainsi d’éviter des licenciements nuisibles à la motivation et à la cohésion interne. La mobilité interne est donc l’occasion de découvrir une nouvelle activité, ou de nouvelles responsabilités tout en évitant le chômage (Amossé, 2003 ; Gaha, 2004 ; Vanderberghe, 2004).

A cela s’ajoute le fait que, pour beaucoup de salariés, une mobilité interne est à la fois une marque de confiance et l’occasion de prouver leur valeur. En effet, l’entreprise montre au salarié mobile qu’elle le considère comme une ressource à potentiel, puisqu’elle pense que ses compétences sont transférables à d’autres domaines ; pour le salarié, c’est l’occasion de confirmer des compétences déjà repérées, et de révéler éventuellement d’autres compétences inexploitées. Ainsi, la mobilité interne permet, d’une part, une meilleure adéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise, et d’autre part, la confiance qu’elle suppose renforce l’attachement des salariés à l’entreprise, surtout en ce qui concerne les jeunes cadres (Thévenet, 1992). L’idée que la mobilité interne contribue à motiver les salariés corrobore la théorie d’Herzberg (1978) pour qui l’enrichissement du contenu du travail est un facteur de satisfaction durable. Ainsi, la mobilité en permettant d’évoluer, en favorisant les promotions et en étant une marque de confiance de l’entreprise vis-à-vis du salarié est un facteur de motivation durable.

Ainsi, la mobilité semble être une source importante de motivation individuelle et collective tout en évitant la routine qui peut être sclérosante. A ce titre, elle serait un facteur de fidélisation des ressources humaines (Goffee, Scase, 1992 ; Vandenberghe, 2004). La mobilité interne est également bénéfique dans la mesure où elle permet une meilleure collaboration entre les services ainsi qu’une plus grande diffusion des techniques et pratiques de l’entreprise.


2.1.2.2.2. Mesure de la fidélisation des cadres

Mais si la mobilité lorsqu’elle est incité est un facteur de fidélisation dans la mesure où elle favorise la motivation, la reconnaissance, et améliore la cohésion de l’entreprise, quand est-il de la réalité des chiffres à ce sujet.



71% des cadres considérant que leur entreprise encourage et facilitent la mobilité interne ne pensent pas la quitter dans un avenir proche. A l’inverse, 54% des cadres travaillant dans une entreprise où la mobilité n’est pas du tout encouragée, envisagent une mobilité externe. La proportion des cadres envisageant de partir alors qu’ils travaillent dans une entreprise où la mobilité est moyennement encouragée est de 47%. On peut donc dire que lorsque l’entreprise favorise la mobilité interne, les cadres sont moins enclins à la quitter. En d’autres termes, faciliter et encourager la mobilité est une démarche qui contribue activement à fidéliser les cadres. Mais encore faut-il que l’entreprise ait les moyens de mettre en place une telle politique.

Les entreprises de moins de 50 salariés ont ainsi, de fait, moins de marge de manœuvre puisqu’elles ont à la fois moins de moyens et moins d’opportunités de changement. Néanmoins, elles peuvent choisir de mettre en place des actions visant à enrichir le contenu des postes, à élargir les responsabilités et à donner une certaine visibilité quant aux perspectives de carrière. Ces actions semblent porter leurs fruits : les cadres des très petites entreprises interrogés se projettent plus fréquemment dans leur entreprise. Ainsi 61% d’entre eux disent avoir des perspectives de carrière satisfaisantes dans leur entreprise actuelle. Cette proportion est équivalente à celle observée dans les entreprises de plus de 2000 salariés (60%). Ils sont aussi moins nombreux à vouloir la quitter dans un proche avenir. Ainsi, promouvoir et faciliter la mobilité interne contribue à la fidélisation des salariés, comme on peut le constater auprès de la population des cadres.

2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise
2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières

Entre les années 60 et 80, la carrière constitue l’objet d’un contrat implicite entre le salarié et l’employeur (Cadin, Guérin, Pigeyre, 2002). Les entreprises avaient intérêt à fidéliser ses salariés en raison d’une pénurie de main d’oeuvre qualifiée, rendant le recrutement difficile et coûteux. Ainsi, en contrepartie d’une forte implication et d’une certaine fidélité de ses salariés, l’entreprise leur offrait des perspectives de carrière intéressantes. Aujourd’hui, bien que la pénurie de main d’œuvre ne soit plus aussi présente que dans les années 60-80, l’environnement des entreprises a changé ; le besoin en compétences est de plus en plus pressant et la recherche de personnes qualifiées devient désormais stratégique. Or, les perspectives de carrière sont aujourd’hui beaucoup plus incertaines pour de nombreuses raisons. Tout d’abord, l’environnement est rapidement changeant et l’activité des entreprises est fluctuante. Par ailleurs, les compétences nécessaires à l’entreprise changent en fonction de ses besoins. Enfin, on peut également constater un facteur secondaire ; pour répondre à ces incertitudes, l’entreprise a adapté sa structure et ses pratiques de management.

Ces adaptations de la structure vont donner à la mobilité un nouveau rôle. On remarque, ainsi, que se développent actuellement les structures aplaties où le nombre de niveaux hiérarchiques diminue, ce qui rend les promotions simples de plus en plus difficiles et rares. Selon l’enquête mobilité de 2006 réalisée par l’APEC, les promotions hiérarchiques apparaissent, jusqu’en 2002, au premier rang des motifs de mobilité interne. Depuis 2003, ce motif est passé au quatrième rang pour se stabiliser autour de 11% des cadres.





Pour expliquer cette évolution, Daft (1998) parle de structures horizontales favorisant des collaborations transversales. Ainsi, le risque est de voir les salariés démotivés par le plafonnement de carrière (Wils et al., 1997) ou par la disparition des symboles de succès (Ettington, 1992). La mobilité horizontale devient alors un relais essentiel pour redonner aux salariés des évolutions de carrière ; elle représente non seulement un levier d’action pour faire évoluer les salariés mais également un moyen de les satisfaire dans leur travail. La mobilité apparaît alors intéressante à la fois pour l’entreprise dont la structure risque de se rigidifier par le manque de perspectives et pour les salariés qui retrouvent des opportunités de carrière.

Il est tout de même important de constater que le lien entre plafonnement de carrière et baisse de la satisfaction n’est pas aussi simple qu’il n’y parait. Comme l’expliquent Near (1984) ou, plus récemment, Dany et Livian (2002), d’autres variables peuvent modifier la relation entre plafonnement de carrière et baisse de la satisfaction. Ainsi, la perception d’un contenu du travail complexe ou riche, le degré de participation aux décisions, les possibilités de formation peuvent réduire les effets négatifs du plafonnement des carrières (Tremblay et Roger, 2004).

Mais la mobilité ne se résume pas à un simple moyen de lutte contre l’insatisfaction liée au plafonnement de carrière. En effet, l’impossibilité des entreprises à assurer de belles promotions internes contraint ces dernières à modifier les termes du contrat implicite qui les lie à ses salariés. Ainsi, le contrat implicite se déplace d’une promesse de carrière vers un engagement de mobilité. A défaut de promotion assurée, l’entreprise offre à ses salariés les meilleures conditions possibles afin qu’ils puissent construire leur carrière grâce aux dispositifs de mobilité. L’entreprise ne garantit plus la mobilité verticale mais s’engage à offrir des mobilités horizontales. C’est dans cet esprit que le rapport Supiot annonce l’apparition d’un nouveau droit des travailleurs, celui de changer de poste, d’évoluer. On comprend alors pourquoi la vision traditionnelle de la carrière fondée sur la promotion hiérarchique est de moins en moins pertinente. Comme le précise Lemire et Saba (2002), « la notion de mouvement implicite à la notion de carrière ne doit plus se limiter aux mouvements verticaux ». La carrière doit désormais se penser en termes de mobilité tant verticale qu’horizontale. Ainsi, la mobilité en permettant de diversifier les parcours professionnels est source de motivation aux salariés.

2.1.2.3.2 La mobilité, fondement du contrat implicite sur les marchés internes

La notion de marché interne a été développée par P.B. Doeringer et M.J. Piore. Ils définissent un marché interne comme « une unité administrative à l’intérieure de laquelle la rémunération et l’affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administrative ». Trois causes principales explique la formation de tels marchés internes : l’apprentissage ad hoc, l’existence au sein de l’entreprise de qualifications spécifiques et la présence de coutumes forte et propres à l’entreprise. Mais on peut constater que ces trois causes ne sont pas totalement indépendantes.

Dans ce type d’unité, les règles qui concernent la rémunération, l’allocation des ressources et la formation sont produites, non pas par des variables économiques exogènes comme sur le marché externe, mais directement par les dirigeants de l’entreprise. L’existence de tels marchés internes est liée à un besoin de l’entreprise en ressources très spécifiques, difficilement trouvable sur le marché externe. L’entreprise les forme donc en interne, ce qui rend les équipes de travail homogènes et soudées dans la mesure où elles partagent les mêmes expériences et savoir-faire. Ces qualifications spécifiques produites par et pour l’entreprise contribuent ainsi à en faire des marchés autonomes avec un fonctionnement indépendant. Même si ces compétences sont difficilement transférables sur le marché, les marchés internes ont tout intérêt à fidéliser leurs salariés afin de ne pas perdre l’investissement en formation qu’ils ont réalisé (cf. infra 2.1.2.1). C’est pourquoi, afin d’éviter le départ des salariés, ce type de marché autonome produit ses propres règles en leur faveur, leur conférant ainsi un statut particulier. Les relations d’emploi sont donc fondées sur le long terme (Reynaud, 1996). La mobilité avec l’existence de perspectives de promotion et d’augmentation de salaire constitue le terme essentiel du contrat implicite liant les salariés à son entreprise. Les marchés internes dépendants des compétences spécifiques de ses salariés connaissent un contrat implicite beaucoup plus étendu que dans les autres entreprises. Ces règles particulières s’expliquent par un besoin stratégique de fidélité des salariés.

Ainsi, on peut en conclure que la mobilité est une source de satisfaction et de motivation durable dans la mesure où elle développe de nouvelles perspectives de carrière et enrichit le contenu en travail. La mobilité, en tant que modalité positive de la carrière, est un élément de satisfaction et donc de fidélisation des salariés. Comme le note Abraham (2002), si le marché interne du travail est actif et les connaissances sont tacites, les salariés seront fidèles, et par conséquent les connaissances resteront dans l’entreprise. E, revanche, on peut également noter qu’en tant qu’un des termes du contrat implicite, la mobilité peut entraîner de la « dissatisfaction » (Herzberg, 1971) si l’entreprise ne met pas en œuvre tous les moyens pour la favoriser. Si la mobilité, source de motivation et de fidélisation, est un facteur de performance, une autre dimension de la mobilité est également stratégique pour l’entreprise et les salariés : la gestion des compétences.

2.1.3. La mobilité, outil de gestion des compétences

Si la connaissance est au cœur de la performance comme l’explique certaines théories managériales, les politiques de mobilité deviennent des leviers d’action pour gérer ces compétences, ce qui explique leur enjeu stratégique tant pour l’entreprise que pour ses salariés.

2.1.3.1. La mobilité, outil de développement et de transfert des connaissances

L’évolution de l’environnement, la dématérialisation du travail et le développement du travail collectif sont autant de facteurs qui influencent les politiques compétences dans les entreprises. En effet, la recherche de la performance qui passe par une « performance organisationnelle d’interface » va laisser émerger un modèle de la compétence fondé sur les aptitudes cognitives, la capacité à communiquer et à s’intégrer avec les autres (Zarifian, 2001).

Campion, Cheraskin et Stevens (1994) ont ainsi montré que la mobilité favorise l’apprentissage et l’accumulation des connaissances. Ainsi, en variant ses expériences, un salarié augmente son professionnalisme tout en évitant l’immobilisme qui peut démotiver et être sclérosant. Dans la même lignée, Mallet (1995) explique que la mobilité favorise la capitalisation des connaissances en permettant des échanges d’expériences. De plus, la mobilité favorise le brassage des salariés et élargit les « rencontres » (Romalaer, 2000). Or, le transfert de connaissances au sein de l’entreprise passe bien par un « brassage » des individus, permettant la diffusion des savoirs au sein de l’organisation. Mais pour que le transfert soit efficace, il est généralement nécessaire de codifier les connaissances afin de faciliter la diffusion. La mobilité ne peut donc assurer ce rôle de transfert qu’à condition que des dispositifs de formalisation des connaissances soient mis en place.

Certains chercheurs vont au-delà en remarquant les similitudes entre le processus de mobilité et celui de transfert de connaissances (Notais, 2005). Ces deux processus présentent des caractéristiques communes notamment au niveau de certaines étapes de leur décomposition. Un des objets de la mobilité est de répondre à un besoin en termes humains ; il s’agit de trouver la meilleure adéquation entre un poste à pourvoir et les ressources présentes dans l’entreprise. De la même façon, le transfert de connaissance cherche à répondre à un besoin par les connaissances existant au sein de l’entreprise (Szulanski, 2000). Ainsi la mobilité comme le transfert de connaissance ont le même caractère d’ « adéquation » entre un besoin de l’entreprise et la présence de compétences chez un salarié.

Si le transfert de connaissances est important pour l’entreprise et la pérennité des savoirs, la mobilité en tant qu’outil de gestion des connaissances présente un autre intérêt stratégique à la fois pour l’entreprise et pour les salariés : l’employabilité.

2.1.3.2. Développer l’adaptabilité et l’employabilité des salariés

2.1.3.2.1. La mobilité, facteur de développement des salariés

Dans son rapport à la Commission Européenne (2001), un groupe de travail rapporte que 80% des compétences actuelles deviendront obsolètes d’ici 10 ans, tandis que dans le même temps, 80% de la main-d’oeuvre aura des qualifications désuètes ». L’évolution des compétences et la mutation rapide du travail sont des réalités de plus en plus présentes aux yeux des salariés et des entreprises. Les salariés, conscients de l’état de plus en plus instable du marché de l’emploi, s’intéressent aux nouvelles compétences émergeantes et aux orientations qu’ils peuvent prendre. Ils savent que leur formation initiale et le choix de leurs études ne conditionnent plus l’ensemble de leur carrière. Par ailleurs, contrairement à ce que l’on a pu penser, il n’y a plus aujourd’hui d’adéquation parfaite entre la formation et le métier (Merle, 1999). Les salariés, parce qu’ils sont les premiers concernés, mais également les autres acteurs de l’entreprise, savent que qu’il est nécessaire de continuer à évoluer et à se former. Pour évoluer, il est donc nécessaire de changer de travail ou d’environnement. Comme l’explique Michel (1993), la mobilité horizontale poursuit, sur le long terme, un objectif d’adaptabilité des ressources humaines, l’objectif étant de développer le potentiel des salariés qui peuvent acquérir d’autres compétences sur de nouveaux emplois. Ainsi, la mobilité est une condition de l’évolution professionnelle. Elle est souvent accompagnée d’une formation qui permet d’aider au changement et à la transition.

La mobilité en tant que facteur d’évolution engendre plusieurs conséquences positives. Tout d’abord, le salarié continue à développer ses capacités d’apprentissage, son adaptabilité. On entend par adaptabilité la faculté de « s'adapter aux circonstances, tout en favorisant l'innovation et la créativité ». Or, la théorie de l’entreprise qualifiante fait de la capacité d’une organisation à apprendre, la principale source de compétitivité (Amadieu et Cadin, 1996). La mobilité, en favorisant les apprentissages individuels et collectifs, et en développant une logique de professionnalisation est un facteur essentiel de cette capacité à apprendre. Ensuite, l’autre aspect positif concerne le salarié lui-même. En effet, le salarié mobile développe son « employabilité » dans la mesure où la mobilité stimule l’acquisition des compétences. Mais la définition de l’employabilité a évolué au cours du temps.

Traditionnellement, l’employabilité se mesurait en évaluant la distance entre les compétences effectives de l’individu et celles nécessaires pour exercer un emploi. Il s’agissait alors d’orienter les salariés vers des programmes d’aides à la formation et à l’accompagnement, programmes visant à « réduire cet écart ». Mais, dans un environnement où la capacité de trouver un emploi dépend principalement de l’état du marché du travail, cette notion de distance n’es plus suffisante pour définir l’employabilité. Comme le montre Michel Ducotterd (2002), il faut aujourd’hui tenir compte de trois aspects pour comprendre le concept d’employabilité :
« L’employabilité comme performance escomptée vis-à-vis du marché du travail qui vient en parallèle aux pratiques accentuées des C.D.D. »,
«  L’employabilité comme capacité d’initiative de l’individu, en relation avec le développement du thème des compétences et sa notion de capital accumulé »,
« L’employabilité « interactive » signifiant la capacité de l’individu à obtenir un emploi ou à s’y adapter».

Ainsi, la mobilité permet de développer l’employabilité des salariés en jouant sur les différents aspects. En effet, la mobilité participe au développement des compétences, des capacités d’apprentissage et de l’adaptabilité. Par conséquent, l’individu mobile est plus apte à obtenir un emploi ou à s’y adapter ; en étant plus compétent et polyvalent, il accroît sa capacité d’initiative et de créativité. Enfin, étant plus adaptable, le salarié mobile permet à l’entreprise d’être plus flexible et de se s’adapter au marché. La mobilité est alors source de performance. Pour Hategekima (2004), la mobilité représente la seconde dimension mesurée de l’employabilité (changement de poste, de service ou d'entreprise, de lieu géographique).



Figure
Les principales dimensions de l’employabilité des salariés
(Hategekima, 2004)


Comme nous venons de le voir, la mobilité est intéressante pour l’entreprise dans la mesure où elle permet d’accroître les compétences présentes dans l’organisation. Mais elle est aussi stratégique pour les salariés. En effet, le salarié qui développe son employabilité augmente sa valeur aux yeux de l’entreprise. Comme le souligne Harlé (2003), le salarié connaissant sa « valeur ajoutée », se protège en partie contre le risque de licenciement et est davantage en mesure d’anticiper ce risque. Pour Dent (1995), un salarié connaissant ses compétences et son intérêt pour l’entreprise est en mesure de négocier plus facilement une promotion ou un plan de mobilité. Or, cette valeur ajoutée correspond à l’employabilité et à l’adaptabilité de l’individu.


2.1.3.2.2. La mobilité, moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi

Jusque dans les années 70, la relation de travail entre un salarié et un employeur avait un caractère stable et de long terme. L’employeur garantissait une certaine sécurité de l’emploi à ses salariés. Depuis, le marché du travail est devenu de plus en plus flexible et instable. Comme nous avons vu précédemment, la structure des entreprises s’est transformée, offrant moins de perspectives de carrière que par le passé. Ainsi, l’engagement de l’employeur ne se fait plus sur les possibilités de promotion mais sur des opportunités de mobilité professionnelle (cf. infra). Mais le contrat implicite entre l’entreprise et ses salariés a également changé à un autre niveau, i.e. en ce qui concerne la sécurité de l’emploi. Les entreprises reconnaissent qu’elles ne peuvent plus garantir l’emploi sur le long terme. A défaut de pouvoir assurer une sécurité de l’emploi, beaucoup d’entreprises s’engagent à développer l’employabilité de leurs salariés.

Pour développer cette employabilité, l’entreprise va offrir des formations permettant de développer non seulement des compétences internes ou spécifiques à l’entreprise, mais aussi des compétences générales ou transférables sur le marché de l’emploi. Mais pour que cette employabilité soit effective, la formation doit être couplée à la mobilité afin de mettre en application les nouvelles compétences. Les salariés doivent donc s’informer, se former et accepter la mobilité afin de trouver de nouvelles orientations capables de leur offrir des possibilités d’embauche en interne ou en externe. Le but est d’augmenter leur « valeur marchande » afin qu’ils puissent trouver un autre emploi en cas de restructuration et de licenciement collectif (Finot, 2000).

Dans cette relation, si l’employeur s’engage à réunir toutes les conditions pour développer les capacités des salariés à occuper un autre emploi, les salariés ont, quant à eux, la responsabilité d’être mobiles et de développer leurs compétences afin d’anticiper de futurs changements organisationnels. Stimuler la mobilité, c’est aussi sensibiliser les salariés aux évolutions des compétences et du marché de l’emploi interne et externe. Il s’agit de les préparer, de façon continue, à gérer leur avenir et leur carrière dans un environnement instable et incertain (Peretti, 2001). On remarque ainsi, que la mobilité est au cœur du contrat implicite liant l’entreprise à ses salariés à un double niveau. Les employeurs s’engagent sur la mobilité, d’une part, parce qu’elle constitue une issue au rétrécissement de la ligne hiérarchique et au plafonnement des carrières, et d’autre part, parce qu’elle est gage d’employabilité et permet de lutter contre l’insécurité de l’emploi.

L’employabilité en tant que protection contre le licenciement et le chômage, mais également en tant que « valeur marchande » dans l’entreprise est aujourd’hui très recherchée par les salariés (Shimon et al., 2002). Ils sont prêts à faire de nombreux efforts pour se maintenir adaptable et mobiles. En contrepartie de ces efforts, les salariés qui développent leur employabilité, attendent une récompense sur le plan de l’épanouissement personnel ou en termes d’évolution professionnelle. En effet, l’individu qui se forme et évolue cherche à exercer un poste plus intéressant aussi bien au niveau du contenu, du statut ou encore du salaire. Des possibilités de formation et d’évolution professionnelle dépendront l’implication et l’engagement du salarié.


2.1.3.3. La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle

Une politique de mobilité représente également un enjeu stratégique en raison de sa dimension prospective. En effet, le maintien de l’avantage concurrentiel passe non seulement par la maîtrise des compétences clés actuelles mais également des compétences clés futures. L’innovation et la satisfaction de nouveaux besoins de la clientèle nécessitent le recours à de nouvelles compétences qu’il faut savoir maîtriser. Or, pour acquérir ces nouvelles compétences, l’entreprise a le choix de recourir au marché externe en recrutant de nouveaux salariés ou de former en interne des salariés susceptibles de les acquérir. C’est dans cette logique que la politique de mobilité va permettre d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences et donc d’adapter le plan de formation en conséquence. En ce sens, la politique de mobilité est un des piliers de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC).

La mobilité comme la formation sont des leviers d’action pour répondre aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs. Là où la formation agit qualitativement sur les compétences des salariés, la mobilité agit sur la répartition quantitative des ressources humaines en fonction de la stratégie de l’entreprise et les souhaits des individus quant à leur carrière. La mobilité interne permet ainsi un meilleur ajustement entre les ressources présentes dans l’entreprise et ses besoins futurs. La mobilité serait donc un facteur d’optimisation et de performance. Mais pour anticiper les besoins futurs de l’organisation, un des éléments essentiels d’une politique de mobilité est la connaissance et le repérage des compétences actuelles et du potentiel de chaque salarié afin de déterminer quel type de formation lui attribuer. Cela passe également par une identification des « métier d’avenir » et des « métiers en déclin », l’objectif étant d’amener les travailleurs occupant les premiers vers les derniers. La GPEC apparaît ainsi comme le moyen d’anticiper les reconversions et de redéployer les activités afin d’éviter les restructurations brutales. Pour réaliser cette identification des besoins, de nombreux outils sont développés (Cf. supra). Une fois l’analyse réalisée, s’engage ensuite le processus de communication et d’information sur les perspectives offertes aux salariés. La mobilité permet donc de rationaliser et d’orienter les effectifs vers les besoins de l’entreprise.

Une politique de mobilité est donc source de performance non seulement parce qu’elle oriente et développe les compétences au sein de la firme mais également parce qu’elle oblige à un recul sur les compétences clés ; pour Ortega (2001), une politique de mobilité permet à l’entreprise de mieux apprécier les compétences de ses salariés et offre ainsi la possibilité de mieux les maîtriser au niveau de leur apprentissage et de leur pérennité dans l’entreprise. Abraham (2003b.) souligne ce double facteur de performance en considérant que l’enjeu de la mobilité réside dans sa capacité à générer des « ressources rares et inimitables car co-construites par la rencontre des acteurs dans l’entreprise ». Dans la même veine, les théories de la Ressource Based View expliquent que la fonction ressources humaines en développant et en maintenant des compétences rares contribue à la création de valeur (Barney, 2001 ; Barney, 1996).
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2.2. Des freins à la mobilité professionnelle

Lorsque l'on considère la gestion de la mobilité, la ressource allouée n'est plus simplement le travail au sens d’un service apporté par le salarié, mais le salarié lui-même. La gestion de la mobilité fait intervenir le salarié en tant qu’individu rationnel. Cette personnification du facteur travail pose toute la difficulté de son analyse en tant que ressource.

Comme nous avons pu le voir, les règles du jeu de mobilité interne sont différentes de celle d’un recrutement externe classique. Puisque d’une part l’entreprise connaît le salarié, et d’autre part, le salarié peut connaître assez aisément les conditions du marché du travail, l’asymétrie d’information est réduite des deux cotés de la relation. Une autre différence tient au nombre d’acteurs présents dans la relation. Ainsi, en plus de l’entreprise et du candidat, d’autres acteurs interviennent comme les supérieurs hiérarchiques cédant et recrutant, ou encore les gestionnaires de carrière. Enfin, le salarié en interne a un degré de flexibilité variable dans la mesure où la mobilité est plus ou moins volontaire et plus ou moins bien acceptée. C’est pourquoi, les entreprises mettent l’accent de plus en plus l’accent sur la phase négociation des politiques de mobilité interne.

2.2.1. La mobilité, processus difficile à gérer

2.2.1.1. La difficile tâche des conseillers d’orientation

Les emplois deviennent multiformes et nécessitent de plus en plus des compétences nouvelles et transversales. Cette évolution est liée au changement de l’environnement qui devient instable et de la structure qui s’y adapte. Il devient difficile de cerner le contour des métiers, ce qui rend les parcours de mobilité d’autant plus complexes. La conséquence principale concerne les conseillers d’orientation et les responsables RH. Censés être à l’interface des services et avoir une vision globale de l’entreprise, ils ont pour mission d’orienter et d’informer les salariés des opportunités et des évolutions des métiers. Le problème vient du fait que ces « experts » ont de plus en plus de mal à connaître l’ensemble du paysage des métiers, filières et formations possibles. Il leur devient difficile de donner des conseils sur des métiers en évolution permanente, qu’ils ne connaissent plus réellement (Loss, 2006). De plus, les outils, loin d’être exhaustifs, ne sont plus la solution pour faire face au nombre de parcours et de trajectoires possibles. Les points de repère des gestionnaires de carrière perdent de leur pertinence face à l’infinité des possibilités. Pour remédier à ce problème, il existe différentes approches. Pour certains, il convient d’adapter les outils pour les rendre plus transversaux. Les référentiels compétences et les fiches de l’observatoire des métiers doivent ainsi développer des navigateurs qui permettent de s’orienter à partir des éléments renseignés. D’autres proposent une démarche d’apprentissage de l’orientation, appelée l’ « approche éducative ». Au lieu de dire au salarié ce qu’il peut ou doit faire, il s’agit de lui apprendre à s’orienter pour qu’il puisse s’adapter seul au changement
.
2.2.1.2. Le coût d’une politique de mobilité difficilement estimable

Du fait qu’elle diminue l’asymétrie d’information défavorable à l’entreprise et qu’elle facilite la période de socialisation, la mobilité interne réduit le coût du recrutement par rapport au coût de recours au marché externe. C’est pour cette raison que les entreprises choisissent généralement de donner la priorité au marché interne pour tout nouveau recrutement, le recours au marché externe n’étant qu’une solution à l’absence de compétences précises au sein de l’entreprise. Mais les entreprises favorisent également la mobilité pour maintenir leur compétitivité en rendant les ressources humaines adaptables et flexibles. Mais ce retour sur investissement est difficilement évaluable surtout à court terme. Mais on peut estimer que l’investissement en capital humain a un retour sur investissement supérieur dans le cadre d’une politique de mobilité. En effet, la mobilité contrairement à une simple formation implique un changement d’emploi, ce qui permet d’expérimenter les nouvelles compétences acquises. Comme le montre Ichniowski, Shaw et Prennushi (1994), le lien entre formation et productivité est d’autant plus fort si elle s’accompagne d’un changement dans l’organisation du travail.

Malgré la valorisation de la mobilité et notamment celle réalisée par les directions, il n’en reste pas moins que les politiques de mobilité occasionne un certain nombre de charges et de risques. Mais, tout comme les gains, les coûts réels d’une politique de mobilité sont difficiles à estimer. En effet, si les primes de mobilité, les « sur salaires » ou encore les frais de formation sont facilement identifiables, les coûts indirects et les « coûts cachés » le sont nettement moins. Ainsi, les périodes d’intégration avec les mises en situation ainsi que le temps passé en tutorat sont difficiles à évaluer globalement. A ces dépenses, on peut également ajouter tous les frais liés à l’information et à la communication, qui sont là encore plus ou moins faciles à comptabiliser. Campion, Cheraskin et Stevens (1994) ont mis en évidence, comme effets négatifs de la mobilité, une augmentation de la charge de travail, une baisse de la productivité dénoncée par les salariés non mobiles ainsi qu’une baisse de la satisfaction et de la motivation des services touchés par les mutations. La charge de travail augmente pour l’équipe restante ou les collègues en raison d’un double facteur. Tout d’abord, le salarié mobile n’est pas toujours remplacé immédiatement ; il s’agit donc de fournir le même travail avec moins d’hommes. En outre, s’il est remplacé, il faut passer du temps à former le nouvel arrivant, ce qui augmente, de fait, la charge de travail. Ainsi, la mobilité nécessite des moyens en temps, en personnel chargé de l’organiser, en formation. De la même façon, deux facteurs expliquent la baisse de satisfaction de l’équipe perdant un membre. Tout d’abord, si le salarié mobile connaît une promotion, les autres membres de l’équipe peuvent le jalouser ou ressentir un manque de confiance de la part de l’entreprise, ce qui va entraîner une perte de satisfaction des salariés concernés. D’autre part, le départ d’un salarié considéré comme compétent et à potentiel va également nuire à la satisfaction des membres de l’équipe. Une perte de satisfaction associée à une augmentation de la charge de travail explique la baisse logique de la productivité des salariés non mobiles.

En termes de risques, la mobilité suppose l’éclatement des équipes, la disparition éventuelle de compétences ou encore une perte des acquis d’expérience.


2.2.2. Les risques perçus par les salariés

Le second type d’obstacle à la mobilité tient aux réticences des salariés pour qui la mobilité est perçue comme un risque. Il existe toute une série de craintes liées à des facteurs psychologiques et culturels (Abraham, 2003b). Le salarié peut craindre de réaliser de moins bonnes performances, de ne pas être compétent dans ses nouvelles attributions, de ne plus être capable de s’adapter à un nouvel environnement et finalement d’en être pénalisé. Ce type de réticences existe d’autant plus que l’entreprise valorise essentiellement la performance et ne tolère pas le risque d’erreur. Dans ce type d’entreprise, la mobilité est naturellement puisque le salarié mobile ayant peur d’être moins performant dans son nouveau poste craint de réduire son niveau de rémunération dans la mesure où celle-ci est généralement indexée sur la performance. De ce constat, on peut en déduire que les entreprises qui valorisent uniquement l’expertise et la performance, indirectement, découragent et dévalorisent la mobilité. Mais si d’un côté, l’expertise et, de l’autre, la mobilité sont sources de performance, se pose alors une véritable question concernant la façon de concilier les deux facteurs de performance.

D’autres freins psychologiques à la mobilité peuvent être cités. En plus de la peur, elle peut être source de doute et de perte de confiance en soi dans la mesure où le salarié sort de ses repères. Par ailleurs, le salarié mobile peut craindre de prendre une mauvaise orientation de carrière, d’être infidèle à son ancien supérieur ou à son équipe ou encore d’être mis dans une voix de sortie ou à l’écart. Mais si la mobilité est un risque pour le salarié, celui-ci doit être compensé par une augmentation de sa rémunération ou de ses responsabilités, par une plus grande sécurité de l’emploi, ce qui n’est pas toujours le cas (Osterman, 2000).

2.2.3. L’émergence de conflits d’intérêt

2.2.3.1. La nécessité de négocier

Une des caractéristiques originale de la mobilité interne tient au fait qu’elle implique un grand nombre d’acteurs. La décision d’un changement de poste ou de responsabilités concerne à la fois le salarié, le supérieur hiérarchique, éventuellement l’équipe de travail, ainsi que les responsables de la gestion des carrières ou des consultants extérieurs. Comme nous l’avons vu les acteurs sont co-responsables de la décision de mobilité (Maincent et Thierry, 1980). Galambaud (1991) ajoute que « si chaque salarié est acteur de sa mobilité, directions d’entreprise et responsables hiérarchiques, chacun de leur côté, […] sont aussi acteurs de la mobilité de leur personnel ». Ainsi, la décision de mobilité est l’occasion d’une confrontation entre les stratégies individuelles des acteurs et peut être source de conflits.

L’existence d’un grand nombre d’acteurs aux objectifs divergents implique la mise en place de procédure de négociation. Le coût de négociation diffère de celui encouru lors du recrutement (Papaix, 2003). En effet, lors du recrutement, le salaire d'embauche s'apparente à un prix de marché, dont l'entreprise est preneuse et ne peut influencer à la baisse. En revanche, lors du recrutement interne, les négociations sont plus longues puisqu’elles impliquent davantage d’intérêts, et n’obéissent pas toujours à la rationalité économique.

2.2.3.2. L’émergence de stratégie de non révélation de l’information

Lorsqu’un salarié quitte ou arrive dans une équipe de travail, c’est le reste de l’équipe qui en est pénalisé, tout du moins au début. C’est ce qui explique qu’aussi bien le supérieur hiérarchique cédant que le supérieur hiérarchique recrutant exercent des freins à la mobilité. En effet, chacun d’eux cherche à s’entourer de personnes compétentes et expérimentées afin de minimiser le risque de moins bonne performance. Ainsi, le supérieur hiérarchique cédant va freiner le départ de ses collaborateurs et le supérieur recrutant ne va pas encourager l’arrivée de nouveaux potentiellement facteur de mauvaises performances. La capacité à intégrer de nouveaux arrivants varie selon les équipes et est fonction du taux de rotation des salariés ainsi que des caractéristiques du salarié remplacé. En effet, plus un groupe est habitué à accueillir des nouveaux, plus la période d’intégration sera rapide et facile. De même, plus le salarié remplacé était apprécié et ancré dans son ancienne équipe, plus l’intégration du nouveau sera longue.

Toujours est-il que pour les deux types de supérieurs, la mobilité est synonyme de désorganisation, de surcroît de travail à la fois pour eux et pour le reste de l’équipe. C’est la raison pour laquelle certains supérieurs cédants essayent de contourner la difficulté en cachant les talents de leurs subordonnés compétents pour mieux les conserver au sein de leur équipe. C’est aux pratiques de GRH de limiter cet effet pervers en intégrant, par exemple, dans l’évaluation des managers, des critères de performance concernant leur capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs et à encourager leur mobilité. Certaines entreprises cherchent à limiter le frein des managers en rendant la mobilité obligatoire dès qu’elle a été approuvée par un supérieur hiérarchique ou un responsable RH. Elles fixent parfois le délai de mise à disposition dans le nouveau poste. On peut aussi imposer aux managers des objectifs en termes d’accueil de nouveaux arrivants. C’est notamment le cas lors de redéploiements d’activités ou d’effectifs : les managers des sites d’accueil sont tenus d’accepter un certain nombre de personnes volontaires ou reconverties.

2.2.3.3. Le problème des entités autonomes

Dans les grands groupes, il existe généralement plusieurs entités dont le mode de fonctionnement est assez autonome. Ainsi, les différentes directions opérationnelles sont cloisonnées et ont des pratiques de mobilité, des métiers ou des cultures qui leur sont propres. Ce cloisonnement et cette indépendance constituent un frein à la mobilité inter direction, chacune des directions n’ayant que très peu de contacts avec les autres, et cherchant à conserver en interne les individus les plus performants. On assiste alors à des hiérarchies qui refusent la mobilité de l’une à l’autre des entités. Pour résoudre ce type de problème, il est important de mettre en place une démarche globale de gestion de la mobilité en impliquant les différentes directions opérationnelles. Au niveau du management, il est aussi essentiel de mettre en place une direction de la mobilité qui ait du pouvoir sur toutes les entités autonomes afin de réduire le cloisonnement et stimuler la solidarité entre les directions.
Conclusion

Dans cette partie, nous avons donc tenté de dresser un panorama des différents aspects et enjeux de la mobilité interne. Même si cette notion est de plus en plus floue avec l’éclatement des frontières de l’entreprise, nous avons envisagé les différentes formes et modalités tant objectives que subjectives du concept. Nous en avons déduit que chaque entreprise connaît une situation particulière liée à l’environnement dans lequel elle évolue, ainsi qu’à ses caractéristiques propres. Les pratiques vont donc être différentes selon chaque structure. Il n’en reste pas moins que certains facteurs conjoncturels replacent, aujourd’hui, les politique de mobilité au centre des préoccupations stratégiques. Toutefois, les enjeux et l’ampleur de la mobilité interne vont dépendre de la situation des entreprises et de leur stratégie. Comme le résume Liaroutzos et al. (2002), suivant les firmes, les objectifs stratégiques de la mobilité peuvent revêtir trois grands aspects :

- Pour certaines firmes, la recherche de la mobilité a pour objectif de professionnaliser et d’orienter les salariés vers des métiers émergeants nécessitant de nouvelles compétences. Il s’agit d’anticiper l’adéquation des besoins futurs et des ressources présentes de l’entreprise.
- Pour d’autres, le but des politiques de mobilité est d’attirer et de fidéliser les salariés maîtrisant des compétences clés pour l’entreprise ou la branche, en favorisant d’éventuelles mobilités externes.
- Enfin, le troisième aspect de la mobilité est le développement de l’employabilité des salariés, seule garante de leur sécurité face à l’instabilité de l’environnement. Il s’agit d’éviter des risques comme le chômage, l’obsolescence des compétences ou le décrochage professionnel en favorisant les reconversions et la mobilité professionnelles.


Si la mobilité joue un rôle stratégique pouvant différer selon les entreprises, un caractère de la mobilité demeure constant. En tant que processus négocié ou co-construit, la mobilité présente un certain nombre de conséquences positives comme la fidélisation, la motivation, la performance. Mais elle présente également un certain nombre de risques et de freins qui donnent aux outils et aux pratiques de la mobilité tout leur enjeu. C’est pourquoi, nous allons dans un second temps nous intéresser aux individus concernés par la mobilité et aux pratiques qui leur sont consacrées.






PARTIE 2 : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES

Introduction

Si la mobilité est à la fois source de bienfaits et de risques, elle demeure une pratique courante et en croissance dans les entreprises. Pour les salariés, la mobilité signifie un changement de travail, d’environnement et pose donc la question de l’adaptation et de la capacité à remobiliser ses compétences. Pour l’organisation, la mobilité, en tant que variable opératoire de l’orientation professionnelle, pose la question de la pertinence et de l’efficacité des pratiques de management et des outils de gestion de la mobilité. Pour un certain nombre de raisons que nous avons pu entrevoir, l’objectif de l’organisation est avant tout de privilégier et de fluidifier le marché interne de l’emploi. Mais le contexte actuel rend la tache ardue avec, d’une part, une concurrence accrue pour les salariés compétents et, d’autre part, le rallongement de la vie active. Derrière ces préoccupations se posent un certain nombre de questions : Comment attirer les cadres compétents et à fort potentiel ? Comment maintenir l’employabilité de tous les salariés, tout au long de la carrière. En outre, les entreprises s’interrogent sur la qualité et la fiabilité des outils de gestion de la mobilité. Les pratiques de management permettent-elles d’inciter et d’orienter convenablement les salariés ? Permettent-elle d’entretenir et de développer les compétences nécessaires à l’adaptation à l’environnement. Dans la perspective d’une concurrence pour les compétences stratégiques, l’enjeu se situe dès le recrutement et l’intégration, pratiques qui conditionneront les mobilités et les adaptations futures. L’accent mis sur ces pratiques devient essentiel dans la transmission des compétences et la fidélisation des ressources humaines. Il s’agit d’investir dans le capital humain qu’il faut savoir faire évoluer. Ainsi, les pratiques de gestion des ressources humaines et notamment de la mobilité apparaissent comme des leviers d’action pour faire face aux futurs besoins de l’entreprise.

Dans cette seconde partie, nous allons commencer par analyser, d’un point de vue microéconomique, dans quelle mesure certaines catégories d’individus sont plus ou moins concernées par la mobilité. Cette analyse va nous permettre de mieux comprendre les dispositifs mis en place dans les entreprises. En effet, cela nous permettra ensuite d’envisager un « benchmarking » des différentes pratiques de la mobilité. Nous verrons ainsi que certaines pratiques plus classiques laissent entrevoir l’apparition de nouvelles pratiques plus innovantes. Dans cette recherche, on entend par benchmarking, l’analyse qui vise à identifier, à comparer les meilleures pratiques des organisations les plus performantes. Nous adopterons ici un benchmarking dit générique dans la mesure où nous nous intéresserons aux processus et méthodes de travail d’entreprises, tout secteur d’activité confondu. Mais l’enjeu d’une telle étude comparative n’est pas seulement de dégager les pratiques les plus innovantes. Il s’agit par cette démarche de faire des pratiques de la mobilité, encore trop souvent au cas par cas, une gestion globale et collective du processus.

I. La mobilité professionnelle, une réalité différente pour chacun


1.1. La mobilité concerne inégalement les individus

La mobilité connaît des formes et des enjeux différents selon les populations concernées. Ainsi, chaque individu, suivant ses caractéristiques propres, ne vit pas la mobilité de la même façon et ne connaît pas les mêmes types de mobilité. C’est pourquoi nous allons essayer, dans un premier temps, de comprendre dans quelle mesure les individus sont concernés par la mobilité. Nous allons donc dresser un tableau rapide de la mobilité d’un point de vue microéconomique afin de clarifier les usages et l’ampleur du phénomène.

1.1.1. La mobilité varie selon les caractéristiques individuelles

1.1.1.1. La mobilité Homme/ Femme

Mobilité professionnelle selon la situation familiale et le genreHommesFemmesCélibataire17,214,8Célibataire avec enfant(s)10,713Couple sans enfant14,114Couple avec un enfant12,110Couple avec deux enfants10,18,8Couple avec trois enfants ou plus10,810,5Ensemble13,612,4
On remarque que la situation matrimoniale joue un rôle dans l’expérience de mobilité. Les femmes apparaissent moins mobiles que les hommes (12,4% contre 13,6%). A situation équivalente, les femmes, même célibataires, ont une mobilité professionnelle plus faible que celle des hommes (14,8% contre 17,2%). De même, la naissance d’un enfant affecte davantage la mobilité des femmes que celle des hommes. Mais tous ces chiffres ne nous renseignent pas sur les causes de ces différences. Certains pensent que les femmes choisissent de moins évoluer professionnellement en raison de leur situation familiale alors que d’autres rapportent que les femmes vivent une situation inégalitaire en ce qui concerne la mobilité professionnelle. L’étude longitudinale de Mc Dowell et al. (2001) montre, à ce titre, que les femmes ont connu une progression significative de leur taux de promotion durant les années 1980 par rapport aux années 1960 et 1970. Néanmoins, les femmes, à compétences et qualifications égales, seraient moins susceptibles d’accéder à des promotions que les hommes.


1.1.1.2. La mobilité selon les âges

Certains auteurs rapportent que les travailleurs plus jeunes sont ceux qui obtiennent le plus de promotions, comparativement aux travailleurs plus âgés (Cobb-Clark et Dunlop, 1999; Cox et Nkomo, 1992; Lewis, 1992). Un tel lien s’expliquerait par le fait que les employeurs seraient alors moins enclins à offrir des promotions aux employés approchant l’âge de la retraite. D’autres études révèlent le contraire, mais parfois aussi de manière différente selon le sexe. Ainsi, plus les travailleurs avancent en âge, plus ils sont promus et atteignent des paliers hiérarchiques élevés, et ce,

Pour Kramaker (1999), l’âge influence les attentes en termes de mobilité. Ainsi, le début de carrière est associé à une volonté forte de mobilité mais à une capacité insuffisante due au manque d’expérience ; le milieu de carrière est propice aux mutations alors qu’en fin de carrière le salarié aspire à davantage de stabilité.

Mais on peut aussi expliquer la moindre mobilité des plus âgés en raison de la perte de compétences ou alors du dépassement des compétences en question. Mais, pour remédier à ce problème, les entreprises s’engagent de plus en plus, auprès des « quinquas », à offrir des moyens pour acquérir de nouvelles compétences. Dans cette perspective, elles mettent particulièrement l’accent sur les formations diplômantes et qualifiantes pour les plus de 45 ans.




1.2. Des formes de mobilités différentes selon le niveau de qualification

Il apparaît que le niveau de qualification soit également un élément déterminant du niveau et du volume de mobilité interne.

1.2.1. Les salariés non qualifiés


Taux de mobilité annuelle interneMoins de 10 ans de carrièreDe 10 à 20 ans de carrièreDe 20 à 30 ans de carrièrePlus e trente ans de carrièreCadres105,74,33,1Professions intermédiaires7,44,33,32Ouvriers et employés qualifiés3,32,51,71,1Ouvriers et employés non qualifiés1,611,10,8

La catégorie « salariés non qualifiés » renvoie à un niveau de qualification faible et qui ne permet pas d’avoir accès à de grandes perspectives d’évolution. La notion de « non qualification » n’est pas précise et bien définie mais correspond davantage à une réalité subjective (Méda & Vennat, 2004). On associe principalement les travailleurs non qualifiés à un faible degré d’autonomie dans le poste occupé et aux types de trajectoires professionnelles qui leur sont proposés. Il est remarquable de constater que les salariés non qualifiés sont limités dans leurs perspectives d’évolution et ont très peu accès aux processus de mobilité. Comme le montre le tableau, le taux de mobilité interne des « non qualifiés » est faible dès l’insertion professionnelle (< 2%) et s’amoindrit au court de la carrière. Cela serait principalement dû à leur difficulté d’acquérir de nouvelles compétences (Santelman, 2002). Mais le problème tient moins à une incapacité d’appendre de nouvelles connaissances qu’au maintien dans des activités sclérosantes. Issu généralement d’une formation initiale courte, ce type de salarié est cantonné à des activités répétitives et parcellisées qui l’empêchent de construire des perspectives d’évolution. On peut aussi ajouter que parce qu’ils sont cantonnés à ce type d’activité, les « non qualifés » ont davantage peur de la mobilité. Ils craignent, plus que quiconque, d’affronter un nouvel environnement inconnu et de subir une situation d’échec.

1.2.2. Les cadres, catégorie professionnelle la plus concernée par la mobilité

1.2.1.1 La mobilité des cadres

Les cadres sont la catégories professionnelle la plus concernée par la mobilité professionnelle. C’est pourquoi, il parait intéressant de réaliser une analyse de ce que représente la mobilité pour eux. L’Agence pour l’Emploi des Cadres (APEC) dresse dans son enquête mobilité 2006 un panorama de la mobilité des cadres. Pour cette recherche, nous nous intéresserons principalement à la mobilité interne même si certaines données abordent des aspects de la mobilité externe. Ainsi, pour la quatrième année consécutive, près de 80% des cadres n’ont pas vécu de mobilité de quelque nature que ce soit. En ce qui concerne la mobilité externe, la proportion de cadres qui ont changé d’entreprise a progressé d’un point en 2004 pour se stabiliser à 5% en 2005. La mobilité interne qui peut prendre la forme d’un changement de poste, de service ou d’établissement au sein de la même entreprise est un phénomène stable et limité depuis 2002. Elle concerne environ 13% des cadres.

Parmi les cadres en emploi en début d'année (en %)19931999200020012002200320042005n'ont pas connu de changement dans leur vie professionnelle au cours de l'année6868667479787879ont connu un changement à l'intérieur de la même entreprise au cours de l'année1718191513131313ont changé d'entreprise au cours de l'année410964455ont perdu leur emploi au cours de l'année83433332sont devenus inactifs au cours de l'année31221211
Source : APEC


Contrairement à la mobilité externe où l’initiative vient très largement du cadre, la mobilité interne vient davantage de l’entreprise : seuls 40% des décisions de mobilité interne sont à la demande du cadre, contre 42% en 2004. Dans certains secteurs, comme la banque, l’assurance ou l’immobilier, la demande volontaire de mobilité interne est plus fréquente (45%).

1.2.1.2. Déterminants de la mobilité des cadres

Le premier élément pour comprendre une décision de mobilité concerne la personne à l’origine de celle-ci, et donc le contexte dans lequel cette décision est née. Jusqu’en 2002, les décisions de mobilité sont principalement motivées par les changements organisationnels ou structurels à l’initiative de l’entreprise. Depuis 2003, les cadres sont davantage acteurs de leur mobilité dans la mesure où ce sont eux qui saisissent les opportunités qui se présentent. En 2005, la présence d’opportunités apparaît au premier rang des raisons expliquant la mobilité, alors qu’en 2004, l’élargissement des responsabilités était en tête des motifs, à égalité avec les opportunités. Mais les motifs de la mobilité varient selon les secteurs d’activité ; ainsi, dans les services, les opportunités et l’élargissement des responsabilités sont les principales causes de la mobilité interne alors que dans l’industrie (mécanique, habillement, papier…), les restructurations sont davantage citées comme explications de la mobilité.

Enfin, les motifs de la mobilité varient en fonction de l’âge des intéressés. Les opportunités et l’élargissement des responsabilités concernent principalement les cadres de moins de 35 ans, alors que ceux de plus 50 ans se considèrent davantage touchés par des restructurations dans l’entreprise. Ainsi, on peut noter que les jeunes cadres se sentent plus acteurs de leur mobilité.

1.2.1.3. Les modalités de changement

En 2005, le changement de fonction reste la principale modalité de changement au sein de la même entreprise. Ce type de mobilité concerne 47% des cadres ayant connu un changement en interne, proportion en nette augmentation par rapport à 2004 (+8 points). En revanche, il est remarquable de constater que le changement à la fois de service et de fonction dans le même établissement recule de 6 points. En effet, seuls 25% des cadres ayant connu une mobilité interne en 2005 a vécu ce double changement, contre 32% en 2004. La part de cadres ayant au moins changé d’établissement régresse aussi (-3 points) et concerne 18% des cadres.



Si le double changement de service et de fonction a nettement reculé en 2005, il reste néanmoins le deuxième mode le plus fréquent pour changer en interne. Ce double changement reste plus souvent à l’initiative du cadre (45%) que les autres types de mobilité interne et est plus souvent lié à la présence d’une opportunité dans l’entreprise. Le changement de service reste toujours la forme la moins courante de mobilité interne, il ne concerne que 9% des cadres. Ce type de changement est plus fréquent dans les entreprises de plus de 2 000 salariés et est souvent motivé par une restructuration ou réorganisation. C’est pourquoi, il enregistre un taux de satisfaction plus bas à savoir de 79% des cadres, contre 85% en moyenne.

Si certaines études montrent que les politiques de mobilité sont encore limitées, elles ne cessent de progresser notamment par le jeu de la structure des catégories professionnelles. En effet, comme le montre une enquête du ministère de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion Sociale, la part des cadres s’est accrue de plus 50% depuis vingt ans. On peut donc comprendre pourquoi, mécaniquement, les politiques et les pratiques de mobilité se développent par le simple fait que les cadres sont la catégorie la plus mobile.

Après cette analyse des populations vis-à-vis de la mobilité, on est en mesure de comprendre pourquoi les entreprises adaptent leurs pratiques en fonction des salariés concernés. Ainsi, plusieurs formes de mobilité peuvent coexister dans l’entreprise, tout comme plusieurs catégories d’individus travaillent ensemble. Les politiques de mobilité sont d’ordre stratégique mais les finalités ne sont pas les mêmes suivant les personnes à qui elles s’adressent. Les entreprises incitant à la mobilité poursuivent généralement quatre types d’objectifs :
la gestion des carrières notamment en ce qui concerne les cadres et les salariés maîtrisant des compétences clés.
le reclassement lors de restructuration ; cela concerne généralement des salariés dont les compétences sont dépassées.
le redéploiement d’activité ou d’effectifs
les mutations en ce qui concerne les salariés volontaires.
A chaque type de finalité correspond un dispositif de gestion de la mobilité.
II. Un ensemble de pratiques et d’outils d’aide à la mobilité


La mobilité n’est pas une fin en soi mais correspond à un moyen au service d’un objectif. L’atteinte de cet objectif passe par la réussite de la politique de mobilité mise en place par l’entreprise. Le succès d’une telle politique repose sur plusieurs éléments. Tout d’abord, il s’agit de mettre en place de « bons » outils susceptibles d’informer, de stimuler et d’accompagner la mobilité. Mais de bons outils ne suffisent pas à assurer une mobilité active et volontaire. Il faut, en outre, mettre un accent particulier sur la qualité de l’information et de sa diffusion au sein de l’entreprise. Trop souvent, les salariés ont une vision parcellaire ou erronée de ce qui se passe dans leur entreprise. Dans d’autres cas, les gestionnaires de carrière manquent d’information sur les parcours antérieurs des salariés, sur leurs compétences latentes ou inexploitées. Ils ne connaissent pas toujours non plus leurs souhaits ou attentes en ce qui concerne leur projet professionnel. Le succès d’une politique de mobilité repose sur des outils qui vont faciliter l’information descendante mais aussi ascendante.

Les outils doivent permettre de remplir un triple objectif. Ils aident, tout d’abord, à donner une visibilité sur les évolutions métiers et les risques liés à l’environnement. Ils ont deuxièmement un rôle de transmission de l’informations afin de fluidifier le marché interne de l’emploi. Enfin, ils ont pour objet d’accompagner individuellement et collectivement les salariés dans leur démarche de mobilité.

2.1. Outils visant à stimuler la connaissance et l’initiative individuelle

2.1.1. Informer sur les emplois et les compétences

Pour inciter la mobilité et encourager l’initiative des salariés en matière de mobilité, ces derniers ont un besoin crucial de visibilité aussi bien sur l’évolution des métiers que sur les conditions de succès d’une mobilité. Un salarié qui désire intégrer une démarche de mobilité doit pouvoir s’orienter en ayant connaissance de données factuelles sur l’évolution des métiers et des populations travaillant dans l’entreprise.

2.1.1.1. Un dispositif d’information pour apprendre à se situer dans l’organisation

2.1.1.1.1. Information sur les métiers et leur évolution

Observatoire des métiers et des qualifications 

L’observatoire des métiers et des qualifications a pour objectif de réaliser un inventaire général des différentes filières métier de l’entreprise afin de favoriser l’évolution professionnelle, la polyvalence, l’employabilité et la mobilité interne. Les informations doivent être synthétiques, homogènes et cohérentes afin d’être utiles et utilisables par les organisations syndicales, les responsables RH, les managers ainsi que les salariés cherchant une mobilité interne. L’observatoire présente des fiches par filière qui comportent généralement trois parties. La première partie correspond à une description générale présentant les caractéristiques principales de la filière comme les activités et la mission de la filière. Cette partie liste également les différents emplois-types, les formes de répartition du travail ou encore les modalités d’entrée dans la filière. Il apparaît, ainsi, les critères de sélection interne et les compétences requises. Pour augmenter la lisibilité de la filière, sont également inscrites les passerelles inter filières les plus couramment utilisées, aussi bien les passerelles amont qu’aval. La seconde partie fait apparaître des données chiffrées avec l’effectif de la filière, l’âge moyen, l’ancienneté moyenne dans l’entreprise, le turn over. On peut aussi y inclure les pyramides des âges et de l’ancienneté dans l’entreprise. Enfin, la dernière partie propose un panorama des principales perspectives d’évolution avec une description des dispositifs d’accompagnement accessibles et une estimation des conséquences sur le nombre et la nature des emplois de la filière. La mise à jour de l’observatoire des métiers est généralement assurée par un comité de suivi.

L’observatoire des métiers permet de représenter une cartographie des métiers de l’entreprise dans une perspective de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences. Cette cartographie permet de visualiser :
- les métiers en émergence dans l’entreprise, c'est-à-dire ceux dont les effectifs sont croissants et qui sont susceptibles d’accueillir dans les années à venir un nombre significatif de salariés mobiles ;
- les métiers qui rencontrent des difficultés de recrutement (pénurie de main d’œuvre)
- les métiers en transformation pour lesquels les compétences évoluent significativement
- les métiers en décroissance pour lesquels l’orientation professionnelle st vivement conseillée.

Ces informations représentent la première étape dans la réflexion concernant la mobilité professionnelle ; il s’agit de savoir vers quel métier s’orienter. Mais ces informations sont généralement intégrées dans un dispositif plus large, présentant un ensemble de données statistiques : chiffres d’entrées et de sorties, nombre d’avancements, d’évolutions des effectifs par niveau, délai moyen de mobilité entre deux emplois, taux de réalisation d’entretiens, éventuellement accompagnées de la diffusion, auprès d’un échantillon représentatif de cadres, d’un questionnaire concernant les effets des actions entreprises en matière de gestion des cadres.

Référentiels Emplois Compétences

Le référentiel Emplois Compétences répertorie les compétences nécessaires à l’exercice de l'emploi actuel, et les compétences qu'il faudra éventuellement développer pour réussir une mobilité.

Pour construire un référentiel de compétences, il faut repérer les savoir et les savoir faire utilisés dans chaque emploi ou métier. L’approche se décompose principalement en trois étapes :
Tout d’abord, il s’agit de lister toutes les compétences liées à l’exercice d’un métier. Cette tâche revient naturellement à un opérationnel, spécialiste du métier en question.
Ensuite, les compétences sont regroupées et classées en domaines, puis en familles, et enfin en macro- familles de compétences. A titre d’exemple, la finance représente une macro famille au sein de laquelle on trouve des familles de compétences comme la comptabilité ; au sein de celle-ci, la comptabilité analytique est un domaine de compétences.
Enfin, les spécialistes- métiers définissent les niveaux de complexité générique ou spécifique de chaque compétence.

Le Référentiel Emplois Compétences a le mérite d’apporter une dimension plus qualitative afin de bien orienter les salariés en fonction de leurs compétences. Toute la difficulté d’un tel référentiel vient de la grille d’analyse ; si les compétences sont définies trop largement, l’outil perd en précision et en opérationnalité pour les utilisateurs mais si les compétences sont trop fines, on risque de perdre en lisibilité et en transversalité.

Observatoire des nouvelles technologies

Cette structure d’information veille sur les évolutions technologiques qui affectent les métiers et donc les compétences. Il s’agit d’informer les organisations syndicales et les salariés sur les évolutions technologiques prévisibles et sur les conséquences estimées sur le changement des métiers. L’objectif de cette structure est de prévenir, d’anticiper les futurs changements au niveau technique et organisationnel et d’intégrer les organisations syndicales dans cette réflexion. A ce titre, l’observatoire participe à l’amélioration du dialogue social.

2.1.1.1.2. Information sur les opportunités existantes

Les forums métiers

Ils visent à améliorer la connaissance des emplois présents dans l’entreprise dans une démarche personnelle et concrète. Ils concernent avant tout les cadres et managers et affichent un double objectif :
- Donner aux cadres une vision globale et transversale de l’entreprise.
- Satisfaire leurs attentes en matière de connaissance des trajectoires professionnelles possibles.
En effet, les salariés peuvent rencontrer directement des responsables RH ou encore des spécialistes du métier présenté qui peuvent témoigner de leur expérience. Les salariés peuvent alors échanger sur le contenu du travail mais également sur des aspects plus informels ou psychologiques autour de l’emploi. La personnification du métier rend souvent la vision de celui-ci plus concrète et facile d’accès. Les modalités concernant le personnel ciblé et la fréquence de ces forums sont généralement déterminées localement. Les forums métiers s’adressent principalement aux cadres pour compléter leur vision de l’entreprise, aux managers dans la mesure où ils sont les premiers acteurs de la mobilité, et les responsables RH qui jouent un rôle de support au croisement des activités.

Ces forums métiers sont l’occasion de susciter l’intérêt et l’envie des salariés en vue de futures orientations professionnelles. Mais au-delà d’un simple stimulant pour la mobilité, les forums métiers sont aussi l’occasion de favoriser la coopération inter- générationnelle entre ceux qui sont jeunes et mobiles et ceux qui détiennent l’expérience et le savoir-faire. Leurs connaissances sont complémentaires et permettent de s’enrichir mutuellement. L’information sur les métiers est un moyen de valoriser les plus anciens et de leur donner un rôle organisationnel de transmission des savoirs. La coopération inter- générationnelle leur permet également de développer des compétences collectives qui peuvent éventuellement les aider à se réorienter. Enfin, les bonnes coopérations améliorent généralement le climat social et l’esprit d’équipe.

Les réunions d’information métier

L’organisation de journées de réflexion permet d’informer les salariés sur les perspectives et opportunités existant dans l’entreprise en ce qui concerne des activités dites d’avenir. Elles correspondent donc à une étape antérieure à la démarche de mobilité proprement dite. Ces réunions sont généralement thématiques et présentent de manière concrète le contenu d’un métier ou d’un secteur d’activité dont le potentiel est important. Il s’agit de développer l’information sur les métiers qui recrutent, et qui vont donc devenir des besoins pour l’entreprise. Ces réunions sont animées de professionnels du métier afin de pouvoir être concret et répondre aux questions techniques des salariés intéressés. Ainsi, ces réunions d’information vont aider le salarié à infirmer ou à confirmer son choix d’orientation.

2.1.1.2. Rôle des technologies de l’information

2.1.1.2.1. Les technologies de l’information au service de la mobilité

Si les technologies de l’information font évoluer le contenu des métiers, notamment en termes de rapidité et d’automatisation, elles font également changer les outils qui gèrent la mobilité. En étant plus rapides et réactifs, ils contribuent à augmenter l’efficacité et l’équité dans les pratiques de la mobilité.

Les sites intranet ont tout d’abord un rôle de diffusion et de mise en ligne des bases d’informations. Par exemple, il existe des accès directs aux bases « observatoire des métiers » ou encore « référentiel de compétences ». Ces modes de diffusion électronique n’empêchent pas une diffusion papier. Cette double diffusion correspond à une volonté de toucher tous les salariés, certains étant plus réfractaires à certains moyens de communication qu’à d’autres. On peut aussi avoir accès sur l’intranet à des informations transversales via des « navigateurs ». C’est le cas des fiches par filières qui fournissent des informations provenant de plusieurs bases (Mobilité, Compétences et Observatoire des métiers par exemple). Cet outil permet de mieux connaître le contenu et les moyens d’accès à un nouveau métier situé dans une autre filière.

Les bourses d’emploi internes représentent une des mesures qui se développent le plus dans les entreprises. Ces bourses diffusent l’ensemble des postes à pourvoir dans l’entreprise et parfois les avis de prospection. Au départ, lorsque les moyens informatiques étaient limités, les premières bourses d’emploi sont nées grâce à la télématique dans certaines entreprises précurseurs. Elles fonctionnent grâce aux DRH de division ou d’établissement qui ont la charge de valider les postes à pourvoir afin que l’offre soit exhaustive, et systématiquement proposé sur le réseau intranet. Par conséquent, chaque individu a la possibilité de connaître les opportunités qui s’offrent à lui en termes de mobilité.

Les sites intranet offre également d’autres possibilités en termes de diffusion et de récolte d’informations. Ainsi, afin de mieux connaître le potentiel et les ressources de l’organisation, certaines entreprises cherchent à mettre en place des bases de données individuelles comme celle appelée « Compétences/Formation/Expérience ». Cette base individuelle, accessible à chaque salarié, aide à renseigner l’entreprise sur l’expérience, les compétences maîtrisées, la formation initiale ou les acquis professionnels de ses salariés. Cette base de données accompagne le salarié tout le long de sa carrière dans l’entreprise.

2.1.1.2.2. Intérêts et limites des technologies de l’information

Les technologies de l’information (TI) et les outils de gestion permettent de favoriser la mobilité à la fois en termes de diffusion d’informations mais également en simplifiant les procédures. De plus en plus, les salariés peuvent déposer en ligne leur demande de mobilité ainsi que les fiches personnelles. Ainsi, la numérisation permet de favoriser la double circulation de l’information. La numérisation permet la publication, d’une part, des postes à pourvoir, ce qui correspond à l’offre de mobilité, et d’autre part, des souhaits des salariés sur leur évolution professionnelle, ce qui correspond à la demande de mobilité. Les TI, en donnant une représentation des offres et des demandes de mobilité, créent un véritable marché interne du travail. Elles ont à la fois un effet de transparence et un effet de désintermédiation dans le sens où elles contraignent les managers à révéler l’information, ce qui réduit la nécessité d’intervention des responsables RH (Papaix, 2002). En permettant la double circulation de l’information, les TI participent au rétablissement de conditions d’un marché efficient, et aident les individus à prendre des décisions rationnelles.

Cependant, certaines limites apparaissent dans le fonctionnement de ces bourses. Généralement, les limites sont liées à la volonté de certaines personnes de conserver leur marge de liberté et leur zone de pouvoir. On retrouve ici un exemple concret de la théorie de Crozier et Friedberg (1977) qui expliquent que malgré l’existence des règles strictes et des structures très organisées, l’individu en tant qu’acteur cherche à préserver des zones de pouvoir qui lui sont propres. Il ne faut pas négliger les processus informels que développent les acteurs autour des règles formelles. Dans le cas de bourses d’emploi, la description de certains postes peut s’avérer incomplète ou imprécise ou encore n’être diffusée que partiellement. De telles offres, plus ou moins réservée à certaines personnes, décourage les autres candidats à la mobilité. C’est pourquoi, les entreprises cherchent à affiner leur système en indiquant une mention spéciale lorsque le poste est réservé en priorité au reclassement. Elles font également des efforts sur les contenus des postes, les pré- requis et les possibilités de temps partiel. Le but est d’accroître la transparence sur les postes vacants et de faciliter l’acte de candidature.

Une autre défaillance concerne les mises à jour qui peuvent connaître une périodicité trop longue. En effet, la mise à jour automatique représente des coûts d’installation et de maintenance élévés que ne peuvent pas se permettre toutes les entreprises. Dans ce cas, la mise à jour est manuelle et par conséquent peut engendrer un certain délai. Par ailleurs, les bourses d’emploi peuvent connaître des difficultés liées à la méfiance qu’elles suscitent. En effet, la consultation des offres d’emploi internes par un salarié peut laisser penser qu’il n’est pas satisfait de son poste actuel, information qui peut être connu ou révélée à son supérieur ou à son équipe. Le salarié en question peut alors craindre le ressentiment ou la défiance de sa hiérarchie.

Toutes ces limites rendent nécessaires une information et une communication sur les conditions de la mobilité. Afin de rendre le marché interne du travail efficient, les salariés ont besoin de visibilité sur les flux de mobilité, les différentes formes de mobilité existantes (leur niveau de priorité, leur caractère individuel ou collectif) ou encore sur les règles de la mobilité.

2.1.2. Changer le comportement et inciter à la mobilité

Afin de rassurer d’une part, et d’inciter d’autre part, les entreprises se doivent de communiquer sur un certain nombre d’informations ; les salariés ont besoin de données quantitatives comme le nombre de postes à pourvoir, les pyramides des âges ou la cartographie des départs, mais aussi sur les règles d’évaluation et plus largement sur les règles de la mobilité.

2.1.2.1. Communiquer pour favoriser la transparence des règles de la mobilité 

Les entreprises cherchent à inciter les salariés à être mobiles. Pour cela, la communication joue un rôle essentiel dans la mesure où elle montre les enjeux tant pour l’entreprise que pour les salariés en termes de perspectives de carrière. Pour communiquer sur l’importance de la mobilité, le premier canal d’information est le journal interne de l’entreprise. C’est le vecteur des nouvelles tendances et le moyen de susciter l’intérêt des salariés en affichant une « priorité à la mobilité » et en présentant l’ensemble des mesures incitatives. C’est aussi un moyen de montrer les évolutions au cours du temps avec notamment les progrès chiffrés de la mobilité qui peuvent déclencher l’envie d’autres collaborateurs.

Par ailleurs, les entreprises mettent en place des chartes de mobilité ou encore des guides de la mobilité, précisant les principes des mobilités nationales et internationales. Ces mesures permettent d’établir les engagements mutuels de l’entreprise et des salariés. Elles font état des règles et des procédures concernant la mobilité ainsi que les moyens et incitations mis en place par l’entreprise. Dans la plupart des chartes, l’entreprise s’engage à un certain nombre de mesures. Elle doit, ainsi, communiquer sur les besoins en compétences et les postes à pourvoir, ce qui se traduit généralement par la mise en place de site intranet, de bourse d’emploi ou encore de forum de métier. Dans un but de transparence, elle s’engage à clarifier le traitement des candidatures et plus largement l’ensemble des procédures encadrant la mobilité. L’entreprise s’engage généralement à écouter chaque salarié dans ses attentes et ses aspirations en termes de mobilité. Cela se traduit par des « rendez-vous mobilité » ou des « entretiens annuels de progrès ». Beaucoup d’entreprises fixent également un délai de réponse aux salariés concernant leurs souhaits. Afin de favoriser la mobilité, pratiquement toutes les entreprises s’engagent à privilégier le recrutement en interne lorsque le profil et les compétences sont équivalents. Les chartes fixent également les modalités concernant l’intégration dans la structure d’accueil et les moyens dégagés pour assurer l’accompagnement de la mutation. Par exemple, pour inciter à la mobilité, le changement de poste ne doit pas entraver l’ancienneté du salarié. Chaque période de mobilité successive vient en addition au nombre d’années déjà effectuées au sein de l’entreprise. Mais certaines entreprises vont plus loin dans l’engagement en considérant la mobilité comme un des termes du contrat implicite avec le salarié. Il arrive ainsi que certaines firmes s’engagent à garantir l’emploi si le salarié s’engage à être mobile et à évoluer. Par ailleurs, la plupart des chartes de mobilité soulignent l’importance de coordonner, d’anticiper et de rendre transparent les besoins internes en compétences et les procédures de mobilité. C’est pourquoi, les démarches concernant ces procédures sont confiées à une fonction transversale, la Direction des Ressources Humaines, ou éventuellement à des consultants qui présentent l’avantage d’être totalement indépendants de la structure hiérarchique.

Cette transparence en ce qui concerne les dispositifs ouverts à chacun permet de mettre en avant une certaine équité quant aux postes à pourvoir. Bien que les salariés soient en concurrence lorsqu’ils postulent à une même candidature interne, ils sont néanmoins tous à égalité en termes d’informations sur les postes à pourvoir. Le choix de l’entreprise s’opère sur le profil de la candidature et sur l’évaluation lors du recrutement interne. La formalisation liée à l’établissement de procédure de recrutement interne permet de diminuer l’aléatoire et la rétention d’information ; les salariés ressentent une plus grande justice organisationnelle. Un autre intérêt de ces différents supports de communication est qu’ils permettent la diffusion d’un certain vocabulaire de la mobilité et une clarification de certains termes. Ainsi, les définitions de termes comme « employabilité », « compétences critiques » ou encore « offre valable de mobilité » sont précisées, ce qui permet de développer la compréhension et l’assimilation des pratiques de la mobilité. Cette culture de la mobilité permet d’apaiser, en partie, les craintes et rend la démarche de mobilité plus aisée pour les salariés. Pour Dany et Livian (2002), la diffusion de ce langage commun permet également de stimuler l’esprit d’entreprise qui améliore la coordination et la cohésion interne.

Mais une des caractéristiques de la plupart des chartes réside dans le fait qu’elles engagent l’entreprise mais très peu les salariés. Elles opèrent comme une mesure explicative des opportunités offertes aux salariés ou encore comme une mesure incitative ; il n’existe généralement pas de caractère obligatoire ou contraignant pour les salariés. Néanmoins, certaines entreprises essayent de passer ce cap en responsabilisant les salariés.

2.1.2.2. Construire une politique de mobilité volontariste

La volonté de responsabiliser les salariés quant à leur mobilité est une démarche innovante. Généralement, les entreprises tentent de mettre tous les moyens en place pour inciter les salariés à être mobiles grâce à des mesures incitatives. L’objectif est de réduire les obstacles à la mobilité volontaire. D’autres entreprises essayent de développer la mobilité en l’introduisant dans les pratiques usuelles de la firme ; elles cherchent à faire de la mobilité une composante de la culture d’entreprise (Manville, 2005) En encourageant les mobilité internes, l’entreprise cherche à faire intégrer à ses salariés que la mobilité devient inéluctable et que c’est la fin des carrière linéaire. Ce type de mesures incitatives concernent essentiellement les cadres mais elles s’étendent de plus en plus aux populations non cadres. Mais, pour inciter à la mobilité, certaines firmes vont au-delà en inversant la charge de la responsabilité. Ce n’est plus seulement à l’entreprise de favoriser la mobilité mais également aux salariés d’en être les acteurs. Le salarié, souvent appelé collaborateur, doit se maintenir informé et doit chercher de lui-même à évoluer.

Dans ce type d’entreprise, le processus de mobilité est très développé et cherche généralement à valoriser la compétition entre les salariés. Lors du recrutement interne, les candidats sont évalués les uns par rapport aux autres, et au regard du poste à pourvoir. L’originalité de cette démarche réside dans le fait que la mobilité est clairement présentée comme une étape dans le parcours professionnel visant à enrichir les compétences et l’expérience du collaborateur, mais n’est pas nécessairement liée à un changement de poste ou à une promotion. Pour faciliter une démarche incitative et réussie, la période d’essai dans la nouvelle entité ainsi que le retour dans la structure d’origine peuvent être supprimés.

Dans ce type de démarche résolument volontariste, le salarié est responsable de sa carrière et s’engage même à un certain nombre actions. L’entreprise lui confie un certain nombre de responsabilités comme, par exemple, la recherche de la transparence et du dialogue avec la hiérarchie directe, ainsi qu’auprès des « relais mobilité » développés dans les différentes entités de l’entreprise. Dans ce type d’entreprise, les entretiens d’orientation ne cherchent pas à donner des trajectoires toutes faites, mais ont pour but de donner des clés de réflexion et de décodage pour que le salarié sache s’orienter seul par la suite. L’objectif est que le salarié, acteur de sa mobilité, apprenne à s’orienter (approche éducative). Parmi les autres engagements, le salarié doit s’inscrire dans le processus de recrutement et de sélection interne en utilisant les outils mis à sa disposition au sein de l’entreprise. Par ailleurs, le salarié est tenu d’accepter les formations reconnues comme étant nécessaires à une future mobilité. Afin d’adapter au mieux les procédures aux salariés, ces derniers sont vivement incités à informer régulièrement la Direction des Ressources Humaines de l’évolution de leur situation personnelle et professionnelle. Dans les entreprises où la période d’essai et le retour à l’ancien poste sont supprimés, une durée minimale dans la structure d’accueil est généralement instaurée. En effet, il ne s’agit pas de changer de poste trop rapidement ou sans cohérence, au détriment de la réussite et de la performance. Cette durée minimale correspond généralement à une période permettant d’atteindre les objectifs fixés conjointement par le salarié et sa hiérarchie. Toutes ces actions rendent le salarié responsable de sa mobilité, il n’est plus passif, attendant qu’une opportunité se présente. Il existe dans ce type d’entreprise une sorte de contrat implicite qui oblige à la fois le salarié et l’entreprise à tenir leurs engagements en matière de mobilité.

2.1.2.3. La cohérence de l’ensemble des pratiques de GRH

Les pratiques de la mobilité ne sont pas indépendantes des autres pratiques de GRH. Pour qu’une politique de mobilité réussisse, il est nécessaire de prendre en compte et de réfléchir sur les autres pratiques afin de les rendre cohérentes. En effet, on peut remarquer que les dispositifs incitatifs peuvent avoir un rôle, soit de frein, soit de moteur dans la réussite d’une politique de mobilité. En effet, les incitations financières ou en nature sont des préalables nécessaires à la réussite d’une politique de mobilité, dans la mesure où la décision de mobilité résulte d’un calcul de risque entre les gains à espérer et les pertes à déplorer. Si elles ne sont pas assez importantes ou inadaptées, elles peuvent freiner l’initiative des salariés. Parmi les dispositifs incitatifs, les entreprises veulent également offrir une meilleure valorisation de la mobilité en termes de carrière, ce qui implique une redéfinition des critères d’évaluation. Ainsi, la pratique de l’évaluation et les outils relatifs à celle-ci déterminent en partie le succès d’une politique de mobilité.

Parmi les pratiques de GRH, le recrutement a également un rôle important dans le succès d’une politique de mobilité. Lors de la sélection des candidats, il est essentiel d’apprécier non seulement les qualités du candidat pour le poste à pourvoir, mais également, dans une dimension plus prospective, les qualités nécessaires dans de futurs emplois vers lesquels le candidat est susceptible d’évoluer. Ainsi, le processus de recrutement doit tenir compte des aires de mobilité (cf. supra) existant pour le poste à pourvoir afin d’anticiper de futures mobilités. Dans certaines entreprises, la mobilité peut être présentée comme inéluctable dès la phase de recrutement, et même être une condition de l’embauche dans l’organisation. Ainsi, la mobilité devient une politique intégrée avec d’autres pratiques de la gestion des ressources humaines.


2.2. Outils de gestion et d’accompagnement de la mobilité

2.2.1. Développer les outils d’aide à la décision et à la gestion prévisionnelle

2.2.1.1. Revues de personnel ou comités d carrière

L’objet des comités de carrière est de réunir différents hiérarchiques afin de confronter leurs avis et opinions sur un certains nombre de situations. Ces réunions permettent de multiplier les angles de vue et de vérifier l’accord ou le désaccord

2.2.1.2. Organigramme de remplacement

Ce procédé est réalisé par l’entreprise et a pour but d’imaginer quelles sont les personnes susceptibles de remplacer les salariés affectés aux postes stratégiques de l’entreprise. L’horizon de remplacement est à plus ou moins long terme et varie selon les postes clés et la stratégie de développement de l’entreprise. La méthode consiste à démarrer des postes en haut de l’organigramme, et de proche en proche d’examiner chaque situation en essayant de trouver pour chaque poste le remplaçant éventuel, et ce tout le long de la chaîne, jusqu’au niveau jugé suffisant. L’enjeu est d’anticiper la cascade de remplacement lorsque le processus s’enclenche. On distingue les remplaçants immédiats qui peuvent bouger du jour au lendemain et les remplaçants ayant besoin d’une formation avant de changer de poste. Cette démarche dynamique permet de préparer les évolutions possibles de la ligne hiérarchique.

2.2.1.3. Entretien de démission

Les entretiens de démission peuvent apparaître comme un moyen d’anticiper et de comprendre les causes du turn-over dans une entreprise. Ce type de pratique est généralement utilisé dans les entreprises fortement touchées par la mobilité externe et lorsque le marché de l’emploi est tendu. Du point de vue de la forme, l’entretien apparaît comme une discussion entre le salarié démissionnaire et un responsable RH ; lors de l’entretien, le salarié peut parler librement des causes qui l’ont poussé à partir. De ce recueil d’informations, l’entreprise pourra corriger la situation en rectifiant les facteurs incriminés.

2.2.2. Les outils d’aide à l’orientation professionnelle

2.2.2.1 Les aires de mobilité professionnelle : une approche transversale et prospective

2.2.2.1.1. Définition des aires de mobilité

Après avoir examiné toutes les formes ainsi que les différentes modalités de la mobilité, force est de constater que ce phénomène est par nature complexe et ne peut que s’aborder que d’une façon transversale. Une décision de mobilité est le résultat d’un processus et ne peut être compris que dans une démarche dynamique. C’est pourquoi, plutôt que d’analyser la mobilité comme une décision isolée, il convient de comprendre l’ensemble de la démarche et les mobilités connexes. C’est dans cette idée qu’ont été développée les aires de mobilité professionnelle. Elles correspondent à l'ensemble des trajectoires professionnelles et des passerelles possibles entre différents métiers.

Pour établir ces aires de mobilité, une démarche en deux étapes au niveau de chaque emploi-type est nécessaire :
Tout d’abord, il s’agit d'identifier un ensemble de compétences communes entre les emplois types en les comparant deux à deux. Par compétences, on entend les connaissances, les savoir-faire et les capacités cognitives. Lors de cette étape, il est important d’exclure tous les facteurs individuels et particularismes professionnels qui pourraient influencer le corpus de compétences communes de chaque emploi type.
Ensuite, il est nécessaire d’évaluer, grâce à des spécialistes du domaine, les compétences à maîtriser et à acquérir pour exercer le nouveau métier choisi.

Les aires de mobilité professionnelle permettent aux salariés de visualiser, à partir d'un emploi type d'origine, l’ensemble des trajectoires possibles, ainsi que le niveau de difficulté de ces trajectoires, mesuré en fonction de l’écart entre les compétences existantes et les compétences à acquérir. La construction d’une passerelle est conditionnée à l’existence d’au moins une compétence commune entre les deux emplois. Les aires de mobilité ne prennent pas en compte les reconversions c'est-à-dire lorsqu’il n’existe aucune compétence commune. En effet, dans les reconversions, il est très difficile de valoriser les expériences et les compétences professionnelles passées.

L’idée sous-jacente à l’existence de passerelles est que la réussite d’une mobilité passe par la transférabilité de certaines compétences. En effet, l’existence de passerelle n’a de sens que si les salariés mobiles peuvent réutiliser une partie de leurs acquis pour exercer leur nouveau métier. Pour que la mutation se passe bien, il est donc nécessaire que ceux-ci possèdent des compétences transférables et mobilisables dans une nouvelle situation professionnelle. C’est pourquoi les entreprises cherchent à identifier les compétences maîtrisées et partagées par tous les individus exerçant un certain métier, et celles indispensables pour exercer une nouvelle activité.

2.2.2.1.2. L’intérêt des aires de mobilité

Les aires de mobilité constituent un outil d'aide à l'orientation professionnelle dans la mesure où elles représentent des perspectives de carrière potentielles. Mais contrairement à certains outils traditionnels qui envisagent la mobilité principalement comme des promotions, et cherchent, par conséquent, à faire évoluer les salariés en fonction de leur niveau d’expertise et de pratique, les aires de mobilité présentent l’avantage d’envisager des passerelles transversales qui décloisonnent les perspectives d’évolution. Elles mettent en lumière de nouveaux points communs entre des métiers complètement différents, ne relevant ni du même secteur, ni de la même catégorie d’emplois.

Les aires de mobilité présentent un second avantage au niveau organisationnel. En effet, les différentes mobilités que connaît un individu dans sa carrière sont souvent originales et non transférables. Une telle trajectoire professionnelle s’avère être unique et ne peut, par conséquent, intéresser d’autres salariés. L’apport de aires de mobilité est de proposer une vision globale des parcours professionnels possibles, en gommant les particularismes de l’expérience et de l’activité professionnelles de chacun. A ce titre, elles représentent, pour l’organisation, un « repérage stable et collectif de l'articulation par les compétences des différents emplois-types de l'organisme ».

Les aires de mobilité sont des outils utiles pour tous les acteurs de la mobilité. Pour le salarié, elles permettent d’envisager le parcours professionnel dans une perspective de long terme. Chaque salarié est en mesure de connaître les compétences propres à l’emploi type occupé, ce qui lui donne la possibilité de construire de façon stratégique son évolution de carrière. Le salarié peut, en effet, choisir une mobilité, non pas parce que le poste lui plait en soi, mais parce qu’il est un tremplin vers le poste choisi à plus long terme. Dans ce cas, il est nécessaire que la visibilité des compétences à acquérir progressivement pour exercer le métier en question soit importante. Un emploi peut ainsi être transitoire et s’inscrire dans une démarche de mobilité progressive. Il peut même arriver que pour changer totalement d’activité ou de métier, une mobilité transitoire implique une sorte de régression passagère dans la ligne hiérarchique. Cette régression n’est pas nécessairement mal perçue, notamment lorsque la mobilité est volontaire. En effet, elle est même souvent indispensable pour comprendre les enjeux d’une activité complètement nouvelle, pour ensuite être plus compétent dans les fonctions d’encadrement.

Pour les gestionnaires de carrière, les aires de mobilité sont un moyen de repenser différemment le potentiel des salariés et peuvent être un support utile pour lancer un nouveau plan de mobilité. Pour l’entreprise de manière générale, les aires de mobilité sont des relais essentiels pour connaître les compétences existant au sein de l’organisation. Cette connaissance des ressources internes présente deux avantages. D’une part, les aires de mobilité permettent à l’entreprise de savoir quelles sont les ressources humaines susceptibles de pourvoir des postes stratégiques lors de futurs remplacements. D’autres part, elles permettent d’orienter les ressources humaines afin qu’elles développent des compétences qui correspondent aux besoins futurs de l’entreprise. Les aires de mobilité participent, ainsi, à la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences.

2.2.2.2. Les cartes des métiers

Elles visent à améliorer la connaissance des salariés en ce qui concerne les métiers présents dans l’entreprise. Les cartes des métiers prennent la forme de schéma sur lesquels figurent les différentes aires de mobilité suivant leur caractère plus ou moins proches. Ainsi, certaines passerelles seront aisées, d’autres seront accessibles grâce à une formation courte, et enfin d’autres seront éventuellement possibles à l’aide d’une formation longue. Contrairement aux aires de mobilité qui partent d’un emploi type et montrent le plus grand nombre de parcours professionnels possibles, les cartes des métiers s’appliquent plus spécifiquement aux métiers de l’entreprise et représentent les perspectives d’évolution au sein de l’entité ou du groupe. Ainsi, visuellement, il est possible d’apprécier les passerelles existant entre différents métiers. Grâce à cet outil, les salariés peuvent mieux se représentent où se trouvent leur métier et les trajectoires vers lesquelles ils peuvent se tourner. Les cartes de métiers peuvent ainsi faire prendre conscience de certaines opportunités présentes au sein de l’entreprise.

Le risque de ces outils, aussi bien les aires de mobilité que les cartes des métiers, est de leur conférer un caractère exhaustif. En aucun cas, ces outils ne doivent être limitatifs ou contraignants. Il ne s’agit pas d’une « table d’orientation mécanique » qui oblige le sens de la mobilité et fige les passerelles entre deux emplois. En effet, les passerelles sont établies à partir des fiches métiers et sont donc liées à l’état de connaissance des compétences attribuées à chaque poste. Or, ces fiches ne sont pas complètes et ne prennent pas en compte les compétences particulières de chacun. De plus, les compétences intrinsèques à un métier sont en mesure d’évoluer au cours du temps puisque l’exercice d’une activité n’est pas figé. Ainsi, les outils ne doivent pas empêcher certaines volontés de mobilité sous prétexte qu’elles ne sont pas décrites dans la carte de métier ou dans l’aire de mobilité. Il faut, lorsque ce cas se présente, examiner la situation individuellement pour juger du niveau de difficulté de la transition et de la faisabilité de la mobilité. Si celle-ci s’avère trop éloignée, il est, alors, peut être possible de proposer une mobilité transitoire pour progresser vers l’emploi cible.

Tous ces outils d’aide à la mobilité, qu’ils soient utiles à l’entreprise ou aux salariés, ne prennent un sens que s’ils sont intégrés dans une démarche plus globale d’accompagnement de la mobilité. Pou faire comprendre et vivre ces outils, les salariés ont besoin d’aide et de conseils. Ce rôle d’orientation professionnelle revient aux managers, aux gestionnaires des ressources humaines ou alors à des experts extérieurs spécialisés dans ce domaine.

2.2.3. Une démarche d’orientation professionnelle

Dans toutes les entreprises, qu’elles aient mis en place des politiques plus ou moins volontaristes, le premier objectif reste d’aider les salariés à être acteur de leur projet professionnel. La mobilité ne peut être acceptée ou co-construite qu’à condition que le salarié s’investisse dans son parcours professionnel. C’est pourquoi elles mettent en place un certain nombre de structures et d’outils afin de leur donner les moyens d’évoluer. Mais dans toutes les entreprises, la logique commune reste la volonté de mettre en place un véritable accompagnement de la mobilité afin de rétablir l’envie et la confiance de tous les salariés.

2.2.3.1. L’organisation comme structure d’orientation

2.2.3.1.1 Les différentes cellules d’orientation

Les cellules d’orientation, également appelés Espace mobilité, ont pour but d’aider à construire le projet professionnel des salariés en fonction de leur expérience, de leurs souhaits et des opportunités offertes par l’entreprise. Cette démarche est généralement à leur initiative et prend la forme d’un accompagnement par des conseillers d’orientation ou des responsables RH. Les entretiens qui y ont lieu sont différents des traditionnels entretiens d’appréciation. L’intérêt d’être en relation avec des responsables RH, outre leurs compétences en gestion des carrières, réside dans le fait qu’ils sont indépendants de la ligne hiérarchique et ont une vision transversale de l’organisation. De plus, ils peuvent assurer aux salariés qui le demandent la confidentialité de leurs projets. Dans ces cellules d’orientation, le salarié a accès à un certain nombre d’informations comme les bases de données « compétences » présentant les cartes des métiers et des compétences de l’entreprise, les fiches de l’observatoire de métiers ou encore les livrets métiers cadres présentant les aires de mobilité. Sont également disponibles dans les cellules d’orientation différents test « d’auto orientation », qui permettent d’entrevoir les grands axes du projet professionnel. Le salarié peut ensuite poursuivre sa démarche de mobilité en demandant à son responsable RH un bilan professionnel. On entre alors dans une phase individuelle où les projets professionnels seront par la suite étudiés par les gestionnaires de carrière (cf. supra). Mais cette démarche n’est pas automatique, les cellules d’orientation n’étant avant tout que des structures d’informations. Si elles développent de fait un vivier, celui-ci reste virtuel dans la mesure où les projets professionnels et les informations recueillies peuvent rester confidentielles. Les personnes ayant reçu une orientation ne seront pas recherchés lors de la publication d’offres, ce sont à eux de se manifester pour suivre une démarche mobilité. L’intérêt pour l’entreprise de cellules, outre le fait d’inciter à la mobilité, vient de la possibilité d’approfondir la connaissance individuelle de ses salariés et d’insuffler la logique du développement des compétences.

On peut rencontrer, dans certaines entreprises, des cellules d’évolution dont l’objet est similaire aux cellules d’orientation mais dont l’initiative revient à l’employeur. Il s’agit d’aider les salariés à formaliser leur projet professionnel, même si ces derniers les conduisent vers une mobilité externe. L’entreprise doit donc accepter l’idée qu’elle participe involontairement, dans certains cas, au départ de ses salariés. Le succès d’une telle démarche passe par une confiance mutuelle de l’entreprise avec ses salariés et par une réflexion sur les opportunités extérieures dont ils pourraient bénéficier. Dans le même esprit, l’ « Esp@ce Ressources » de Bouygues Telecom est une approche innovante de co-investissement formation. Ce dispositif permet aux salariés de choisir librement des modules afin de développer des connaissances hors métier sur les jours de réduction du temps de travail. Le salarié peut donc développer des compétences susceptibles de l’amener à quitter l’entreprise.

Dans les entreprises qui ne parviennent pas à être transparentes en ce qui concerne le système de mobilité ou dont les managers ne sont pas sensibilisés à la problématique du développement des compétences et de la mobilité, les salariés ont besoin d’être rassurés dans leur démarche de mobilité. Une solution à ces freins est observée dans certaines de ces entreprises. Elles peuvent mettre en place des cellules de contact, assurant des permanences sur l’ensemble des attributions des services RH. Dans ce cas, le motif de la démarche n’étant pas affiché, la confidentialité vis à vis de la hiérarchie est conservée. Le salarié peut, sans crainte, se renseigner sur les possibilités d’évolution et construire son projet professionnel.

Enfin, il existe une dernier type de cellules : les cellules de reconversion ou de reclassement. Ces structures sont à l’initiative de l’entreprise pour accompagner une réorientation professionnelle radicale. Elles répondent généralement à une restructuration, à un redéploiement d’activités ou à une réduction d’effectifs. Dans ces cellules, les salariés peuvent rencontrer des conseillers mobilité dont le rôle est de les replacer dans un autre site. Généralement, ce type de structure donne lieu à une mobilité géographique assortie de compensations financières ou encore d’aides à la recherche d’un emploi et d’un logement. Mais il arrive également que les cellules de reconversion fonctionnent sur la base du volontariat et permettent à des salariés possédant certaines aptitudes de se réorienter professionnellement. Cette démarche nécessite un accompagnement spécifique avec un suivi personnalisé (document individuel, formation, tutorat).

2.2.3.1.2. Développer les accords négociés

Au niveau individuel, les entreprises cherchent de plus en plus à s’engager sur la mobilité. Certaines entreprises expriment leur engagement en proposant des contrats d’évolution de carrière, pour les cadres principalement. Ce type de plan de progression établit à moyen ou long terme les futures mobilités des managers ou éventuellement des techniciens. Ce type d’engagement contractuel sur des perspectives de carrière illustre bien le caractère essentiel de la mobilité comme attente des salariés. La mobilité apparaît, là encore, comme un des termes du contrat implicite entre l’entreprise et ses salariés. On quitte de plus en plus la notion de mobilité voulu ou subie, elle devient co-construite.

Au niveau collectif, les entreprises essayent de trouver des solutions aux problèmes d’emplois et d’évolution des compétences. C’st pourquoi, elles cherchent à conclure des accords ou des partenariats inter entreprises. Ce qui motive ce type d’accord est, d’une part, l’importance des attentes des salariés en termes de mobilité et de sécurité de l’emploi et, d’autre part, l’importance pour l’entreprise du travail en réseau et du partage d’informations sur les besoins et les perspectives d’embauche. Lors de restructurations ou de réductions d’effectifs, ces coopérations peuvent s’avérer essentielles. Ce type de partenariat peut rester informel ou prendre une forme plus contractuelle en donnant lieu à des conventions et accords.

Les accords formels le plus souvent conclus sont les plans de mobilité. Ces plans cherchent à encourager la mobilité professionnelle et à développer l’acquisition de nouvelles compétences. L’objectif pour les salariés et l’entreprise est d'augmenter leur employabilité. Ces plans de mobilité sont souvent initiés ou impulsés dans le cadre d’accords de branche comme celui de la sidérurgie en 1992. Le contenu de l’accord fixe, en plus des engagements mutuels concernant la mobilité, les modalités pratiques de sa mise en œuvre.  Elle définit ainsi le rythme de mobilité ; l’entreprise s’engage par exemple à proposer une mobilité toutes les deux, trois ou cinq ans. Elle s’engage également sur le nombre d’heures de formation qu’elle finance. Le but est de développer des compétences générales et transversales afin d’accroître le « savoir être » et le « savoir évoluer » des salariés. Le plan de mobilité fixe également le rythme des entretiens de carrière et les moyens mis en place à cet effet. Comme dans tout accord négocié, un comité de suivi est mis en place afin de veiller à la bonne application de celui-ci. Dans le contenu du plan de mobilité, les entreprises accordent une place particulière aux « conventions d’intégration », définissant les modalités d’un changement de filière. Elles encadrent notamment la mobilité lorsque celle-ci implique une de régression passagère dans la ligne hiérarchique. Elles énoncent, ainsi, les compétences transférables, la durée d’apprentissage des compétences à acquérir, les moyens mis en œuvre par l’entité d’accueil, la situation du salarié pendant la durée de la convention, ainsi que les conditions de validation des compétences issues du nouveau métier. La convention précise aussi les modalités de retour dans la structure d’origine en cas d’interruption de la démarche. Dans les accords sur la mobilité, une autre pratique innovante se développe pour faire face aux souhaits des salariés. Lorsque leur projet professionnel ne peut être accompli au sein de l’entreprise ou du groupe, celle-ci peut aider le salarié à se réorienter en externe. Ainsi, certains accords prévoient des aides à la création d’entreprise. L’entreprise finance des cabinets spécialisés afin qu’ils accompagnent le salarié dans un projet de création ou de reprise d’une entreprise. Cela inclut les études de faisabilité, les études de marché, le business plan, la recherche de financement et éventuellement de partenaires…L’aide s’arrête généralement à la fin du premier exercice de la jeune entreprise.

Dans les partenariats formels, on peut également citer les accords de reconversion, généralement signés dans le cadre d’accords sectoriels ou de branche. Il s’agit de trouver des perspectives d’évolution dans d’autres secteurs d’activité et de fixer les modalités de reconversion ; le sens de la reconversion peut être unilatéral ou multilatéral. Ce type d’accord de reconversion s’apparente à une mobilité externe volontaire et donne lieu à un accompagnement spécifique de la mobilité. Ils prévoient généralement des indemnités compensatrices et une période de transition durant laquelle le salarié est mis à disposition dans les établissements d’accueil. Dans le secteur public, le ministère de la défense rappelait dans un accord sectoriel l’importance de mettre en place des conventions de réorientation comme celle signée entre l’Association professionnelle des entreprises de gardiennage (APEG) et la Défense. Cette convention constitue une officialisation des possibilités de mobilité externe et de réorientation offertes aux militaires. Dans ce même accord, le ministère s’engageait à « développer ce type de conventions avec d’autres organisations publiques et privées en vue de renforcer les possibilités de mobilité externe ». Dans le secteur privé, de nombreuses entreprises conscientes des évolutions des métiers et des compétences recherchent des coopérations avec d’autres entreprises. Le but de ces coopérations est de favoriser la mobilité dans des bassins d’emplois proches ou possibles d’accès. La mise en place de contrat de reconversion est une des modalités du contrat implicite : la mobilité apparaît comme le moyen de lutte contre le chômage pour les salariés, et contre les licenciements et les restructurations coûteuses pour les entreprises. Dans le même type d’accord mais avec un caractère moins définitif, certaines entreprises mettent en place des conventions de détachement. Il s’agit pour les salariés volontaires de développer des compétences dans des filiales ou des entreprises partenaires pendant une période donnée. La convention de détachement fixe les modalités de la mise à disposition du salarié dans l’organisme partenaire et les modalités de réintégration dans l’entité d’origine.

La plupart des ces accords sont globaux afin de garantir l’équité pour l’ensemble de la compagnie et la cohérence des pratiques. De cette équité au sein de l’entreprise dépendra le succès d’une politique de mobilité. De plus, ces accords négociés participent à la pratique du dialogue social de l’entreprise et constitue un moyen de désamorcer les conflits et les craintes liés à la mobilité. En se concertant et en élaborant les accords avec l’ensemble des parties, l’entreprise minimise le risque de rejet de ses propositions.

2.2.3.1.3. Renforcer le management de la mobilité

Pour tous les types de mobilité interne, il est nécessaire de dédier un personnel propre à la mobilité. Les conseillers d’orientation comme les gestionnaires de carrière ont pour vocation d’informer et d’aider à construire des projets professionnels. Mais ces deux fonctions n’ont pas exactement le même rôle ; les premiers, plus à l’écoute des attentes et des aspirations du salarié, peuvent amener à des projets assez éloignés des opportunités de l’entreprise. Quant aux gestionnaires de carrière, plus proches des opportunités et des besoins de l’entreprise, ont le risque d’amener à des projets prévisibles. Mais ces deux types de conseillers mobilité, spécialisés dans l’orientation et la pratique des outils s’avèrent complémentaires. On trouve en moyenne un gestionnaire de carrière par filière métier, et à cela s’ajoutent des conseillers aux intersections des filières. Les premiers ont généralement un profil de spécialiste de l’orientation alors que les derniers ont plus souvent un profil RH et ont pour mission de réaliser l’adéquation entre les besoins et les ressources. Tous les conseillers mobilité peuvent, en outre, adresser le salarié à des correspondants métiers capables de renseigner celui-ci sur les aspects concrets de l’emploi. Il arrive que les prestations de conseillers d’orientation soient externalités ; dans ce cas, ces prestataires extérieurs ont souvent une vision plus large des parcours professionnels, mais ont également plus de difficultés à connaître tous les métiers de l’entreprise, les parcours classiques ou encore les règles de mobilité. Or, cette mission d’information et d’actualisation des données fait partie du rôle des conseillers mobilité.

Certaines entreprises poussent le raisonnement jusqu’ à faire de l’entreprise « un réseau de mobilité ». La structure de l’entreprise sert de support à la construction d’un véritable réseau. En d’autres termes, chaque division régionale ou nationale (selon la dimension nationale ou internationale de la mobilité) accueille un correspondant mobilité, chargé de l’orientation professionnelle des salariés ainsi que de l’animation du marché interne de l’emploi. Ce correspondant doit tenir informés les salariés des opportunités existant au sein de l’entreprise ou du groupe et doit expliquer les passerelles possibles entre différents métiers. Il a également un rôle d’accompagnement et de conseil dans la mesure où il est chargé d’aider à formaliser le projet professionnel des salariés. Enfin, dans son rôle d’animateur de la mobilité, le collaborateur est chargé de diffuser les demandes et les aspirations des salariés en termes d’évolution de carrière. L’ensemble des correspondants forme un réseau, chargé de faciliter les démarches de mobilité tant fonctionnelle que géographique.

Mais pour inciter réellement à la mobilité, il faut, au-delà d’un accompagnement de la mobilité, impliquer les hiérarchiques dans le processus de mobilité. Afin de lever les craintes d’une part, et encourager la démarche, il est nécessaire que le management opérationnel participe au système de mobilité (Cartoux, Loisiel, 2006). En étant impliqués dans le processus, les managers seront responsables et acteurs de la mobilité de leurs subordonnés. Mais pour inciter et rassurer les salariés concernant la mobilité, il est aussi nécessaire de rendre les étapes du processus transparentes et équitables, en prenant en compte leurs caractéristiques personnelles.

2.2.3.2. La prise en compte des spécificités individuelles

Dans une démarche de mobilité, qu’elle soit liée à une mutation ou à un redéploiement anticipé des activités, l’entreprise cherche à mettre en place un accompagnement personnalisé du salarié jusqu’à son arrivée dans son nouvel emploi. Cela passe généralement par une phase d’orientation puis de formation. L’orientation connaît généralement plusieurs objets suivant le type de population à qui elle s’adresse (Loss, 2006). Elle peut soit être utilisée, dans une approche marketing, comme une mesure incitative à la mobilité des salariés, soit dans une « approche réparatrice » (Merle, 1999), comme une solution à des problèmes isolés ou plus profonds.

2.2.3.2.1. Les étapes de dispositifs classiques de mobilité

En ce qui concerne l’ensemble des salariés, l’accompagnement de la mobilité peut revêtir plusieurs formes d’entretiens. Tout d’abord, il existe l’entretien individuel avec le supérieur hiérarchique ; il est généralement annuel lorsqu’il concerne la performance et est généralement appelé entretien d’appréciation, ou biannuel lorsqu’il concerne la formation. Ce type d’entretien avec l’encadrant est souvent la première étape pour instaurer le dialogue et commencer une démarche de mobilité. A ce type d’entretien individuel, s’ajoutent les entretiens dits de carrière qui sont soit à la demande du salarié ou de l’encadrant, soit proposés à des moments clés du parcours professionnel. Ils sont assurés par des gestionnaires de carrière. Certaines entreprises choisissent d’avoir une démarche intégrée en associant le supérieur hiérarchique aux entretiens de carrière. Ces points carrière comportent un certain nombre d’étapes. La première étape consiste à faire un bilan personnalisé des compétences et perspectives d’évolution.

Un bilan professionnel personnalisé

Ce bilan correspond à la première étape d’une démarche de mobilité. Il s’agit de conseiller le salarié dans son parcours professionnel en évaluant ses acquis, ses compétences et ses qualités. Le bilan personnalisé prend souvent la forme d’un double entretien. L’entretien dit d’accueil a pour but d’écouter les souhaits et motivations du salarié tout en cherchant à évaluer ses compétences. Cet entretien est généralement réalisé par un responsable RH mais un salarié peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences pour aider à construire son projet professionnel. Le but est de prendre en compte à la fois l’enseignement et la formation initiale du salarié mais également son expérience acquise tout au long de son parcours professionnel. Lors de cet entretien, le gestionnaire RH peut informer le salarié des différents types de perspectives qui s’offrent à lui. Lorsque la mobilité implique un changement de filière ou de « domaine métier », l’entretien d’accueil doit amener le salarié à s’évaluer et à faire le bilan de ses compétences et des compétences nécessaires pour exercer le métier cible. Cette analyse est parfois appelée « passeport mobilité » ou « passeport compétences ». Concrètement, le gestionnaire demande au salarié d’énoncer les différentes missions qu’il a menées au cours de sa carrière et d’expliciter les compétences monopolisées pour y parvenir. Il cherche aussi à connaître les facteurs de satisfaction du salarié sous forme de tableaux et de graphes.

Dans un second temps, lors d’un entretien dit de « débriefing », le gestionnaire va réaliser la synthèse du bilan qu’il a effectué. Il va ensuite lui spécifier les orientations précises qui sont accessibles. Son analyse va permettre de cibler un emploi notamment à l’aide des aires de mobilité et des cartes des emplois. Mais la démarche ne se limite pas à la lecture des outils, elle prend le salarié dans sa globalité, ne négligeant pas ses aspirations et ses réticences. Cette analyse va donc déterminer les compétences qu’il va falloir acquérir et donc les formations à suivre. Dans cet entretien, le gestionnaire peut éventuellement aider à revoir le curriculum vitae du salarié et l’aider à formuler ses motivations. Une fois le projet de professionnel clarifié, sa pertinence est généralement analysée par le responsable RH et le supérieur hiérarchique du salarié concerné afin de décider de la poursuite ou non de la démarche. Après la validation du projet professionnel, le salarié doit étayer son projet de mobilité afin de pouvoir postuler à une procédure de sélection.

Préparation à la sélection / Orientation

Un entretien d’orientation est alors proposé aux salariés. L’objectif e cet entretien est double : il s’agit, d’une part, d’affiner le choix initial en établissant un plan d’actions répondant au projet établi. Cela peut impliquer des entretiens dans les entités offrant des opportunités de postes correspondant au projet professionnel. D’autre part, l’entretien d’orientation vise à aider le salarié à formaliser l’ensemble des compétences maîtrisées et transférables au nouveau métier. Cette formalisation lui sert, avant tout, à préparer l’argumentaire de l’entretien de sélection et à valoriser ses atouts. Le but est d’aider le salarié demandeur à passer la sélection interne mais aussi de le rassurer par rapport à son stress. Ainsi, ils peuvent suivre, en plus, des sessions sur les pré- requis à maîtriser comme l’expression orale ou l’anglais. Les sessions préparatoires dépendent du contenu de la procédure de sélection. Enfin, des sessions sont organisées pour préparer spécifiquement l’exercice de l’entretien, tant sur le fond que sur la forme.

Entretien de recrutement interne

La première phase du recrutement passe par un entretien avec les managers de la structure d’accueil. Ensuite, ce sont les DRH des différentes entités ou les Responsables mobilité qui reçoivent les candidats afin d’évaluer leurs compétences et aptitudes. La procédure de sélection interne peut concerner soit un poste précis qui est présenté au candidat, soit peut correspondre à une recherche “exploratoire” pour un type de poste dont le besoin est récurrent. Une ou plusieurs propositions peuvent être faites au candidat. A l’issue de l’entretien, les moyens nécessaires à la réussite de l’intégration et donc de la mobilité sont listés.

Formation et intégration

La première phase d’intégration consiste à établir un nouveau contrat de travail au sein de la structure d’accueil. La mise au point d’un bilan dynamique permet une intégration suivie et cadrée. Ainsi, au regard des compétences maîtrisées par le salarié et des compétences à acquérir pour exercer le nouvel emploi, une période de formation est planifiée de façon à amener le salarié le plus rapidement possible au niveau requis. Elle est souvent assortie d’actions de mises en situation ou de tutorat pour faciliter la transition professionnelle. La formation peut s’appuyer sur une procédure de validation des acquis d’expérience (VAE) et conduire à l’obtention d’un diplôme ou sur une période de professionnalisation. En effet, lors de changement de fonction, de nouvelles compétences sont souvent être nécessaires, compétences qui peuvent être acquise pendant une période de professionnalisation. Cette période est généralement offerte aux salariés dont les qualifications sont insuffisantes pour suivre l’évolution des technologies. En plus de la formation, un tuteur est souvent nommé pour assurer le succès de l’intégration. Au début, la fréquence des entretiens est assez soutenue visant à faire un bilan régulier des points positifs et négatifs afin de résoudre les problèmes éventuels. Par la suite, des bilans concernant l’intégration sont réalisés avec le manager d’accueil afin de suivre l’évolution et l’atteinte des objectifs fixés.


2.2.3.2.2. Des dispositifs spécifiques pour des populations identifiées

Les dispositifs spécifiques ont pour caractéristique principale un accompagnement depuis la prise en charge jusqu’au changement de poste. Les populations concernées sont identifiées par les services RH sur la base de critères objectivables.

Pour les salariés ayant échoué lors de la sélection

Ces entretiens sont proposés de manière systématique à tout candidat ayant échoué lors de la procédure de sélection interne. Il s’agit de lui faire comprendre les raisons de son échec et de lui faire des suggestions afin de réorienter son projet professionnel ou de l’encourager à entamer une autre démarche de mobilité. Les entretiens de débriefing peuvent aussi être assurés pour les candidats ayant réussi la sélection interne mais généralement à leur demande.

Dans certaines entreprises, les candidats, ayant échoué à deux reprises sur des procédures de sélection interne, ont la possibilité de suivre une prestation d’orientation professionnelle. A l’instar du bilan professionnel qui a pour objectif de clarifier le projet du salarié, l’objet de cette séance d’orientation est de les aider à mieux choisir les postes et les évolutions de carrière, en fonction de leurs souhaits et de leur chance d’être sélectionnés.

Pour les immobiles

Certaines entreprises n’hésitent pas à rencontrer les salariés dits « immobiles », c'est-à-dire ceux n’ayant pas changé de poste depuis cinq, huit ou dix ans. Le rythme de ces entretiens dépend de la politique de l’entreprise. Menés par des responsables RH, ils ont pour vocation d’inciter à la mobilité à l’aide de propositions d’orientation.

Pour les moins qualifiés

Les « non qualifiés » ont peur de la mobilité car pour eux, ce processus est déstabilisant. Comme l’explique Claude Dubar (1991), les non qualifiés attachés à des métiers sans autonomie et répétitifs ne trouvent plus leur place dans des structures valorisant la polyvalence. Par conséquent, ils ne voient pas de perspectives d’évolution possibles pour eux et sont donc inquiets de leur avenir professionnel. Les entreprises conscientes de ce problème cherchent à mettre en place des dispositifs pour permettre aux non qualifiés de retrouver, d’une part, la confiance en eux et, d’autre part, une capacité d’apprentissage et d’adaptation. Ces dispositifs spécifiques de préparation à la mobilité représentent une période d’adaptation et de formation afin de réintégrer par la suite le dispositif classique de mobilité (Manville, 2006). Ce parcours s’adresse donc à certaines personnes détectées comme en ayant besoin. Une fois la candidature à ce programme validée, la personne suit un certain nombre de cours dispensant des exercices pour développer la mémoire, pour améliorer l’expression écrite, l’expression orales, des cours informatiques... Il s’agit aussi bien d’acquérir des connaissances de fond que des savoir- être et des savoir- évoluer. Les cours sont accompagnés de mises en situation sur le terrain afin de mettre en pratique les apprentissages. Après une évaluation positive de la personne, celle-ci peut rejoindre le parcours classique de mobilité.





Conclusion

Nous avons choisi dans ce travail de considérer qu’il existait un corpus de pratiques de la mobilité commun à l’ensemble des entreprises, et que chacune d’elles, en fonction de ses caractéristiques et de sa stratégie, adoptait ensuite des démarches originales ou particulières. Cartoux et Loisil (2006) ont choisi, dans leur étude sur la mobilité professionnelle, de structurer leur analyse en dégageant quatre grands dispositifs de gestion de la mobilité, chacun d’eux correspondant à un type de mobilité. Tout d’abord, la gestion des carrières des cadres où la mobilité est une condition du recrutement et de progression. L’approche à long terme rend le rythme de mobilité soutenu sans être excessif. Ce dispositif prévoit des engagements en termes de recrutement interne, de visibilité des opportunités et de plans de progression. Ensuite, les mutations internes à l’initiative des salariés s’appuient sur des dispositifs négociés collectivement. Ils comprennent généralement des bases de données consultables, des bourses d’emplois, des cellules d’orientation…




Celles-ci cherchent à développer la mobilité externe, à
. Cette mobilité peut s’intégrer dans des parcours professionnels qualifiants (accompagnement par de la formation), ou pour d’autres raisons (santé, mutation géographique). Il s’agit souvent des deux mobilités, géographique et professionnelle. Les règles collectives sont plus ou moins formalisées, par exemple sur la publication des offres d’emplois vacants, la définition de règles de priorité, les indemnités financières (aide au logement). Dans certains groupes, cette mobilité fonctionne bien, en lien avec des projets de développements ou avec des mobilités géographiques attendues par les salariés. Dans d’autres entreprises, les dispositifs existent mais avec des difficultés pour les faire vivre : les bourses d’emplois ne fonctionnent pas ou mal, les règles ne sont pas suffisamment connues, le manque de visibilité nuit à l’appropriation de ces outils.

A l’opposé, dans des temps très contraints, lors des restructurations (C), la mobilité externe et interne fait partie des plans de sauvegarde de l’emploi. La mobilité est une mobilité contrainte lors de fermetures totales ou partielles de sites, dans le cadre de plan de sauvegarde de l’emploi 41. Dans l’un des groupes qui est passé de 15 à 3 sites en 25 ans, l’importance de « dire les choses suffisamment tôt » est soulignée par le DRH pour donner de la visibilité aux salariés sur les échéances et le dispositif d’accompagnement, « pour que les salariés puissent faire des choix ».
Les reclassements sont internes dans le groupe, ou externes dans le bassin d’emploi, avec ou sans changement de métier. En général, les reclassements effectués en interne, dans le groupe, se font sur le même type d’emplois. Cependant, la mobilité géographique reste difficile, peu de salariés sont prêts à changer de région. Le dispositif d’accompagnement s’appuie sur la combinaison de ressources internes du groupe et externes (consultants spécialisés) avec la mise en place de cellules de reclassement. Les principales difficultés sont de trouver des solutions individuelles dans le cadre des possibilités ouvertes dans le PSE et le respect des contraintes légales, dans des bassins d’emplois très différents. « Il faut savoir mouiller sa chemise... ». C’est une méthodologie, des savoir-faire que n’avaient pas les DRH des entreprises en interne, qui travaillent le plus souvent avec des consultants spécialisés et professionnels.
En cours : des accords de méthode, des actions sur la revitalisation du territoire, une meilleure
connaissance des besoins du territoire, la recherche de partenariats locaux.

Enfin, dans une logique de redéploiements d’activités (D) ou de reconversion, la mobilité est organisée en interne. Elle conduit à des évolutions fortes des métiers avec de nouveaux métiers, la transformation des métiers existants... et nécessite des dispositifs particuliers. C’est essentiellement une mobilité professionnelle, mais aussi géographique, toutes les combinaisons sont possibles, d’où la nécessité d’anticiper pour accompagner ces changements.

La mobilité est déclenchée par des reconversions totales ou partielles de sites vers d’autres activités de l’entreprise. Elle peut s’accompagner par des évolutions fortes en terme de métiers.
Elle suppose donc d’avoir et de donner de la visibilité sur les évolutions des métiers, d’un point
de vue quantitatif et qualitatif :
• des règles de priorité, des niveaux d’appui (entreprise, métiers, local), le rôle des managers opérationnels de sites qui recrutent et de sites qui cèdent,
• des modes d’accompagnement individuel avec une ingénierie propre : de l’identification du salarié à son installation dans son nouvel emploi, réalisée par du personnel dédié (conseillers d’orientation...) soit national soit local (région, département), la mise en place d’une cellule de reclassement interne,
• des dispositifs financiers d’accompagnement en fonction de l’éloignement du domicile et du changement de métier, aide au conjoint pour retrouver un emploi, aide individualisée au logement,
• la négociation d’accords locaux sur le dispositif d’accompagnement.


La question du temps est en filigrane derrière ces différentes formes de mobilité. Le temps pour que le salarié soit mobile, ou plus concrètement, pour aller d’un emploi qu’il quitte à un emploi qu’il intègre, le temps pour élaborer un projet professionnel, pour acquérir et développer de nouvelles compétences, pour devenir opérationnel dans un nouvel emploi. Or chacune de ces mobilités relève actuellement de dispositifs différents. Il semble cependant qu’aujourd’hui, en fonction des mutations et des stratégies des entreprises, la volonté d’accompagnement de ces mobilités, souvent lourdes en terme d’évolution ou de changements de métiers, conduisent les entreprises à développer des logiques d’anticipation, en intégrant cette dimension temporelle, en renforçant dans les dispositifs des actions pour rendre les salariés acteurs d’un projet professionnel. On retrouve au cœur de cette problématique le développement des compétences, dans une logique mutuellement profitable, à l’entreprise et ses besoins d’emplois, aux salariés et à leur professionnalisation.


CONCLUSION GENERALE

Cf. mangement de personne conclusion


La mobilité est un processus chargé de craintes et d’attentes, mais c’est avant tout un processus qui prend du temps. Or une longue période est susceptible de décourager les salarié avant la prise de décision mais également pendant. C’est en cela que l’implication des managers, l’appui des responsables RH et les politiques de suivi personnalisé sont autant de pratiques nécessaires au succès d’une politique de mobilité.
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 Exemple d’Air France
 Op. Cit.
 Groupe ICF
 Accord « cap métiers » chez AXA.

 Veolia Environnement, Mobilité des cadre
 Exemple de Danone
 Les cahiers de l'observatoire des métiers (2001), « Les aires de mobilité professionnelle : un outil d’accompagnement des projets d’évolution professionnelle », novembre.

 Op. Cit.
 Exemple de PSA
 Exemple du Programme « Démarche Evolution » lancé par Danone en 2004, « Accords à vivre » lancé par Renault en 1989 complété par un comité de mobilité en 1990.
 L’avenant de l'accord Acier CAP 2000 dans la sidérurgie (1990) rend la mobilité « nécessaire collectivement pour l’entreprise ».

 Exemple de France Télécom
 Le deuxième accord sectoriel pour le Département de la Défense, 12 juillet 2004
 Veolia Environnement

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Amélioration cohésion interne

Economie de coût de transaction

Recrutement interne

Reconnaissance/ Confiance

Performance

Adaptation Emplois/
Ressources

Fidélisation

Motivation
Implication

Employabilité
Adaptabilité

Nouvelles expériences (salarié)


Développement de compétences

Mobilité interne/
Changement métier


Synthèse des enjeux positifs de la mobilité



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