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Cours de Monsieur Mouline par Michaël Roch - Association des ...

Examen de la sélection qualitative des soumissionnaires; Vérification de la situation personnelle et ...... Matrice Cadastrale ...... Une relance par mail à ce sujet a été faite le 1er juin 2010 et suite à cet appel l'ADL a pu rencontrer le 09 juin 2010 ...




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Cours de Monsieur Mouline par Michaël Roch

CM de Stratégie et Qualité

Concept : « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où aller ». Sénéque
- il faut également se donner les moyens

Objectif : - Clarification de la terminologie de la gestion et du management stratégique.
- Identification des principaux types de stratégie développés par l’entreprise.
- Développement d’une méthodologie et des réflexes de base en gestion et management des entreprises.

Si l’on a pas une vision globale de l’entreprise et des outils nécessaires on ne peut faire de stratégie.

I. La notion de stratégie
Qu’est-ce que la stratégie ?
Aspects : - Linguistique - Mathématique
- Militaire - Biologique
- Economiqe - Psychosociologie

La stratégie est une discipline aux origines et aux courants multiples.

Militaire : à l’origine de la stratégie et il évolue des principes philosophiques et diplomatiques de Sun Tzu (Traité de la stratégie militaire) aux principes de la stratégie militaire de Karl Von Clausewitz pour arriver à la stratégie de signe du général Poirier.

Pour Clausewitz la stratégie est « l’art de positionner ses troupes avant la bataille, d’établir des positions défendables et durables, donc choisir le terrain, le moment et les moyens à mettre en ouvre, et n’engager des forces que sur des terrains où elle dispose d’atouts nécessaires pour gagner. »

Les expressions : guerre des prix, capitaine d’industrie, campagne promotionnelle, manœuvres stratégiques.
Les analogies : il existe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles/relations entre les forces, état du terrain et conditions d’engagement, manœuvres tactiques, coalition, alliances…


La biologie : elle permet des explications en terme de « sélection naturelle », en passant par l’écologie des populations pour arriver à l’analyse des écosystèmes et sa transposition dans l’entreprise.

L’économie : les emprunts à l’économie sont divers puisque l’on peut en trouver aussi bien en économie industrielle qu’en économie des organisations ou en théorie financière.

Les mathématiques : ce sont principalement des emprunts à la théorie des jeux.

La psychosociologie : elle inspire le stratège pour mieux comprendre la nature du processus de décision stratégique, sa rationalité ou son irrationalité.

La linguistique : la stratégie est naturellement construite et véhiculée par le discours des membres de l’organisation et cette analyse du discours peut permettre de faire ressortir des thèmes stratégiques ou même de légitimer une stratégie.

Définitions de la stratégie
« La stratégie globale de l’entreprise est le choix réfléchit des grandes options fondamentales prises par la direction et concernant l’insertion optimum de l’entreprise dans le milieu économique : ces options doivent assurer sa survie, son développement et sa prospérité. »
Tuboulet « La stratégie des entreprises » 1967 Analyse et prévision

« La stratégie est un ensemble ordonné méthodologiquement et à l’avance de possibilités d’actions que peut choisir l’entreprise, soit de son plein gré, soit pour riposter à chaque mouvement possible de ses concurrents. C’est un plan de prévisions conditionnelles et alternatives qui impliquent pour la firme l’étude systématique du futur. »
M. Peyrul «Un modèle dynamique de stratégie de l’entreprise » Revue économique 1967

« La stratégie est l’ensemble des décisions expresses ou non qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de l’entreprise vis-à-vis de son environnement :
- en répartissant ses interventions dans le temps, entre les différentes fonctions de l’entreprise,
- en les ordonnant sur la base de critères qualifiant ses buts généraux. »
Talatoni « Analyse empirique des contraintes stratégiques de l’entreprise » Economie et stratégie 1968

« La stratégie est le déterminant des buts et objectifs à long terme de l’entreprise, l’adoption de politique déterminées et allocation des ressources pour atteindre ses buts. »
Chandler « Stratégie et structure » 1972

« La stratégie vise l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur. »
M Porter « Avantage concurrentiel » 1986

« La stratégie consiste à planifier le changement dans le but d’adapter les ressources de l’organisation aux exigences de l’environnement concurrentiel pour réaliser les objectifs et buts fondamentaux »
Marchesnay « Management stratégique » 1993

Les éléments unificateurs
Malgré la diversité des définitions, il semble possible de faire ressortir quatre éléments communs et unificateurs : - le temps
- les objectifs
- les activités
- les décisions



Le concept de stratégie
Le temps : évoqué à la fois dans un sens de projection dans le futur et dans un sens procédural.
La réflexion stratégique projette l’entreprise dans le temps.
La stratégie est une réflexion prévisionnelle, voire prospective.
Le temps apparaît également en terme procéduraux, qu’il s’agisse de plans, procédure ou de calendrier.

Les objectifs : si le terme objectif revient souvent, certains auteurs préfèrent lui substituer celui de but, de fin ou d’option. Peu d’objectifs stratégiques ou généraux sont cités mais l’objectif de position rentable apparaît cependant assez souvent. On trouve aussi cités les objectifs de survie, de développement ou de croissance.

Les activités : la combinaison des activités permet à l’entreprise d’assurer son développement et sa croissance. Le choix d’une combinaison est effectué en relation directe avec l’environnement concurrentiel de l’entreprise. L’accent est mis sur le fait que ce choix doit créer un équilibre concurrentiel qui lui soit favorable. L’affectation des ressources à ces activités attire l’attention sur une politique d’investissement différenciée et subordonnée au choix stratégique.

Les décisions : la stratégie est toujours appréhendée comme un ensemble de décisions et d’action. Elle sert plus particulièrement de guide ou de fil conducteur à une série de décision en les coordonnant. De ce point de vue, la stratégie implique toute l’organisation de l’entreprise. Le processus décisionnel est politique et organisationnel.

Le concept de stratégie
Le concept de stratégie apparaît comme étant le lien entre l’environnement concurrentiel de l’entreprise, son efficacité via une position rentable, sa pérennité via sa survie, sa croissance et son organisation.


Le concept de stratégie

Coopération Cible
Compétition Positionnement
Coopétition
Triplet « produit+image+service »
Analyse Comportement
Exécution Position compétitive

Individuel Business system, chaîne de valeur
Collectif Stratégie
 Plan

 Modalités d’action Anticipation

Règles de calculs et décision



Les composantes de la stratégie

Quel produit ?
Pour quel marché ? (product market focus)


Comment se placer dans Quel avantage concurrentiel ?
le « business system » ? (competitive premise)
« business system focus »

Fixer des objectifs cohérents dans les trois composantes


Efficacité Efficience
- faire la bonne chose - bien faire les choses
- allocation optimale des ressources - répondre aux contraintes
- raison d’être de la planification - raison d’être de contrôle

formulation stratégique mise en œuvre stratégique
Objectifs : moyen


Gestion stratégique

La gestion stratégique nécessite la formulation d’une stratégie et sa mise en œuvre

Formulation Mise en œuvre
 Missions Buts (que se fixe l’entreprise)

Stratégie directrice Objectifs

Stratégie d’affaires (DAS) Plan stratégique

Stratégie fonctionnelle Programme / Budget

Fin Moyens

Ex : si le but est de devenir leader, il faut le traduire en objectifs


Gestion stratégique

La stratégie est un enchaînement de concepts

La stratégie est l’ensemble des objectifs et buts majeurs de l’entreprise ainsi que des politiques majeures et des plans pour réaliser ces buts établis de façon telle qu’ils définissent le domaine d’action de l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être et l’espèce d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être.
Andrew. 1971

II. La démarche d’analyse stratégique

Les concepts traduisent des réponses aux questions : Pourquoi ? Quoi ? Comment ?

 Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

 Buts

Missions Formulation de la stratégie Politiques
Vocation - Diagnostic
 - Evocation des solutions
 Objectifs - Evaluation et choix


 Mise en œuvre

POURQUOI ? QUOI ? COMMENT ?


Un impératif : une vision très ciblée résultat

Début Fin


Actions
 Résultat concret
Moyens





Modèle du LCAG (SWOT)

Analyse interne Analyse externe
Forces, faiblesses Menaces et opportunités
 Compétences distinctives Facteurs clés de succès

Responsabilité sociale Fixation des objectifs Valeurs managériales

 Evaluation et choix de la stratégie

Mise en œuvre de la stratégie



Identité de l’organisation

4) Ce que l’entreprise 1 1) Ce qu’est l’entreprise
 est autorisée a faire

Environnement 4 STRATEGIE 2 Forces- Faiblesses
politico-légal

3) Ce que l’entreprise 2) Ce que l’entreprise
devrait faire 3 est capable de faire

Opportunités - Menaces


 Processus d’évaluation, d’analyse, d’arbitrage, de négociation.






STRATEGIE






Planification stratégique
Programmation
Contrats de gestion déconcentrés

 Périmètre de veille stratégique
 Périmètre de diagnostic stratégique
 Eléments de prospective
 Informations d’intelligence stratégique filtrés de l’environnement


La position compétitive résulte de l’interaction entre quatre séries de facteurs
- dynamique de l’industrie
- stabilité (ou instabilité de l’entreprise) de l’environnement
- la solidité financière
- force de l’avantage compétitif
La résultante de ces forces détermine la position compétitive






1) Facteurs déterminants la stabilité de l’environnement

1. Changement technologique Beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Peu
2. Barrières à l’entrée Beaucoup Peu
3. Taux d’inflation Elevé Faible
4. Capital recquis Elevé Faible
5. Variation de la demande Forte Faible
6. Comportement d’achat Instable Stable
7. Prix des produits Elastique Inélastique
8. Pression de la concurrence Forte Faible
9. Changements démographiques Beaucoup Peu
10. Contestation du produit Forte Faible
11. Autres

Moyenne – 10 =

2) Facteurs déterminants les forces de l’industrie

1. Potentiel de croissance Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fort
2. Potentiel de profit Faible Fort
3. Stabilité financière Faible Fort
4. Savoir faire technologique Simple Complexe
5. Compétences des employés Peu Beaucoup
6. Utilisation des ressources Inefficace Efficace
7. Capital financier requis Elevé Faible
8. Facilitées d’entrée Facile Difficile
9. Productivité Faible Forte
10. Flexibilité Peu Beaucoup
11. Autres

Moyenne =

3) Facteurs déterminants les avantages compétitifs

1. PDM Petite 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grande
2. Qualité du produit Inférieure Supérieure
3. Cycle de vie du produit Déclin Introduction
4. Développement de produit Lent Rapide
5. Prix compétitif Supérieur Inférieur
6. Fidélisation des clients Faible Forte
7. Potentiel de la concurrence Fort Faible
8. Innovation Faible Elevée
9. Intégration verticale Faible Forte
10. Qualité du service Inférieure Supérieure
11. Autres

Moyenne – 10 =



4) Facteurs déterminants les forces financières

1. Profit net réalisé Faible 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elevée
2. Marge brute Petite Grande
3. Retour sur l’investissement Faible Elevé
4. Fond de roulement Faible Elevé
5. Liquidités Peu Beaucoup
6. Autofinancement de l’actif Faible Elevé
7. Dette à Elevée Faible
8. Risques dans le secteur Beaucoup Peu
9. Roulement d’inventaire Lent Rapide
10. Croissance du marché Faible Forte
11. Autres

Moyenne =


Modèle d’évaluation de la position stratégique


Forces financières
de l’entreprise

Conservatrice Agressive


Avantages compétitifs Forces de l’industrie
de l’entreprise

Défensive Compétitive

Stabilité de l’environnement


Position stratégique agressive : Peu d’instabilité. Nouveaux concurrents peuvent bouleverser la situation. L’entreprise doit maintenir sa position stratégique par toutes les occasions. Envisager des acquisitions dans le secteur, une expansion du marché, une augmentation des parts de marché pour les nouveaux produits…

Position stratégique compétitive : Dominée par la force de l’industrie. Avantages compétitifs dans un environnement instable. Le principal facteur critique est sa situation financière moyenne. Il faut investir dans la productivité, réduire les coûts, protéger son avantage, se différencier des produits existants, renforcer l’équipe de vente. L’entreprise doit être vigilante car elle ne peut capitaliser sur ses forces financières pour réussir sinon cela lui nuirait.



Position stratégique conservatrice : Très bonne situation dans un marché stable mais peu de croissance. Peu d’avantages compétitifs. L’entreprise se doit de profiter de sa force financière pour améliorer sa situation. Elargir sa gamme de produit, protéger ses produits rentables, élargir ses marchés actuels.
Position stratégique défensive : Absence d’avantages compétitifs et une faiblesse financière dans une industrie peu attrayante et un environnement très instable. L’entreprise se concentre sur quelques produits dont les marchés possèdent peu de potentiel. Il faut segmenter davantage le marché, éliminer les produits non rentables.

Prescription de l’analyse SPACE

Stratégie offensive (abaissement des coûts)
 - Diversification concentrique
- Concentration Elargir l’activité
- Intégration verticale

Stratégie concurrentielle (différenciation)
 - Fusion concentrique
- Fusion en conglomérat Restreindre le marché
- Réorientation

 Stratégie conservatrice (focalisation)
- Statut quo
- Diversification pour acquérir habileté concurrentielle Elargir le marché
- Diversification pour utiliser les liquidités

Stratégie défensive (rationalisation)
 - Liquidation
- Retranchement Restreindre les activités
- Désinvestissement




















Le cycle stratégique




Définition stratégique
Orientations
Normes Contraintes
 financières globales
 Bilan Objectifs globaux
priorisés et hiérarchisés


Suivi et animation Répartition par domaines d’action
de gestion

Autorisation d’investissement


Mise en oeuvre du budget Proportion d’investissement Identification leviers d’action
 Budget annuel d’investissement Arbitrage investissement
Partition des plans d’action
élaboration du budget annuel Enoncé des résultats escomptés

Plan d’investissement

Formulation du plan
 opérationnel Sélection des PA au regard Définition des actions à mener
Des résultats escomptés Fonctionnement
Investissement

III. Segmentation : à la base de l’analyse stratégique

Elle définit les contours et frontières des différentes activités de l’entreprise dans le but de réaliser des diagnostics différenciés en prenant en compte leurs spécificités concurrentielles, technologiques et autres.
Principe : découper l’entreprise en entité homogène aux domaines d’activité stratégique

Entreprise Vocation
Segmentation
Métier 1 Métier 2 stratégique

DAS 1 DAS2 DAS3 DAS 1 DAS2 DAS3


Produit marché Produit marché Segmentation
du marché


Vocation : missions de l’entreprise, domaines privilégiés dans lesquels s’exercent les activités de l’entreprise
Métier : ensemble des compétences que maîtrise l’entreprise et qui lui permet d’être présente dans un ou plusieurs domaines d’activités.
DAS : ensemble homogène produit / marché pour lequel il est possible de formuler une stratégie cohérente. L’homogénéité doit être d’un point de vue :
- des fonctions remplies par l’entreprise
- de la clientèle et des circuits de distribution
- de la technologie
- des concurrents
- des facteurs clés de succès

Couple produit / marché : ensemble de produits et services offerts par l’entreprise et destinés à un marché spécifique

On peut mettre en avant différents niveaux de segmentation :
- micro segmentation : segmentation opérationnelle (marketing). Repérer différents segments de marché, à savoir des ensembles de clients présentant les mêmes comportements d’achat. Canaux de distribution distincts. Lignes et gammes de produits similaires destinés à répondre à la diversité de la demande.
- meso segmentation : délimiter les frontières entre domaines d’activité, ensemble de lignes de produits s’appuyant sur les mêmes ressources et confrontés aux mêmes concurrents.
- macro segmentation : notion de métiers exercés, ensemble de compétences qu’elle maîtrise et qui lui permette d’être présente dans un ou plusieurs domaines d’activités principaux.






Groupe chimique


Métiers Fibres Peintures Colorants


Segmentation Bâtiment Industrie Grand public Réparation Marine
 stratégique

Segmentation Lignes de produit Peinture en Peinture en Diluant
de marché phase aqueuse phase solvant


Circuit de distribution Grossistes Grandes surfaces Bricolage Droguerie


DAS ou Stratégie Business Unit (SBU) ou Unités Stratégiques Homogènes (USH) ou Centre d’Activité Stratégique correspond à « un ensemble homogène de biens et / ou services destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie.

En théorie, entre deux DAS, les synergies sont nulles. En pratique, la segmentation doit s’opérer en minimisant la synergie entre DAS.

Les trois niveaux de la stratégie d’entreprise



Niveau global Entreprise

Niveau des activités DAS

Niveau opérationnel Fonction :
- production
- marketing
- R&D
- Finance
 - RH




IV. Le système concurrentiel de l’entreprise

Modèle de Porter : trouver un indicateur concernant l’intensité concurrentielle, puis trouver le taux de concentration du secteur.

Rivalité intra sectorielle : Groupe Stratégique
Ensemble d’entreprises dans un même système concurrentiel et ayant fait des choix stratégiques similaires (positionnement produit, canaux de distribution, choix technologiques, degré d’intégration, image de marque)

 Groupe 2 Groupe 1



Rivalité
Groupe 4 intergroupe
 Groupe 3






Système concurrentiel et cycle de vie d’un DA











Emergence Croissance Transition Maturité Déclin



EmergenceCroissanceTransition-MaturitéDéclinNombre de concurrentsTechnologieBarrières à l’entréePosition concurrentielleFacteurs à maîtriserObjectifs stratégiques


La typologie des environnements concurrentiels, le BCG 2

Sources de différenciation concurrentielleMultiplesFragmentéSpécialisationLimitesImpasseVolumeFaibleElevéAvantage concurrentiel potentiel
Le coût marginal le plus faible entraîne la capacité de production la plus importante et donc une activité de volume.


Caractéristiques des systèmes concurrentiels



Fragmenté Spécialisation
Rentabilité


 * * * * * * Coûts structure !
* * * * * * faibles
* * * * * *
 PDM



Volume Impasse







“!
Seulement pour une échelle
de production donnée


Fragmenté : filialiser l activité et la gérer comme une PME. Transformer l activité en une activité de volume ou de spécialiste

Spécialisation : défendre un avantage concurrentiel dans un certain nombre de DAS et renforcer les barrières à l’entrée

Volume : gagner des PDM. Veiller au contournement par les concurrents de l’avantage de volume. Veiller à la non rigidité de l’entreprise

Impasse : se focaliser sur une zone géographique et/ou un DAS (niche). S’engager avec des concurrents.


Bilan de l’analyse d’un système concurrentiel

Quatre conclusions

Quelles sont les règles du jeu concurrentiel ? Principales règles de fonctionnement régissant le fonctionnement de l’environnement concurrentiel.

Quels sont les facteurs clés de succès ? Facteurs devant être maîtrisés pour pouvoir réussie dans l’environnement concurrentiel.

Quelles sont les opportunités concurrentielles ? Opportunités de développement à moyen terme pour les entreprises évoluant dans l’environnement concurrentiel.

Quelles sont les menaces concurrentielles ? Menaces potentielles à moyen terme pesant sur les entreprises évoluant dans l’environnement concurrentiel.


V. Les avantages concurrentiels et stratégies génériques

Trois sources d’avantages concurrentiels

Temps





Valeur Coût


Les trois stratégies génériques
Il existe fondamentalement deux types d’avantages concurrentiels qui peuvent permettre à une entreprise de réaliser durablement des performances supérieures à la moyenne des performances du secteur d’activité.

Coûts inférieurs Facteur de différenciation

Les avantages proviennent de la capacité d’une entreprise à maîtriser mieux que la concurrence le jeu des forces concurrentielles. Les avantages concurrentiels peuvent s’appliquer sur des champs concurrentiels différents.


L’ensemble de l’activité Un segment particulier
Avantage concurrentielCoût le plus basSpécificité perçue par le clientCible stratégiqueIndustrie entièreLeadership sur les coûtsDifférenciationSegment particulierNiche ou focalisation

La stratégie de coût

A la base des stratégies de coûts : l’effet d’expérience


Coût unitaire




E : A

E : B E : C  Volume cumulé
de production

Trois facteurs explicatifs

- Apprentissage : amélioration de la productivité
- Economies d’échelle : effet de volume
- Innovations : process…

A chaque doublement du volume de production, le coût de la dernière unité produite baisse d’un taux constant. Il faut donc produire en masse.

Les stratégies de coûts ont pour conséquence fonctionnelle la recherche d’une maîtrise des coûts à tous les niveaux possibles de l’entreprise.

Fonctions Exemples de leviers pour la réduction des coûts

Achats Innovation – Analyse de la valeur
Production Co-traitance – Intégration – Contrat à long terme
Stocks Rationalisation – Automatisation – Productivité
Commercial Animation de la force de vente
Distribution Localisation – Transport – Logistique
Personnel Politique de recrutement – Evaluation – Intéressement
Finances Choix des investissements – Maîtrise du besoin en fonds de roulement – Endettement

Risques et limites d’une stratégie des coûts

- Contournement de l’effet d’expérience
- Rigidité stratégique (standardisation ; secteur automobile)
- Guerre des prix
- Produits de substitution
- Effet de volume et avantage des coûts


La stratégie de différenciation


Activités de soutien
- Infrastructures
- Gestion du personnel
- Développement
technologique
- Gestion des
Réapprovisionnement

Activités Logistique Production Logistique Marketing Service Valeur
Principales fourniture client et vente



Chaîne de valeur : l’ensemble des activités de l’entreprise

Activités principales et activités de soutien
Quelles sont les activités qui vont me permettre de dégager la marge la plus importante ?

On doit réaliser une analyse globale

Les sources d’avantages concurrentiels

Les avantages de différenciation à la demande

Le produit Quel besoin ce produit satisfait-il ? Identification des principaux attributs

 Les consommateurs Quels sont leurs Identification des variables
 Critères de choix de comportement


 Quelles sont leurs motivations Identification des déterminations


Formulation d’une stratégie de différenciation
- Choix du positionnement d’un produit
- Choix des groupes de consommateurs
- Vérification de la cohérence entre produit et consommateurs
- Evaluation de la rentabilité potentielle de la stratégie de différenciation par rapport à une stratégie de domination par les coûts

Champ concurrentiel et positionnement concurrentiel

Comment un dirigeant peut-il mettre en exergue la différence pour que son produit soit différent des concurrents ?

Champs concurrentiels et intentions stratégiques
1) Toutes les analyses stratégiques s’accordent à connaître l’importance de la meilleure adéquation possible entre l’entreprise et son environnement, notamment son environnement concurrentiel.

2) Cette interdépendance fondamentale soulève des thèmes de réflexion qui concernent donc aussi ces deux dimensions. Il s’agit plus précisément dans une problématique stratégique de caractériser de manière pertinente l’environnement concurrentiel et de savoir comment l’entreprise peut s’y adapter, voir le contrôler à son profit.

La référence classique est celle de Michael Porter avec le modèle de rivalité élargie au modèle des cinq forces. Partant de ce cadre, plusieurs types de mesures peuvent être proposées pour analyser la structure concurrentielle du secteur mais aussi l’intensité du pouvoir des clients et de faire de cette dernière

Parmi les outils proposés, de nombreux indices sont utilisés pour mesurer le degré de concentration : celui-ci peut être apprécié en grandeur absolue ou relative.
Dans le premier cas, il s’agit d’estimer le poids des leaders en terme de pouvoir de marché.
Dans le second, il s’agit de comprendre l’écart qui sépare les grandes entreprises du secteur des petites.

Concentration absolue
Pour mesurer la concentration absolue, on peut retenir trois types d indices :
- indice de concentration
- indice de Herfindhal et Hirschman
- Indice de Hall et Tideman

Indice de concentration

CRN = " n PMAi où

PMAi est la PDM absolue i = 1/
(CA entreprise / CA total des entreprises du secteur)

n est le nombre d’entreprises leaders du secteur ou de l’industrie en terme de PDM. Généralement on retient les 4, 5 ou 10 premières entreprises.
Cet indice sera compris entre 0 et 1. Plus il est proche de 1, plus l’industrie est concentrée, plus les leaders détiennent une forte PDM. Cet indicateur ne permet pas de comparaisons inter-industrielles.

Indice de Herfindhal et Hirschman

HH = " n PMAi ² où
i = 1
PMAi est la PDM de l entreprise i, n est le nombre total d entreprises composant le secteur ou l industrie.
Cet indice sera compris entre 0 et 1. Plus il est proche de 1, plus la concentration est forte. Il permet surtout des comparaisons inter-industrielles mais il a tendance à sur pondérer les plus grandes entreprises du fait de l élévation au carré de la PDM.

Indice de Hall et Tideman

HT = 1 / [ 2 " n PMAi]  1 où
i = 1
La PDM de l entreprise est pondérée par son rang i.
Cette pondération est opposée à la précédente puisqu’un rang élevé correspond à une faible PDM : ceci modifie sensiblement le résultat de l’indice HH.

Concentration relative
Pour mesurer la concentration relative, il est classique de tracer la courbe de Lorenz et de calculer le coefficient de Gini.

Rappel ; pour construire la courbe, on retient en abscisse le pourcentage du nombre d’entreprises rangées en ordre croissant de PDM et en ordonnée le pourcentage de PDM correspondant. Le coefficient de Gini est égal à l’aire entre la courbe de Lorenz et la diagonale de graphique correspondant à une concentration relative nulle.

Il est possible d’approcher le pouvoir relatif des entreprises de l’industrie d’amont (fournisseur) sur les entreprises d’aval (client) à partir du rapport de leurs indice de concentration absolue HH ou HT.

Si par exemple, le rapport entre HH de l’industrie d’amont et HH de l’industrie d’aval est supérieur à 1, cela signifie que les entreprises de l’amont exercent un effet de domination sur celles de l’aval.

On conçoit alors que pour les entreprises leurs stratégies…

Les atouts de compétitivité utilisables par l’entreprise sont multiples par les différentes combinaisons possibles mais se révèlent cependant en nombre limité lorsqu’on analyse leur contenu. Ainsi, il est possible d’identifier trois atouts de compétitivité majeurs : les coûts, la valeur, le temps.
De l’accent mis par l’entreprise sur l’un de ces atouts découle le choix d’une stratégie et d’un positionnement concurrentiel. Il convient alors de préciser les stratégies concurrentielles concernées par les coûts.


Stratégie de domination par les coûts

Le choix de ce type de stratégie suppose des conditions d’environnement industriel et d’organisation de l’entreprise.
Du point de vue industriel, les coûts constituent le facteur clé de succès principal, voir le seul. Les consommateurs de l’industrie sont très sensibles au prix. Du point de vue de l’entreprise, son système d’information et ses systèmes de gestion sont focalisés sur la réduction des coûts. En effet, la stratégie de domination par les coûts suppose que les dirigeants analysent aussi bien les coûts de production que les d’organisation ou les coûts reliant l’entreprise à son environnement.

Coûts de production
Le coût de production unitaire diminue lorsque le volume augmente (effet d’économie d’échelle) jusqu’à un seuil de production efficient (taille minimum optimale). A ce seuil, le coût de production unitaire est minimum, la capacité de production donné.

Lorsque la structure de production, c’est-à-dire le nombre de produit, est plus diversifié, il faut distinguer les coûts de production partagés et les coûts de production spécifiques.
Les premiers concernent les équipements et le personnel communs aux différents produits et les seconds le personnel et les équipements spécifiques. Ces deux types de coûts évoluent en sens inverse et l’intersection de leur évolution détermine une structure (S * théoriquement optimale).


Stratégie de différenciation
1. Il s’agit tout d’abord de dresser la liste des attributs constitutifs d’un produit donné et de noter chacun selon son degré d’importance perçu par le consommateur.
2. Le degré de différenciation d’un attribut est mesuré par l’écart type des degrés de présence par marque de l’attribut considéré.
3. Le degré de déterminance est égal au produit du degré de différenciation par le degré d’importance.

Attribut du produitDegré d’importanceDegré de présenceDegré de différenciationDegré de déterminanceDI ( 0  10 )DP ( 0  10 )6 DP6 DP * DIA B C16 2 3 51,1872& & & &  “!
Ecart type DP

Le calcul en pourcentage de chaque degré de déterminance par attribut permet d identifier le ou les attributs sur le(s)quel(s) doit s’appuyer l’entreprise pour élaborer sa stratégie de différenciation
Cf. Modèle d’Affuce.




VI. Les principes de l’analyse de portefeuilles

Matrice de portefeuille d’activité

Au plan des principes, chaque méthode passe par une segmentation des activités de l’entreprise en DAS qui sont ensuite appréciés en terme d’attributs et de position concurrentielle. Le positionnement des DAS sur une grille permet de représenter le portefeuille d’activité, d’apprécier son équilibre et d’énoncer des missions stratégiques spécifiques dans une perspective d’optimisation de la performance de l’entreprise à long terme.

Les principales méthodes :
- BCG : méthodes d’analyse des portefeuilles d’activité
- ADL : méthodes d’analyse des portefeuilles d’activité
- Mc Kinsey : méthodes d’analyse des portefeuilles d’activité
- Clarke et Brennan : méthodes d’analyse des portefeuilles d’activité, de ressources, de clients et de technologie mettant en avant les synergies possibles entre DAS.
- Matrice d’orientation du développement international


La matrice BCG


FORTVedettes
Contribuent à la croissance et s’autofinancentDilemmes
Contribuent à la croissance mais réclament des liquiditésFAIBLEVaches à lait
Contribuent peu à la croissance mais fournissent des liquiditésPoids morts
Contribuent ni à la croissance ni aux profitsFORTFAIBLE




Utilisation
des liquidités
Taux de
croissance du DAS









PDM dans le DAS

Génération de liquidités






Préconisations selon l’analyse


FORTVedettes
Maintien
RenforcementDilemmes
Renforcement
Segmentation
AbandonFAIBLEVaches à lait

MaintienPoids morts
Maintien sans effort
Abandon
SegmentationFORTFAIBLE




Taux de
croissance du DAS











PDM dans le DAS


Pour que le produit reste un produit vedette, il faut jouer sur la PDM et l’avantage concurrentiel basé sur les coûts afin d’avoir le prix le plus faible. La production cumulée la plus importante possible permet d’avoir des effets d’expérience provoquant alors une activité de volume.

La matrice BCG n’est utilisable que pour les activités de types volume


VedettesDilemmes

Vaches a lait

Poids morts
 Scénario idéal

 Scénario catastrophe







La matrice ADL : présentation


Maturité du secteur
Position compétitiveIntroductionCroissanceMaturitéDéclinDominanteDéveloppement naturelForteFavorableDéveloppement
séléctifDéfavorableMarginale


 Réorientation

 Abandon


On distingue cinq positions concurrentielles

Dominantes : ce sont celles qui possèdent une supériorité évidente en raison de leurs nombreux atouts. L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge de manœuvre considérable.

Fortes : ce sont celles qui disposent de possibilités d’action importantes. L’entreprise bénéficie d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents.

Favorables : tout en possédant certaines forces, elles sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. L’entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s’appuyer pour améliorer sa position.

Défavorables : ce sont celles qui font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. L’entreprise dégage des résultats qui lui autorisent de se maintenir mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position.

Marginales : ce sont celles qui ne doivent leur survie qu’à la bienveillance des concurrents. L’entreprise enregistre des résultats insuffisants mais dispose néanmoins de quelques chances de s’en sortir si elle réagit en conséquence.


Le degré de maturité du secteur

Phase de démarrage : période d’innovation où il s’agit d’imposer un nouveau produit ou une nouvelle technologie par substitution aux éléments existants.

Phase de croissance : le marché est crée et se développe rapidement ce qui exige, pour y jouer un rôle, des capacités à mobiliser un potentiel pour accroître sa production et assurer la logistique et la distribution.
Phase de maturité : les positions sont établies et les positions ne peuvent se faire qu’au dépend de concurrent immédiat.

Phase de déclin : le marché n’est plus occupé que par quelques firmes puissantes qui ont peu à gagner à l’affrontement. On assiste plutôt à des manœuvres de dissuasion ou de guerre froide.




Position compétitive
Dominante



Forte




Favorable


Défavorable


Marginale
Forte rentabilité
+
Fort besoin d’investissement
=
AutofinancementForte rentabilité
+
Fort besoin d’investissement
=
Fort excédent de liquidité
Faible rentabilité
+
Fort besoin d’investissement
=
Fort déficit de liquiditéForte rentabilité
+
Fort besoin d’investissement
=
Autofinancement

Rentabilité







Risque
concurrence








Besoin financier


Risque sectoriel





Modalités de mise en œuvre d’un modèle d’affaires
Business Model



QUI ? Gestion de la relation client COMMENT ? Gestion des infrastructures
Comment gérer la relation avec Comment organiser son infrastructure, ses ressources,
les clients, entraîner leur satisfaction, son savoir-faire et la structure de coût qui en résulte,
générer des revenus pour être gagnante ? gérer sa chaîne de valeur et ses processus, nouer les alliances adéquates pour être performantes.







QUOI ? Produit COMBIEN ? Aspect financier
Quelle est l’offre de produits et de services Quel est le modèle de revenu ? de profit ? prévu pour
mise sur le marché ? Sa valeur (bénéfice) pour durer.
pour les clients, les aptitudes à la délivrer pour être innovante.

Business Model


Client valeur pour Produit ressources pour Infrastructures



 Personnalisation Cible Ressources
Sentir



 Distribution Proposition de valeur Activités/processus
Servir
- communauté - qualité - chaîne de valeur
- canaux - délais - processus décision
- intermédiaires - variété - marche

 Communauté Aptitude Alliance réseau
Fidéliser




 Revenus = Valeur ajoutée + Coûts

Prix Profits






Liens entre les composants d’un business model



Valeur pour

Innovation produit Relation client

Ressources pour




Ressources pour
Ressources pour Revenu pour

Construit sur



Coût pour


Gestion infrastructures Aspect financier


Ressources pour




Matrice Mc Kinsey

Attrait de l’industrieElevéMoyenFaibleForce compétitiveElevée
Gagnants
GagnantsDilemmesMoyenne
Gagnants

Acceptables

Perdants
Faible
Profitables

Perdants

Perdants

FACTEURSATTRAIT DE L'INDUSTRIEFORCES DE L'ACTIVITEFACTEURS DE MARCHE
Taille du marché et des principaux segments
Taux de croissance annuelle du marché et des segments
Diversité du marché
Sensibilité au prix, au service, caractère cyclique
Clients captifs

Part sur le marché global et sur les différents segments
Croissance annuelle de l'entreprise et pour les différents segments
Capacité d'influence sur le marché
Part des clients captifs
FACTEURS CONCUR-
RENTIELS

Types de concurrents
Degré de concentration
entrées et sorties
changements des parts
degré et formes d'intégration

Changement de la part relative
degré de vulnérabilité
niveau d'intégration
FACTEURS FINANCIERS ET ECONOMIQUES

Rentabilité, marges
économies d'échelle
barrière à l'entrée et à la sortie
taux d'emploi des capacités

Performance financière
valeur ajoutée
tout avantage concurrentiel
problèmes pour l'entrée et la sortie
taux d'emploi des capacités
FACTEURS TECHNOLOGIQUES

Maturité ou instabilité de la technologie
complexité
différenciation
brevets
processus de fabrication

Capacité à faire face aux changements
types et étendue des compétences
patrimoine technologique
FACTEURS SOCIO-POLITIQUES

Tendances sociales environnement légal et réglementaire
influence des groupes de pression
influence des pouvoirs publics
syndicalisation

Flexibilité de l'entreprise
pouvoir de négociation
agressivité de l'entreprise
réseau de relations

d'après Rothschild, 1976


- Evaluation des facteurs externes
L’évaluation des facteurs se fait sur une échelle en 5 points. On peut classer les facteurs en 2 groupes selon qu'ils affectent ou non toutes les entreprises présentes de la même façon.

- Positionnement du DAS sur la matrice
Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l'industrie considérée et la part de marché de l'entreprise est visualisée par une zone hachurée.

Formulation de stratégies pour chaque activité
Au positionnement d'un DAS sur la matrice peuvent être associées :
des priorités d'investissements
des orientations stratégiques
Si ces recommandations constituent des points de repères valides, ces stratégies ne doivent pas être suivies aveuglément.


Attrait de l’industrieElevéMoyenFaibleForce compétitiveElevéeMaintenir le leadership
Investissements de croissance Maintenir position
Suivre développement
Investissements de croissanceRentabiliser
Réallouer ailleurs Moyenne
Accroître l’effort
(danger de marginalisation)
Investissements de croissance Rentabiliser prudemment
Récolter, désinvestir Retraite sélective
Sélectionner Faible
Doubler la mise ou abandonner
Récolter, désinvestir Retrait progressif et sélectif
Sélectionner Désinvestissement
Sélectionner 
Clarke & Brennan : méthode et gestion des synergies entre activités

C’est une méthode d'analyse de portefeuille d'activités, de ressources, de clients et de technologies, mettant en avant les synergies possibles entre DAS
La méthodologie conçue pose explicitement le problème de la recherche des effets de synergie entre activités(Clarke & Brennan, 1990).
Les auteurs proposent l'utilisation conjointe de quatre portefeuilles : le portefeuille « produits/marchés », le portefeuille « ressources », le portefeuille « clients » et le portefeuille « technologies ».


Le développement international : la matrice d’orientation

On considérera ici les dimensions suivantes :
l’attrait des pays ou des zones;
la position concurrentielles sur ces pays ou ces zones des activités envisagées.
Le croisement des ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international


La construction de cette matrice peut s’effectuer en 4 étapes

- Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents
- Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations.
- Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations.
- Porter les couples pays/prestations sur la matrice.


VII. Le diagnostic des compétences et des ressources

Distinctive competence [Selznick, 1957]
Resources & services [Penrose, 1959]
The resource-based view of the firm [Wernerflet, 1984]
Core competencies [Prahalad, 1990]
(connaissance + aptitude) * coordination
Firm resources [Barney, 1990]
Capabilities [Grant, 1991]
Dynamic capabilities [Teece, 1997]











THEORIE: Modèle des ressources et des compétences (MRC)


Une société est vue comme un portfolio de ressources :
- pour générer des avantages concurrentiels
- plutôt qu’un portfolio de produits


FacteursOrganisation industrielleResource-based viewAvantage concurrentielPositionnement dans le secteur industrielPossession de ressources et d’aptitudes uniquesDéterminant profitStructure du secteur et positionnementType, quantité et nature des ressourcesFocus d’analyseExterneInterneIntérêt majeurCompétitionRessources et compétencesChoix stratégiquesChoisir un secteur attractif et une position attrayanteDévelopper des ressources et des aptitudes uniques

Définitions et approche RBV
Types de ressources
Création de valeur
Logique de transaction Vs logique de relation

Priorités du modèle d’entreprise

Produit/marché Vs constellation de valeur
Capacités liées à l’activité …
Capacités «managériales» …
Capacités relationnelles et transformatrices
Capacités génératrices et intégratives
Capacité de définition d’une culture (Culturing capability)
Capacité de modélisation (Business modeling capability)
Capacité de coordination (Coordination capability)


Ressource Vs Compétence (capability) (Wernerfelt, 1984)
Une ressource
- Conçue comme une force (ou une faiblesse) d’une firme donnée,
actif, tangible ou intangible, associée de manière quasi-permanente à la firme
- Actifs disponibles et utilisables pour détecter et gérer les occasions favorables (opportunités) ou défavorables (menaces) de création de valeur pour les clients
- Elles comprennent les capacités et autres formes d’actifs (physiques …)
- Elles peuvent appartenir à l’entreprise ou être accessibles par elle
- Les sociétés utilisent leurs ressources grâce à un effort de coordination

Une ressource doit être unique [Barney, 1991]
- Valeur : pour exploiter des opportunités ou neutraliser une menace
- Rareté : pour éviter leur acquisition par les concurrents
- Non-imitation : pour empêcher les concurrents de répliquer la stratégie
- Longévité : garantir l’avantage dans la durée
- Non-substitution : pour conserver sa valeur
- Appropriation : capacité d’exploitation par l’organisation pour en tirer profit


Ressource Vs Compétence (capability) (Grant, 1991) FAIRE
Une compétence ou capacité (capability)
- aptitude d’un ensemble de ressources à réaliser une tâche ou une activité
- Savoir-faire en action
- Coordination et intégration des savoir-faire
- Schémas reconductibles d’actions destinées à exploiter les actifs pour créer, produire et fournir des offres (produits et services sur le marché)
- Possibilité d’entretenir (faire perdurer) la mise en œuvre coordonnée de ressources pour atteindre les objectifs de l’entreprise


Types de ressources (Siripong, 2000)
Physiques
- Usines, localisation, accès aux matériaux, brevets …
Humaines
- Formation, expérience, compétences, réseaux de relations, …
Organisationnelles
- Structure de reporting, contrôle, planification, systèmes d’information
- héritage politique et culturel, savoir-faire (connaissances accumulées)
Technologiques
- Sources d’opportunités et d’avantages concurrentiels, surtout à l’exportation
Financières
- Disponibilité du capital, …
Réputation
- Confiance: honnêteté, intégrité, fiabilité …
- Image …

Formulation d’une stratégie (Grant, 1991)
Identifier les ressources de la firme
Identifier les compétences (capabilities)
Apprécier le potentiel (d’avantage) de ces ressources et compétences
- Valeur
- Rareté
- Non-imitation
- Longévité
- Non-substitution
- Appropriation

Sélectionner la stratégie
Stratégie émergente ?
En créant le bon ensemble de pré-conditions pour provoquer cette émergence.
Donc en développant des compétences perçues comme facteurs critiques de succès


Développement de compétences
Une entreprise peut :
Exploiter ses compétences pour ses offres actuelles

Construire des compétences, changer ses actuelles compétences et en acquérir de nouvelles

Exploiter l’effet de levier des compétences existantes pour créer de nouvelles offres (ou exploiter de nouvelles opportunités sur le marché)


Création de valeur DEFINITION
Wallin, 2000
- Création de valeur :
- Processus de co-production d’offres (produits, services, information et relations) dans le cadre d’un échange bénéficiant à la fois au vendeur et à l’acheteur
- Cet échange peut faire intervenir d’autres acteurs comme les sous-traitants et les clients de l’acheteur
- Les parties prenantes agissent en synergie pour mener à bien les activités génératrices de valeurs positives pour chacune d’entre elles
- Constellation de valeur :
- L’ensemble des acteurs interactifs dans un processus de coproduction ou d’interaction où l’offre de valeur (proposition de valeur ?) est l’élément central
- Évolue sans cesse
-Harmoniser les capacités de l’entreprise (et ses partenaires) et la création de valeur du client (et de ses clients)


Logique de transaction Vs logique de relation (Ramirez, 2000)
- La logique de transaction
- Part du principe que chaque transaction devrait couvrir ses propres coûts et dégager une marge bénéficiaire

- Dans une logique de relation
- Les relations avec le client se prolongent dans le temps et sont envisagées en terme de cycle de vie
- Elle prend en compte l’ensemble des transactions avec le client
- Ce type de rapport nécessite un investissement initial pour générer ultérieurement des bénéfices








Produit/marché Vs constellation de valeur (Ramirez, 2000)
- Personnalisation & ciblage
Cible
Proposition (
Compétence (

Customisation


Capacités






Produits



Marchés Clients


Offre DEFINITION (Wallin, 2000)
- Offre (proposition de valeur) :
- Ensemble limité d’interactions humaines concentrées, aptes et destinées à générer un échange positif et une valeur pour le client
3 dimensions:
- PHYSIQUE ou contenu matériel
Produit, emballage, qualité et fiabilité …
- SERVICE ou contenu immatériel
Distribution, assistance technique, modification apportée au produit, formation, conseil en ligne, intervention en cas de problème, assurances, documentation, marque, traitement des réclamations, facturation, systèmes d’information …
- PERSONNE ou contenu humain
Relations inter-personnelles, réseaux, partenariats à long terme, confiance mutuelle, réputation, …


Priorités du modèle d’entreprise (Ramirez, 2000)
- Orientation client
- Comment conserver et développer sa clientèle existante?
- En reconsidérant ses capacités (supprimer, changer ou acquérir)
- Management au plus juste
- Comment conserver et exploiter des capacités existantes?
- Pour développer des offres inédites
- Et améliorer la création de valeur
- Recentrage sur les capacités
- Idem pour nouveaux clients
- Formation du marché
- Nouvelles capacités pour nouveaux clients

Capacités liées à l’activité … (Wallin, 2000)
Qui consiste à :
-Accéder aux ressources, les développer et les sauvegarder
- Concevoir et développer des offres
- Assurer la création proprement dit
- Production, montage, auto-sélection par le client
- Mettre l’offre à disposition des clients
- Publicité, commercialisation, livraison
- Développer et cultiver les relations avec les clients
- Développer des relations avec les acteurs
- externes et internes de l’entreprise


Capacités «managériales» … (Wallin, 2000)
qui commandent …
- Le mode d’organisation, de développement d’allocation des ressources
- La construction et la modification de la mission et des priorités
- La gestion du temps et la stratégie qui en découle

et comprennent notamment
- La définition de ce qui est réalisable, impossible, souhaitable ou non désirable, acceptable ou inacceptable,
- La définition, le suivi, la sanction et la récompense des performances
- Les décisions relatives aux tâches et à l’allocation des ressources,
- y compris répartition des obligations et responsabilités
- L’amélioration de la qualité du dialogue


Capacités relationnelles et transformatrices (Wallin, 2000)
- Capacité relationnelle (Customer-interaction capability)
- Liée au développement et au maintien des relations avec les clients:
- Connaissance du client (Customer intelligence)
Collecte, interprétation et exploitation des informations relatives au marché
- Relation avec le client (Customer linking)
Établissement de rapports de collaboration durable avec les clients (fidélisation, …)

- Capacité transformatrice (Transformative capability)
- Liée à la conception et au développement d’offres (Offering design)
avec ses 3 dimensions: physique, service & personne
- destinée à permettre au client de créer de la valeur
- à un coût inférieur au potentiel perçu de création de valeur






Capacités génératrices et intégratives (Wallin, 2000)
- Capacité génératrice (Generative capability)
- Repose sur l’aptitude à inventer des formes d’offres inédites
- Capacité d’innovation
Création (brevet, …)
- Capacité d’exécution
Processus d’activité performants

- Capacité intégrative (Resource-integration capability)
- Autorise le déploiement des ressources à l’intérieur et à l’extérieur des frontières de l’entreprise
- Intégration interne
Extraire de la valeur de la gestion des interrelations
- Intégration externe
Intégration des ressources propres avec celles de ses partenaires


Capacité de définition d’une culture (Culturing capability)
- CULTURE [Schein, 1996]
- Agrégat de principes fondamentaux, communs
-que le groupe a acquis en résolvant ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne,
- considérés comme suffisamment pertinents pour être transmis aux nouveaux en tant que manière de percevoir, penser, ressentir ces problèmes

- Socialisation (Socialization capability)
- Se rapporte au processus d’enseignement et de partage des valeurs ou de leur transmission aux membres de l’organisation et de la constellation de valeur
- Construction des rôles (Role modeling capability)
- A trait à la manière dont les acteurs de référence (leaders) expriment les valeurs de l’entreprise à travers leur comportement
Réaction aux crises, allocation des ressources, attribution des récompenses, sélection des talents …

Capacité de modélisation (Business modeling capability)
- Capacité d’absorption (absorptive capacity)
- Aptitude à apprécier la valeur d’une information nouvelle, souvent venue de l’extérieur, et à l’intégrer dans sa base de connaissance
- Similaire à la prévision [Hamel, 1994]
Aptitude à déceler des changements (des tendances) dans l’environnement et à identifier le décalage entre les capacités existantes et les capacités futures
- Conceptualisation (Conceptualizing)
- Transformat,HIS›£ÎÙP
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